我國(guó)企業(yè)薪酬管理制度存在哪些問題

　　企業(yè)的發(fā)展,必然要提高核心競(jìng)爭(zhēng)力,薪酬管理在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中已成為各企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。那么我國(guó)企業(yè)薪酬管理制度存在哪些問題，下面是小編給大家收集的資料。

　　當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，更多地體現(xiàn)在人力資源方面的競(jìng)爭(zhēng)。只有擁有了高素質(zhì)的企業(yè)員工，企業(yè)才可能在日益激勵(lì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得以生存并發(fā)展。家族企業(yè)要吸引和保留高素質(zhì)員工，激勵(lì)他們努力工作，必須建立一套完善的薪酬體系。員工的薪酬不僅僅是一種支付手段，有效的薪酬體系可以使員工發(fā)揮主動(dòng)性、積極性和能動(dòng)性，這將給企業(yè)帶來巨大的收益。

　　我國(guó)眾多的家族企業(yè)，限于自身發(fā)展特點(diǎn)和管理水平，在企業(yè)薪酬管理方面還存在著一些問題，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　1、薪酬設(shè)計(jì)缺乏一定的戰(zhàn)略思考

　　家族企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)，較多考慮的是公平原則、補(bǔ)償性或利害相等原則、透明原則等，而對(duì)整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)缺乏理性的戰(zhàn)略思考。

　　薪酬設(shè)計(jì)上的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，是將家族企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。這種原則具有“天然”的動(dòng)態(tài)性，這主要是由于企業(yè)的戰(zhàn)略管理本質(zhì)上就是一種動(dòng)態(tài)管理。許多家族企業(yè)對(duì)自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考不多，更談不上思考以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

　　在家族企業(yè)中，制定有切實(shí)可行的企業(yè)戰(zhàn)略的公司很少，擁有符合企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)現(xiàn)狀的人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略的更是鳳毛麟角。很多家族企業(yè)老板，并不知道如何在企業(yè)發(fā)展的不同，運(yùn)用不同的薪酬戰(zhàn)略。

　　2、現(xiàn)代薪酬管理理念、方法與技術(shù)導(dǎo)入不足

　　在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)憑借自身的“家族權(quán)威”，在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。那時(shí)企業(yè)初創(chuàng)，規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，薪酬單一，作為企業(yè)家的業(yè)主可以左右逢源、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運(yùn)作，對(duì)于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競(jìng)爭(zhēng)的加劇，這批“老板”們自身素質(zhì)已經(jīng)不能適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展的需要。尤其在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)的把握上更顯匱乏，亟需專業(yè)人員為其出謀劃策。

　　許多家族企業(yè)，由于薪酬管理的理念比較落后，往往還把企業(yè)員工的薪酬更多地看作是企業(yè)的成本支出，為了獲取較多的短期利潤(rùn)而忽視員工的薪酬水平，廣東等地曾經(jīng)出現(xiàn)的“民工荒”，從一個(gè)側(cè)面反映出了這一問題。

　　豐田如何設(shè)計(jì)薪酬福利制度

　　豐田公司員工的關(guān)系是一種長(zhǎng)期的信任關(guān)系——他們希望，在沒有監(jiān)督的情況下，員工也能夠?yàn)楣颈M心盡力，那么長(zhǎng)期下來，公司能夠獲得更大的成功，員工也因此受益。

　　所以，豐田公司一直保持這種薪酬福利制度。

　　(1)員工的薪酬

　　豐田美國(guó)工廠的員工工資包括三個(gè)部分：基本工資，績(jī)效獎(jiǎng)金與業(yè)績(jī)紅包三個(gè)部分。

　　基本工資是豐田根據(jù)行業(yè)工資水平與當(dāng)?shù)貤l件，每半年調(diào)整一次基本工資，三年的“成長(zhǎng)期”結(jié)束，所有成員與小組領(lǐng)導(dǎo)的基本工資都是一樣的。

　　績(jī)效獎(jiǎng)金，表示完成預(yù)定改進(jìn)所獲得的額外收入。這是一種將績(jī)效與酬勞聯(lián)系在一起的額外收入。

　　比如，如果整個(gè)工廠達(dá)到了安全，質(zhì)量，生產(chǎn)率，成本以及出勤率等KPI指標(biāo)，員工就能夠獲得資金。績(jī)效獎(jiǎng)金是一種內(nèi)部生產(chǎn)性指標(biāo)，與銷售不掛鉤，完全在員工的掌控之中，所有員工獲得的績(jī)效獎(jiǎng)金基本上是相同的。業(yè)績(jī)紅包每半年發(fā)一次，主要是由銷售業(yè)績(jī)決定。

　　管理人員紅包：管理人員會(huì)根據(jù)其制定的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，而享受業(yè)績(jī)紅包獎(jiǎng)勵(lì)。

　　(2)豐田的薪酬與福利目標(biāo)：簡(jiǎn)單透明

　　豐田的目標(biāo)是讓員工懂得自己所處的位置，為此豐田提供了一個(gè)“薪酬文件團(tuán)隊(duì)信息庫”給員工，這個(gè)信息庫包括了薪酬系統(tǒng)相關(guān)問題的內(nèi)部文件，豐田每?jī)赡昊仡櫼淮巫约旱男匠暝谄囆袠I(yè)的排名，并形象地體現(xiàn)在“薪酬文件庫”中。

