德國企業(yè)的管理模式詳細介紹
德國企業(yè)的管理模式詳細介紹
德國的企業(yè)管理模式則是近年來受到世界企業(yè)界廣泛推崇和學(xué)習，那么大家想知道德國企業(yè)的管理模式嗎?小編給大家整理了德國企業(yè)的管理模式的相關(guān)資料，讓我們一起來了解一下吧。
德國企業(yè)的管理模式
目前世界上有三大企業(yè)管理模式，除了美國日本外，就是德國模式。長期以來，一提到科學(xué)先進的企業(yè)管理模式，很多人都將目光盯著世界上最發(fā)達的國家——美國，然而在美國現(xiàn)在正在努力研究并學(xué)習德國的企業(yè)管理，因為德國的企業(yè)管理更有活力并且有效。 德國的管理模式的特點是實行職工參與的企業(yè)管理的的管理模式，生產(chǎn)沒有競爭對手的獨家產(chǎn)品，獨一無二的雙軌教育，堅持走市場營銷國際化之路，以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的顧客導(dǎo)向作風。
德國是實行職工參與企業(yè)管理制度最好的一個國家，這也是德國戰(zhàn)后經(jīng)濟發(fā)展較快的一個重要原因。在德國，德國工人參與企業(yè)管理有法律的保障，德國的《職工參與管理法》規(guī)定，大型企業(yè)要按對等原則由勞資雙方共同組成監(jiān)事會，然后再增加一位中立人士擔任主席，當雙方意見不一致時，設(shè)立調(diào)節(jié)委員進行調(diào)節(jié)。如還不能解決，則由監(jiān)事會主席裁定。這就使得勞資雙方的關(guān)系十分融洽，企業(yè)的的重大決策有了員工的參加保證了管理層與員工之間的經(jīng)常溝通，從而使得雙方增進了了解，達成共識。同時由于員工以主人翁的身份參與企業(yè)的管理，員工的勞動生產(chǎn)率大大提高了。
生產(chǎn)沒有競爭對手的獨家產(chǎn)品。德國企業(yè)早在五六十年代就已經(jīng)注意到日本的鋼鐵、汽車、照相機和家用電器方面的競爭力與日俱增，便及時的將生產(chǎn)重點轉(zhuǎn)移到了對人員、技術(shù)和投資要求更高的大型企業(yè)設(shè)備、精密機床和高級光學(xué)儀器等產(chǎn)品上。德國企業(yè)認為既然一臺精密儀器能抵得上幾萬臺彩電，一臺高級光學(xué)儀器能抵得上幾萬架照相機，何必要在彩電和照相機方面同日本競爭呢。因此在德國企業(yè)，發(fā)展一般產(chǎn)品不是其研究方向，要搞就搞世界領(lǐng)先水平高難度的別人一時無法研制出來的產(chǎn)品。據(jù)美國《幸?！冯s志報道：德國大約30% 的出口商品在國際市場上沒有競爭對手的獨家產(chǎn)品，其價格有德國的出口商說了算。目前，德國在大型工業(yè)設(shè)備、精煉化工產(chǎn)品、精密機床和高級高級光學(xué)儀器等方面擁有無可爭辯的優(yōu)勢。
獨一無二的雙軌制教育。所謂的雙軌制教育就是指接受職業(yè)培訓(xùn)的青年人在企業(yè)學(xué)習實際操作和在職業(yè)學(xué)校里學(xué)習理論知識平行進行。在德國任何一個從普通中學(xué)畢業(yè)的青年，都可以在國家規(guī)定的學(xué)習職業(yè)中選擇一項，向招收學(xué)徒的企業(yè)報考，錄取后學(xué)習三年，每周三天半到四天在企業(yè)學(xué)習實際操作和知識，一天到兩天去職業(yè)學(xué)校學(xué)習理論知識，企業(yè)與學(xué)校密切配合，共同負起培養(yǎng)企業(yè)員工的責任。