管理者如何正確理解薪酬管理

　　薪酬管理是人力資源管理的重要組成部分,它作為企業(yè)與員工溝通的重要橋梁之一,對企業(yè)吸引人才和激勵人才有著巨大的作用。建立完善的薪酬管理體系,可以激發(fā)員工的積極性、主動性。那么管理者如何正確理解薪酬管理?

　　一、關于薪酬概念

　　薪酬理念是企業(yè)薪酬激勵體系建設的指引，本質(zhì)上是企業(yè)核心價值觀在人力資源資源領域的重要體現(xiàn)，是要說明在企業(yè)內(nèi)部，應該“激勵什么、反對什么”，通過薪酬激勵體系對于薪酬激勵理念的反應，達到強化企業(yè)核心價值觀的目的。比如，有的企業(yè)特別強調(diào)忠誠，有的企業(yè)特別強調(diào)績效，有的企業(yè)特別強調(diào)創(chuàng)新，有的企業(yè)又特別強調(diào)崗位職責等等。這就要結合企業(yè)的發(fā)展歷史和行業(yè)特點，以至關鍵領導的價值取向等。

　　從我們角度認為，企業(yè)作為一個贏利性組織，追求績效是必須要突出的要求。但是不是一切以績效為導向呢?也需要結合企業(yè)的發(fā)展階段綜合考慮。比如大家都知道華為曾經(jīng)非常強調(diào)“狼文化”，特別強調(diào)績效導向。這種導向在創(chuàng)建之初或者快速發(fā)展階段，確實起到了非常明顯的作用。無論是營銷隊伍，還是研發(fā)隊伍，都是斗志昂揚，攻城拔寨，幾乎戰(zhàn)無不克，創(chuàng)造了商業(yè)史上激動人心的畫卷。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，激情也在漸漸歸于理性，企業(yè)必須要依賴組織系統(tǒng)去參加更大規(guī)模的競爭，所以也開始反思調(diào)整，要在一定程度上體現(xiàn)對于規(guī)則和員工歸屬感的尊重。這樣，就必須要在薪酬理念上進行調(diào)整和更新。

　　在實際操作過程中，要通過問卷調(diào)查和高層研討的方式，特別是與最核心領導層的溝通，引導、總結，提煉出一個企業(yè)的薪酬激勵導向，不僅會指導后續(xù)薪酬激勵體系的設計，而且也會有助于完善企業(yè)的文化理念體系。

　　二、關于薪酬管理模式

　　薪酬模式也是很多人容易混淆的一個基本概念，可謂“模式是個筐，什么都可以往里裝”，以至于造成概念混淆，難以理清脈絡，造成實際操作過程中的混亂。

　　要說清楚薪酬激勵模式，首先就要確定，在一個企業(yè)組織內(nèi)部，我們究竟要根據(jù)哪些要素確定對于員工的激勵?這些要素將直接決定采取什么樣的薪酬模式。

　　從目前理論研究和行之有效的實踐來看，崗位、績效、技能、潛力和市場成為決定員工薪酬激勵水平的關鍵要素，由此在實踐中出現(xiàn)了崗位(或職位)工資制、績效工資制、技能工資制等依據(jù)不同激勵要素形成的激勵模式。崗位工資主要是強調(diào)崗位價值的差異或者內(nèi)部職務級別的高低，崗位或者職務不同導致收入差異較大?？冃ЧべY則主要是依據(jù)績效達成的程度決定個人收入的多少。技能工資則主要是根據(jù)個人技能水平的差異決定薪酬水平的不同。

　　盡管不同的企業(yè)由于行業(yè)屬性不同，在激勵要素的選擇上可能有所側重。以技術為導向的企業(yè)，可能比較強調(diào)技能導向，比如研究所、設計院一類。但是更為重要的是在一個企業(yè)內(nèi)部，一般都會存在不同的崗位，不同崗位的屬性差異決定企業(yè)內(nèi)部的激勵要素也不同。比如技術研發(fā)類崗位，從事的往往是一些短期內(nèi)難以見到效益的工作，但是又是比較重要的，并且和技能的高低有直接的關系，所以較多的體現(xiàn)技能導向。而銷售類崗位，比較多的要體現(xiàn)績效導向。一些管理類崗位雖然難以體現(xiàn)績效導向，但是由于崗位不同，要求的管理能力以及承擔的管理責任與風險也不同，崗位相對價值也不同，所以要體現(xiàn)崗位價值導向。

　　也就是說，從實際操作的有效性來看，一個企業(yè)內(nèi)部激勵必須要兼顧崗位、績效和技能等不同的激勵要素，所以必須要采取混合的薪酬激勵模式。實踐中比較有效的是以“崗位績效工資制”和“技能績效工資制”為主。