　　豐田在美國(guó)建廠二十多年，目睹美國(guó)三大巨頭在高工資上的痛苦，于是豐田選擇了做員工喜歡的優(yōu)秀雇主，而不是最高工資雇主。豐田相信，選擇高工資長(zhǎng)期來說，對(duì)員工與對(duì)公司都不是最好的。

　　豐田的的基本工資中，工齡工資是重要的一部分，這樣可以鼓勵(lì)員工長(zhǎng)期留下，但這樣緩慢的工資過程也會(huì)使一部分優(yōu)秀員工跳到其它公司。在這樣的情況下，豐田選擇了通過福利來留住員工。

　　豐田人力資源管理手冊(cè)對(duì)福利的描述如下：福利是一種保障員工穩(wěn)定性的方式，可以進(jìn)一步豐田員工的生活，提高公司形象。

　　以穩(wěn)定性和相互信任為基礎(chǔ)的福利包括以下幾個(gè)方面：休假，帶薪休假，短期與長(zhǎng)期病假，退休計(jì)劃，提供進(jìn)修學(xué)費(fèi)，提供靈活工作時(shí)間，為員工提供購(gòu)車折扣，提供無息貸款等，豐田每?jī)赡暾{(diào)整一次福利計(jì)劃。

　　最后，豐田還有一次特殊的福利，比如完美出勤儀式，獎(jiǎng)勵(lì)那些出勤率百分百的員工，一站式的兒童保育及健身中心。每年豐田都要邀請(qǐng)那些出勤率百分百的員工，邀請(qǐng)他們到當(dāng)?shù)伢w育館或劇院，為他們舉辦大型晚會(huì)，公司往往會(huì)邀請(qǐng)一些名星，在晚會(huì)上，包括團(tuán)隊(duì)與賓客在內(nèi)的全部人都會(huì)享受豪華的晚餐，并且有隨時(shí)的抽獎(jiǎng)，獎(jiǎng)品是12輛車。

　　3、薪酬管理隨意性大

　　家族企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展過程中，在市場(chǎng)上表現(xiàn)非常靈活，客觀上適應(yīng)了市場(chǎng)的需要，企業(yè)自身也能迅速發(fā)展起來。在這種快速發(fā)展過程中，規(guī)范化的管理與制度的建設(shè)就相對(duì)落后，對(duì)于薪酬管理的隨意性也比較突出。

　　老板一手創(chuàng)建了企業(yè)，對(duì)于早期企業(yè)內(nèi)員工與各個(gè)崗位比較熟悉，因此他們憑借自己的行政權(quán)威和管理經(jīng)驗(yàn)，以個(gè)人意愿來制定本企業(yè)的薪酬制度。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，這種由老板一人拍板確定的薪酬制度的弊端就會(huì)逐漸暴露出來。因?yàn)檫@種薪酬制度的確立本身透明度較差，員工不清楚自己薪酬水平的確立標(biāo)準(zhǔn)，并且老板對(duì)于薪酬確定的隨意性較大，員工之間薪酬公平性得不到充分保障，最終會(huì)加劇老板與員工之間的矛盾，限制企業(yè)的發(fā)展。

　　4、沒有一套合理的薪酬體系

　　很多家族企業(yè)沒有一套合理的薪酬體系的原因有很多，但是最重要的原因可能有兩個(gè)。第一個(gè)是企業(yè)意識(shí)方面的原因，對(duì)企業(yè)需要一套合理的薪酬體系沒有引起足夠的重視。第二個(gè)原因可能是企業(yè)自身能力的不足，中小家族企業(yè)從事人力資源管理的人員，往往不是專業(yè)的人力資源人員，專業(yè)能力不足，想做也做不了。沒有這樣一套合理的薪酬體系，結(jié)果使得企業(yè)人力資源相關(guān)的體系不能很好的配合起來，甚至有時(shí)形成沖突，降低了公司的人力資源管理效果。更加嚴(yán)重的是員工的薪資標(biāo)準(zhǔn)僅僅由老板根據(jù)當(dāng)時(shí)具體情況和憑經(jīng)驗(yàn)與應(yīng)聘人員談判來確定，隨意性較大，很難保持前后的一致性，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部員工薪資標(biāo)準(zhǔn)的混亂，導(dǎo)致大部分員工都是談判工資，薪酬決策的隨意性強(qiáng)。

　　5、薪酬結(jié)構(gòu)失衡

　　薪酬結(jié)構(gòu)失衡主要有兩種體現(xiàn)：第一種是薪酬結(jié)構(gòu)的失衡。比如在很多中小家族企業(yè)中，福利這一薪酬要素往往沒有引起足夠的重視。薪酬結(jié)構(gòu)失衡會(huì)致使企業(yè)的薪酬體系在運(yùn)行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數(shù)員工在薪酬方面的不同需求，特別是對(duì)員工的短、中、長(zhǎng)期激勵(lì)的組合效果產(chǎn)生影響。