對有些企業(yè)里找不到培訓(xùn)崗位或由于企業(yè)太專業(yè)化，不能完成綜合性企業(yè)承擔的培訓(xùn)職能時，則由跨企業(yè)的職業(yè)培訓(xùn)中心擔當起企業(yè)的角色。德國的雙軌制教育有效地保證了理論與實踐的結(jié)合，年輕人就業(yè)時能馬上適應(yīng)了工作的需要，同時也使得德國企業(yè)員工特別是一線工人的整體素質(zhì)十分優(yōu)良。
堅持走市場營銷國際化之路。善于在國外市場上建立自己的分支結(jié)構(gòu)(一般是銷售和服務(wù)機構(gòu))，是德國企業(yè)經(jīng)營管理的又一大特色。他們認為只有市場營銷國際化，才能使企業(yè)有賴以生存的空間。在德國，企業(yè)十分重視讓企業(yè)的管理人員去國外工作或在國外擔任一個職務(wù)，并且這些在國外的管理人員大多擁有兩個或者兩個以上的不同學(xué)科的學(xué)位，其中較多的是擁有工程和經(jīng)濟學(xué)的學(xué)位。所以德國的企業(yè)經(jīng)營由于他們有工程師的專業(yè)知識和經(jīng)濟學(xué)家的頭腦，在加上豐富的對外工作經(jīng)驗，從而保證他們在工作中能夠得心應(yīng)手、應(yīng)對自如。 目前在德國最大的25家公司總經(jīng)理中，有15人曾在國外工作過很長時間，企業(yè)中的中上層經(jīng)理由于他們特別重視國際經(jīng)濟管理，所以他們對有關(guān)國際市場競爭對手了如指掌，知己知彼，具有豐富的戰(zhàn)勝競爭對手的經(jīng)驗。
以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的顧客導(dǎo)向作風。以德國的質(zhì)量管理的代表汽車工業(yè)為例說明。一是有健全的質(zhì)量管理機構(gòu)與體系，各汽車公司從上到下都有專門地方質(zhì)量管理機構(gòu)，質(zhì)量管理部直屬于董事會領(lǐng)導(dǎo)，各個汽車公司的質(zhì)量管理人員數(shù)量都很大;二是十分強調(diào)質(zhì)量預(yù)防，德國各個汽車公司規(guī)定在產(chǎn)品研究過程中，質(zhì)量管理人員要參與設(shè)計質(zhì)量的審查工作，對外購原材料和零配件的質(zhì)量管理不是進廠時的嚴格檢驗，而是檢查協(xié)作供貨單位的質(zhì)量管理系統(tǒng)和工作情況，生產(chǎn)過程中，重點不是挑出不合格的產(chǎn)品，而是保證形成一個能穩(wěn)定生產(chǎn)合格品的生產(chǎn)系統(tǒng);三是有扎實的質(zhì)量管理措施，如嚴格的產(chǎn)品檢測制度，德國著名的汽車公司——奔馳公司每天要從生產(chǎn)線上抽出;兩輛汽車，對1300個點進行全面檢測，對2.6萬家協(xié)作廠商所提供的零部件也進行同樣檢查，只要發(fā)現(xiàn)一箱外協(xié)零部件不合格，此批產(chǎn)品就要全部退回;四是良好的售后服務(wù)，在德國奔馳公司就有1244個維修站，工作人員達5.6萬人，在國外170個國家和地區(qū)設(shè)有4000個左右的推銷與服務(wù)站，職工達5.7萬人。
