企業(yè)如何用薪酬管理留住員工

　　薪酬是企業(yè)支付給勞動者的勞動力成本,其是企業(yè)經(jīng)營性成本的重要組成部分,薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容之一,其已經(jīng)成為企業(yè)管理的核心和重點(diǎn)工作。那么企業(yè)如何用薪酬管理留住員工?

　　在人才流動頻繁的今天，什么樣的薪酬管理體系才能讓員工滿意、讓企業(yè)留住優(yōu)秀員工呢?是不是用最高的薪酬，就能吸引到最優(yōu)秀的員工呢?可現(xiàn)實(shí)中我們經(jīng)?？吹胶芏嗥髽I(yè)為員工提供的薪資報(bào)酬并不比同行業(yè)低，事業(yè)發(fā)展的機(jī)會也很多，但是還是有很多員工輕易就被挖了“墻角”或者選擇離職;抑或年年加薪再加薪，卻仍然擺脫不了員工年年有怨言的困擾?這到底是什么原因造成的呢?企業(yè)該如何制定適合自身現(xiàn)狀而又相對合理的薪酬管理體系，從而達(dá)到持續(xù)激勵員工的目的呢?本文擬從薪酬設(shè)計(jì)和實(shí)施中闡述幾點(diǎn)關(guān)鍵原則和因素。

　　一、薪酬應(yīng)該遵循的重要原則

　　以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的薪酬原則

　　企業(yè)薪酬管理體系的最終目標(biāo)是：實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、提升企業(yè)的外部競爭能力、促進(jìn)內(nèi)部組織的均衡發(fā)展。企業(yè)在不同時(shí)期有不同的發(fā)展戰(zhàn)略，薪酬管理體系也要隨之而變，使那些有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的因素得到提高，從而使薪酬管理體系在實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面發(fā)揮重要作用。一個卓有成效的薪酬管理體系可能在某段時(shí)期非常受管理層的認(rèn)可和員工的歡迎，或者給公司發(fā)展起到重要作用，但是在另一時(shí)期同樣的薪酬管理體系可能由于外界環(huán)境變化、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略改變、業(yè)務(wù)需求等一系列改變而失去它的生命力，甚至成為公司發(fā)展的包袱和絆腳石。

　　具有競爭力和公平性的薪酬管理體系

　　對外具有競爭力的薪酬管理體系必然帶來較高的滿意度和忠誠度，較高的工作效率、積極的工作態(tài)度，與之俱來的還有較低的離職率。反之缺乏市場競爭力的薪酬管理體系，雖然降低了企業(yè)的人力資源成本，但是會使企業(yè)員工失去工作的熱情和主動性，降低工作效率，甚至可能流失核心員工，進(jìn)而形成不斷招聘新員工的同時(shí)老員工不斷離職的惡性循環(huán)，最終導(dǎo)致企業(yè)資源的巨大浪費(fèi)。因此若要保留和吸引人才，企業(yè)的薪酬水平應(yīng)該在所處區(qū)域和同行業(yè)中具有一定的競爭力。一家美國財(cái)富500強(qiáng)公司的人力資源經(jīng)理表示，他所在公司的薪酬漲幅緊跟其它屬于500強(qiáng)中同一梯隊(duì)公司的水平。他說，“假如我們的薪資高于市場水平，勞動力成本就會承受巨大壓力。而據(jù)我觀察，即使薪資高于平均水平，你的員工離職率也不一定會下降。但如果你的薪酬漲幅比市場水平低，哪怕只低幾個百分點(diǎn)，你的離職率也會上升，而且最先離開的還是那些表現(xiàn)最出色的人才。”

　　對內(nèi)，薪酬要具有公平性，所謂“不患寡而患不均”，員工之間總免不了相互比較，跟自己同等級比、跟不同等級比，當(dāng)發(fā)覺自己的回報(bào)量小于付出量時(shí)，便會產(chǎn)生不滿和不公平感，有能力的人另謀高就，沒有能力的人則留在原崗位。所以離開薪酬內(nèi)部公平的前提，再多的物質(zhì)刺激也不能使員工受到激勵。

　　同時(shí)我們也必須認(rèn)識到，薪酬管理體系的競爭力和公平性是相對的，企業(yè)要根據(jù)自身所處的發(fā)展階段和經(jīng)濟(jì)承受能力決定。

　　如：路橋企業(yè)不容易找到外部薪酬數(shù)據(jù)，同崗位人員能力參差不齊，各企業(yè)對人員要求不一樣，這些都是競爭性面臨的問題，怎么辦?

　　內(nèi)部公平性方面路橋企業(yè)崗位之間差別大，各類素質(zhì)的人都有，從工人到高級管理者所做的工作差別大，崗位之間如何平衡，如何給大家解釋說明讓大家內(nèi)心感到平衡?