　　至于針對高管人員實施的“年薪制”，是以績效考核的跨度為依據(jù)，相對其他員工的“月薪制”而言的。“年薪制”和“計件或計時工資制”在本質(zhì)上都無外乎“崗位績效工資制”或者“技能績效工資制”。

　　在咨詢的實踐中，我們必須要明白，不同的薪酬模式背后需要有不同的邏輯來支撐。對于采取“崗位績效工資制”的崗位，不僅要對崗位相對價值進行合理的評估，而且也要有相應的績效管理體系作為支撐。對于采取“技能績效工資制”的崗位，不僅要對于技能的評定等級有所區(qū)分(比如高級、中級或者初級等等)，也要有針對性的績效管理體系作支撐。

　　崗位級別和技能級別的確定也為后續(xù)人力資源的任職資格體系建設奠定基礎，也是鼓勵員工多通道發(fā)展的工具。

　　三、關于薪酬管理等級

　　薪酬等級里面其實有不同的兩個維度。一個是指崗位的等級，也就是在崗位評估以后設定的崗位等級的多少。在這里就出現(xiàn)了窄帶薪酬和寬帶薪酬的概念，二者是相互對應的。窄帶薪酬就是將崗位級別分的很細，可以達到30多級以上。而寬帶薪酬確實將崗位級別壓縮到幾個左右。薪酬等級的另外一個維度就是薪檔的概念，也就是在每一個崗位等級里面設定不同的檔次。這樣就形成了崗位級別和薪檔相互結合的薪酬等級體系，每一個崗位都會被鎖定在某個崗位等級的某一薪檔上。

　　由此可見，窄帶和寬帶薪酬都可以達到一崗多薪的目的。但是，為什么會發(fā)展出來寬帶薪酬呢?其實設計寬帶薪酬的主要的目的在于減少管理的復雜性，并增加管理的彈性。

　　由于競爭環(huán)境的變化，造成企業(yè)內(nèi)部的崗位也會不斷的變化，企業(yè)內(nèi)部崗位輪換和人員流動也會比較頻繁。在這種情況下，崗位級別設置的越細，管理的難度就越大，彈性也就越小，直接主管的空間也越小，也難以根據(jù)同一崗位不同人員實施不同的薪酬激勵，崗位上的人員也會比較在意級別的提升而不是績效的達成。

　　在有的企業(yè)實施寬帶薪酬甚至沒有明確的薪檔，只要在最大值和最小值之間，都可以根據(jù)不同人員的能力與績效，實現(xiàn)“無級變速”的薪級調(diào)整，極大的增加了管理的彈性，達到有效激勵的目的。

　　所以，嚴格的講，寬帶薪酬并不是一種薪酬模式，而是相對于窄帶薪酬的一種較為靈活簡便的崗位級別處理方式。有的企業(yè)甚至把不同路徑的職業(yè)生涯規(guī)劃或者發(fā)展通道理解為寬帶薪酬，更是謬之千里了。

　　四、關于薪酬水平

　　薪酬水平的確定首先是要了解企業(yè)的總體薪酬水平在同行業(yè)以及本地區(qū)處于什么位置，特別是同等級別的崗位大致是什么水平。其次要在薪酬理念的指導下，通過高層研討確定企業(yè)內(nèi)部的薪酬政策現(xiàn)，也就是要確定不同性質(zhì)、不同級別的崗位分別應該處于行業(yè)的什么水平。

　　需要注意的是，薪酬水平比較的變量要一致，是基本工資的比較，還是總體薪酬水平的比較。如果比較的參照系不一致，就很難保證最終的薪酬水平對外具有競爭性和對內(nèi)的相對公平性。

　　五、關于薪酬結構

　　至于薪酬結構也比較容易理解，就是要確定企業(yè)內(nèi)部不同部門、不同級別的崗位在基本工資和績效工資之間的結構比例。一般來講，越是容易衡量結果的，越是對企業(yè)整體績效產(chǎn)生重大影響的，其薪酬結構中績效工資所占的比重就要相對大一些。比如企業(yè)中高層管理團隊和一線銷售人員，承擔的風險比較大，總體薪酬水平也相對高一些，績效工資的比重也會相對大一些。

　　以上內(nèi)容只是對于薪酬管理體系的簡單梳理，目的在于澄清對于一些基本概念的模糊認識，減少實際工作中的失誤。具體的薪酬激勵體系設計還需要結合企業(yè)的實際，多種角度考慮，并對于以上設計內(nèi)容都應該有不同的方案與高層管理團隊進行充分的研討，才能得出切實可行的有效方案。