德國能在第二次世界大戰(zhàn)后在沒有其他國家的援助下迅速崛起，除了有德國人自己艱苦的努力還與其先進的管理模式有這不可分割的聯(lián)系。一個優(yōu)良的管理模式能帶動一個企業(yè)甚至一個國家的經(jīng)濟的全面復(fù)蘇，同時我們也看到了經(jīng)濟管理理論的充分實踐與提高所帶來的巨大收益。在我國現(xiàn)在經(jīng)濟發(fā)展迅速的同時也要注意經(jīng)濟管理模式的更新與改善防止出現(xiàn)經(jīng)濟過熱、通貨膨脹的不良反應(yīng)。
德國企業(yè)文化
德國企業(yè)文化體現(xiàn)出企業(yè)員工具有很強的責任感。這種責任感包括家庭責任、工作責任和社會責任，他們就是帶著這樣責任感去對待自己周圍的事物。企業(yè)對員工強調(diào)的主要是工作責任，尤其是每一個人對所處的工作崗位或生產(chǎn)環(huán)節(jié)的責任。
德國企業(yè)非常重視產(chǎn)品質(zhì)量，強烈的質(zhì)量意識已成為企業(yè)文化的核心內(nèi)容，深深植根于廣大員工心目之中。大眾公司在職工中樹立了嚴格的質(zhì)量意識，強調(diào)對職工進行職業(yè)道德熏陶，在企業(yè)中樹立精益求精的質(zhì)量理念。
德國人愛好技術(shù)、鉆研技術(shù)、崇尚技術(shù)的價值觀已深入人心，成為一種自覺的行為。
德國企業(yè)非常注重實際，他們以精湛的技術(shù)、務(wù)實的態(tài)度和忠誠的敬業(yè)精神進行經(jīng)營。
總之，德國企業(yè)文化是規(guī)范、和諧、負責的文化。所說規(guī)范就是依法治理，從培訓(xùn)中樹立遵紀守法意識和對法律條文的掌握，從一點一滴做起，杜絕隨意性和靈活性。和諧，就是管理體制的順暢，人際關(guān)系的和諧。負責，就是一種企業(yè)與職工雙方互有的責任心，即職工對企業(yè)負責任，企業(yè)對職工也要負責任，企業(yè)與員工共同對社會負責。
德國企業(yè)的過人之處
學(xué)創(chuàng)新
德國管理學(xué)大師赫爾曼·西蒙在其所著《隱形冠軍》一書中曾經(jīng)以大篇幅介紹過德國企業(yè)對創(chuàng)新的重視：
首先，幾乎所有的德國企業(yè)對創(chuàng)新研發(fā)普遍都很重視，特別是那些隱形冠軍企業(yè)，每年研發(fā)投入占銷售額比例為6%，這個數(shù)字是世界上1000家研發(fā)最強企業(yè)的1.66倍。
其次，德國企業(yè)不是傳統(tǒng)印象中的“技術(shù)狂人”，而是有著清晰的商業(yè)頭腦。德國企業(yè)創(chuàng)新的方向由技術(shù)和市場需求共同推動。例如99歲的寶馬在幾年前預(yù)測到“搭車”的趨勢，就開發(fā)了Drive Now(即時出行)業(yè)務(wù)，在美國和英國推廣，現(xiàn)在客戶數(shù)量已經(jīng)突破50萬。
第三，德國企業(yè)強調(diào)內(nèi)部小團隊創(chuàng)新作業(yè)，這可以減少不必要的內(nèi)耗和提升效率。例如德國軟件業(yè)巨頭SAP有一個五個人的團隊開發(fā)出一款app，希望將大量涌入德國的移民申請難民身份的流程從6到9個月降至4個月，幫助難民更快地投入新生活。
第四，高層管理者親自掛帥創(chuàng)新工作，并參與到所有開發(fā)的細節(jié)。