　　很多中小家族企業(yè)，將福利完全變成了保健因素，激勵(lì)效果很差，自助福利的設(shè)計(jì)沒有引起重視。第二種是各類人員的薪酬單元組合比例失調(diào)，如固定工資比例過高，績(jī)效工資比例過低，容易導(dǎo)致薪酬的激勵(lì)作用無法有效發(fā)揮。

　　6、薪酬調(diào)整依據(jù)缺乏，由老板“拍腦袋”決定

　　家族企業(yè)的成功在于企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神和對(duì)機(jī)會(huì)的把握。由于家族企業(yè)創(chuàng)始人在企業(yè)創(chuàng)業(yè)過程中作用至關(guān)重大，該創(chuàng)始人往往在公司處于獨(dú)一無二的地位。企業(yè)員工薪資確定后，是否能加薪，僅憑老板的意志，沒有規(guī)范的薪資晉升機(jī)制。因?yàn)榭?jī)效管理水平較差，公司對(duì)員工的評(píng)價(jià)只能憑感覺、員工的薪酬調(diào)整，缺乏科學(xué)的依據(jù)，到薪酬調(diào)整的階段，員工薪酬調(diào)整的數(shù)額，全部由老板一個(gè)人決定，即使存在問題，因?yàn)槠涞匚坏臋?quán)威性，其他的人也很難改變。員工對(duì)自己的薪資增長(zhǎng)的預(yù)期不明確，損傷了員工的積極性，從而致使員工缺乏工作動(dòng)力。

　　7、薪酬和績(jī)效表現(xiàn)缺乏關(guān)聯(lián)性

　　在大多數(shù)家族企業(yè)，員工的薪酬和績(jī)效沒有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)。員工的薪酬變得極具剛性，沒有較好地體現(xiàn)出薪酬的激勵(lì)作用。在薪酬管理中，實(shí)行動(dòng)態(tài)薪酬的目的，就是讓員工的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)或者個(gè)人業(yè)績(jī)相關(guān)聯(lián)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工之間風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利潤(rùn)共享的一種制度安排。在科學(xué)的薪酬管理中，一般會(huì)通過調(diào)整工資的等差、職位等級(jí)的級(jí)差、薪酬總額的計(jì)劃比例、薪點(diǎn)值的調(diào)整、考核系數(shù)的調(diào)整來讓薪酬“動(dòng)”起來。造成薪酬靜態(tài)化的一個(gè)重要原因是中小民營(yíng)企業(yè)的績(jī)效管理水平較低，沒有科學(xué)的依據(jù)來讓薪酬“動(dòng)”起來。動(dòng)態(tài)薪酬靜態(tài)化最常見的一種形式是績(jī)效工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放沒有和績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，導(dǎo)致“干多干少一個(gè)樣”、“出工不出力”現(xiàn)象的發(fā)生，嚴(yán)重影響了員工的工作積極性。

　　8、忽視薪酬體系中的“精神價(jià)值”

　　一些家族企業(yè)的老板認(rèn)為薪酬就是錢，這是一種極其錯(cuò)誤的想法。廣義的薪酬可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個(gè)部分。外在薪酬是指企業(yè)支付給員工的工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等實(shí)質(zhì)性東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟(jì)資源方面付出代價(jià)。內(nèi)在薪酬是指人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費(fèi)什么經(jīng)濟(jì)資源。正是家族企業(yè)的“唯錢論”，使后者受到了極大的忽視。這是一種很典型的而且也是很原始的薪酬管理觀念，因而員工的人格得不到尊重，優(yōu)秀的人才得不到重視和發(fā)展。在家族企業(yè)中，很多高管和創(chuàng)業(yè)伙伴的離開，不是因?yàn)殄X太少，而是因?yàn)?ldquo;精神價(jià)值”沒有得到恰當(dāng)?shù)募?lì)。

　　9、薪酬激勵(lì)不及時(shí)

　　很多家族企業(yè)老板沒有很好激勵(lì)下屬的技能，這都大大的降低了薪酬激勵(lì)的及時(shí)性。當(dāng)員工通過自己的努力，做出了杰出的業(yè)績(jī)，這個(gè)時(shí)候，如果老板不運(yùn)用包括薪酬激勵(lì)在內(nèi)的激勵(lì)手段，對(duì)員工的行為進(jìn)行及時(shí)的肯定，這會(huì)極大的挫傷員工的積極性。同樣是獎(jiǎng)勵(lì)，如果過上幾個(gè)月，它的作用將大打折扣，對(duì)其他員工的示范作用也將會(huì)大為降低。當(dāng)員工做出一個(gè)公司所倡導(dǎo)的、所鼓勵(lì)的行為時(shí)，他會(huì)一直關(guān)注公司管理層的行為，如果他的行為得不到及時(shí)地激勵(lì)的話，將極大影響其工作主動(dòng)性和熱情。所以，家族企業(yè)老板，請(qǐng)大膽、及時(shí)地去肯定那些優(yōu)秀的員工吧!