德國企業(yè)的創(chuàng)新精神根植于其深重的憂患意識當中。“不創(chuàng)新就會死”是許多德國企業(yè)掌門人經(jīng)常掛在嘴邊的話，從科技公司，大型車企到零配件生產(chǎn)集團，德國各行各業(yè)在創(chuàng)新這個問題上如臨深淵，如履薄冰——在互聯(lián)網(wǎng)+的時代，不創(chuàng)新會被競爭對手打敗，被新行業(yè)取代，甚至可能被整個時代淘汰。反觀大部分的中國企業(yè)，“重生產(chǎn)輕專利、重有形輕無形、重制造輕創(chuàng)造”，因為不掌握核心技術(shù)而淪為專利“打工者”的例子屢見不鮮，這一切已經(jīng)成為了嚴重阻礙企業(yè)發(fā)展以及我國經(jīng)濟社會進步的重要原因。
如何從低附加值、勞動密集型模式轉(zhuǎn)向追求高附加值、高技術(shù)含量模式，從中國制造轉(zhuǎn)向中國創(chuàng)造，從行業(yè)被動接受者角色轉(zhuǎn)向掌握主導(dǎo)權(quán)角色，將是中國企業(yè)要向德國企業(yè)好好學(xué)習的重要命題。
學(xué)服務(wù)
如果創(chuàng)新是德國企業(yè)發(fā)展的發(fā)動機，那么服務(wù)則是德國企業(yè)的生命線。
德國企業(yè)的服務(wù)精神首先體現(xiàn)在對客戶的重視。例如西門子公司提出的經(jīng)營理念是“我們希望顧客回來，不希望產(chǎn)品回來”。因此，他們努力滿足客戶的每一個要求。生產(chǎn)衛(wèi)生潔具的凱樂瑪公司的服務(wù)也非常有特色。他們常把客戶請到公司，傾聽客戶的意見，并按客戶的要求設(shè)計產(chǎn)品，基于良好的客戶服務(wù)，盡管凱樂瑪公司的產(chǎn)品價格比同類產(chǎn)品高出30%，但還是牢牢保持著較高的市場份額。
德國企業(yè)的服務(wù)精神還體現(xiàn)在對產(chǎn)品品質(zhì)的精益求精。在德國企業(yè)的概念中，沒有物美價廉的產(chǎn)品，只有精品和次品?；诹己玫漠a(chǎn)品質(zhì)量，戴姆勒─克萊斯勒公司敢向世人做出很有氣魄的廣告：“如果有人發(fā)現(xiàn)奔馳汽車發(fā)生故障被修理車拖走，我們將贈您一萬美金。”
近年來，隨著中國服務(wù)業(yè)的快速發(fā)展，中國企業(yè)的服務(wù)精神也在逐漸復(fù)興。種種現(xiàn)象的出現(xiàn)說明中國企業(yè)已經(jīng)認識到了服務(wù)的重要性，認識到市場競爭已經(jīng)從單純的產(chǎn)品、技術(shù)競爭走向了服務(wù)競爭。我們可以期待，未來服務(wù)精神也能成為中國企業(yè)的一個重要標簽。
添加微信加入德國游學(xué)
學(xué)管理
在企業(yè)管理界，德美之爭從未停歇。作為企業(yè)管理理論的發(fā)源地，德國的企業(yè)管理帶有濃厚的理性主義的氣質(zhì)，其核心有三點：職業(yè)培訓(xùn)模式、職工共決機制以及企業(yè)文化熏陶。
德國是世界上進行職業(yè)培訓(xùn)教育最好的國家之一，具有完善的職業(yè)培訓(xùn)和職工廣泛參與管理機制。其法律規(guī)定的職業(yè)培訓(xùn)有三項：一是帶職到高等學(xué)校學(xué)習;二是企業(yè)內(nèi)部進修;三是由勞動總署組織并付費的專項職業(yè)技能培訓(xùn)。由于德國重視職業(yè)培訓(xùn)教育，企業(yè)員工隊伍的整體素質(zhì)十分優(yōu)良。
德國職工參與管理的主要形式是共決制，即職工參與企業(yè)的管理和決策的形式，企業(yè)共決的形式可分為兩種：一種是監(jiān)事會內(nèi)的職工代表制，監(jiān)事會由勞資雙方共同派代表組成，負責監(jiān)督企業(yè)權(quán)力的行使，控制企業(yè)的預(yù)算，負責任免企業(yè)董事會的人選。另一種是職工委員會，職工委員會是企業(yè)中除工會外另一合法群眾組織，它在有關(guān)職工的勞動紀律、錄用與解雇、工時、休假、住房分配等問題上與資方享有共同決定權(quán)，在其他一些生產(chǎn)管理等問題上也享有咨詢權(quán)和建議權(quán)。這種由勞資雙方共同治理企業(yè)的做法不但使勞資關(guān)系融洽，減少了工人與管理層之間的矛盾和沖突，形成了比較穩(wěn)健的內(nèi)部制衡機制，能較為充分地反映和體現(xiàn)職工利益，使勞動生產(chǎn)率得以大大提高。
德企員工的忠誠度舉世聞名，而在此背后起決定作用的是德國企業(yè)文化。幾乎所有的德國企業(yè)都擁有自己獨一無二的企業(yè)文化，例如寶馬 “只有每一個人都知道自己的任務(wù)，才能目標一致”。西門子公司的“過去總是開頭，挑戰(zhàn)在后頭”。盡管表述可能千變?nèi)f化，但離不開一個核心理念——以員工為中心。一次對德國中小企業(yè)的調(diào)查中，企業(yè)在評價自身的“內(nèi)在力量”時，79.5%將之歸于職工的忠誠，72.9%為職工的技能素質(zhì)，72.7%為職工的動機，58.4%為靈活性，55.3%為工作環(huán)境?？梢?，德國企業(yè)所注重的要素，全是和職工相關(guān)的。
向德國企業(yè)學(xué)管理，首先要認識到國情不同帶來的文化差異和制度差異。異中求同，吸收德國管理理念中的精華部分——例如關(guān)注員工的發(fā)展;建立圍繞員工職業(yè)生命周期的培訓(xùn)制度;管理層級降維，實行扁平化管理;將企業(yè)文化管理落到實處等等。
學(xué)耐心
曾經(jīng)有一篇刷屏熱文里將德國企業(yè)比喻成“穩(wěn)重而充滿活力的中年人”——“默默地堅持著自己的目標，穩(wěn)定而專注地在一個領(lǐng)域發(fā)展。它們可能是小公司，也可能是慢公司，甚至還可能看起來是笨公司，但穩(wěn)定的業(yè)績和成長表明它們絕不是差公司”。
這種氣質(zhì)盡管看起來顯得與目前追求“一夜成名”、“一夜暴富”的浮躁商業(yè)環(huán)境格格不入，但卻是中國企業(yè)必須仔細琢磨和領(lǐng)悟的。
盤點德國企業(yè)界，甚少有諸如Facebook、Uber這樣一夕之間功成名就的“快公司”，占據(jù)德國商界乃至世界商界的都是幾十年如一日，甚至上百年如一日兢兢業(yè)業(yè)經(jīng)營，努力創(chuàng)新的“慢公司”，例如已經(jīng)285歲的廚房用具品牌雙立人、擁有170年歷史的電子電氣王者西門子以及擁有131年歷史的德國千億級工業(yè)巨鱷博世集團等。
德國企業(yè)的“慢”基于其對細分市場的精準占位。與中國企業(yè)喜好扎堆“追熱點”的特性不同，德國企業(yè)在企業(yè)發(fā)展方向的選擇上顯得更為理智和堅定，它們善于挖掘大市場下細分市場的發(fā)展機遇，并穩(wěn)扎穩(wěn)打形成細分市場的技術(shù)優(yōu)勢。
二是注重產(chǎn)品品質(zhì)。在日益急功近利的中國企業(yè)界，我們應(yīng)該呼吁更多的“慢公司”的出現(xiàn)，愿意沉下心來認真做事，把用戶的體驗做到趨于完美。它們能向人們證明，商界并非只有“同質(zhì)化復(fù)制+資本驅(qū)動+市場運營=IPO”這一固定模式。那些經(jīng)得住誘惑，信念堅定的企業(yè)同樣有著自己獨特的創(chuàng)造價值的路徑和方法，雖樸實無華，但可厚積薄發(fā)。
猜你喜歡：