　　構(gòu)建以績效為導(dǎo)向的薪酬管理體系

　　具有競爭力的薪酬管理體系雖然可以起到吸引人才的作用，但單純的高薪，并不一定會帶來高業(yè)績的回報(bào)，反而會給企業(yè)帶來過高的成本，也實(shí)現(xiàn)不了激勵的最佳效果。例如有兩種薪酬管理體系，一種是一年給員工固定工資100萬，但沒有任何獎金和激勵政策;另一種是沒有固定工資，但員工將按照其工作績效從企業(yè)的利潤中提成，比如說可以提成1%.如果員工努力時(shí)企業(yè)的年利潤是1個億，那么我們可以非常容易地算出，員工的實(shí)際收入在兩種薪酬替下是完全一樣的。但是，員工的工作態(tài)度和潛力發(fā)揮程度卻有著很大的差別。

　　以績效為導(dǎo)向薪酬管理體系強(qiáng)調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個人、部門及公司的績效，以成果與貢獻(xiàn)度為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)公平注重工作結(jié)果，員工可以從績效反饋中得到激勵或鞭策。

　　但是并非實(shí)施績效就一定能夠達(dá)到激勵的效果，關(guān)鍵在于企業(yè)績效薪酬管理體系的設(shè)計(jì)是否科學(xué)合理，科學(xué)合理的績效指標(biāo)和評價(jià)體系是績效薪酬實(shí)施成功的重要保證。如果績效薪酬管理體系設(shè)計(jì)不當(dāng)，負(fù)面影響也是相當(dāng)嚴(yán)重;另外績效薪酬管理體系設(shè)計(jì)要覆蓋所有員工，不能有的員工有績效薪酬而有的沒有;同時(shí)公司制定績效工資體系時(shí)要吸納一線經(jīng)理人和員工參與，參與的過程既是一個溝通和培訓(xùn)的過程也是防止“績效失靈”的過程。

　　多元化結(jié)構(gòu)的薪酬架構(gòu)

　　馬斯洛的需求層次論把人的需求分為五個層次，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬管理體系時(shí)，也要根據(jù)這種需求層次論，針對不同崗位、不同層次員工的不同需求來設(shè)定多元化的薪酬架構(gòu)。比如對施工一線的工人來說，他不可能是為了事業(yè)來公司，所以談公司的發(fā)展前景、管理水平和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃就是徒勞，對于這類的員工，穩(wěn)定的工資才是更合適的激勵;而對于可以培養(yǎng)成企業(yè)核心的項(xiàng)目經(jīng)理來說，可能更在乎的是職位、股權(quán)而非獎金;同樣的道理，一個大學(xué)剛畢業(yè)的新員工，提供一個施展能力的職位，讓其充分發(fā)揮作用和潛力可能比單純加薪的激勵更為有效。所以好的薪酬架構(gòu)，一定是考慮員工不同層次的需求，采取靈活多樣的方式，讓員工增加滿意度，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)員工自身的需要，促進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　二、薪酬實(shí)施中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

　　注重薪酬的溝通

　　好的薪酬管理體系能否起到激勵的作用，不僅取決于設(shè)計(jì)的是否科學(xué)合理，還取決于在實(shí)施的過程中是否進(jìn)行了適當(dāng)?shù)臏贤?，因?yàn)樾匠旯芾眢w系只有被員工接受，才能發(fā)揮應(yīng)有的作用，反之如果員工不理解、不清楚、不認(rèn)同，激勵的作用就會大打折扣?，F(xiàn)實(shí)中，很多的企業(yè)為了對薪酬進(jìn)行保密而不愿與員工進(jìn)行交流，不僅容易誘發(fā)員工對薪酬管理體系是否公平合理的猜疑，還容易造成員工的不滿和抱怨，最終導(dǎo)致員工離職，因?yàn)閱T工根本不清楚企業(yè)到底支付了多少薪酬，自己在企業(yè)成長的空間有多大，到哪個層級會享受何等待遇。而企業(yè)呢，又感覺自己已經(jīng)為員工想了很多，為什么員工不領(lǐng)情呢?這就是忽視了薪酬實(shí)施中的溝通工作。

　　如何與員工溝通，讓員工理解和接受公司的薪酬管理體系，一線經(jīng)理人在此起著舉足輕重的“傳遞”作用，因?yàn)樗麄兪菃T工工作中最直接的管理者，對員工的薪酬激勵作用也最重要，他們的一句話可能讓企業(yè)所有的努力付之東流，也可能讓員工更加努力地工作。人力資源部門可與一線經(jīng)理一起制定簡單、淺顯易懂而有效的溝通方案，使員工能清晰地理解企業(yè)的現(xiàn)狀和薪酬管理體系的策略，真正感知到公司在薪酬方面的努力，這種溝通會讓員工產(chǎn)生一種歸屬感，將有助于薪酬管理體系實(shí)施的最終效果。

　　注重做好“軟薪酬”

　　俗話說“留人關(guān)鍵在留心”，要留住員工，關(guān)鍵是要留住他們的心，同理激勵員工最好的方式無疑是給予員工尊重和關(guān)心，營造尊重人才、重用人才、留住人才的良好環(huán)境。這既需要公司良好的企業(yè)文化環(huán)境，比如營造輕松愉快的工作氛圍、為員工開生日會、召開表彰大會、評比最佳員工、組織集體旅游、提供外訓(xùn)機(jī)會和職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等，更需要的是一線經(jīng)理的身體力行，生活中適時(shí)的關(guān)心問候，工作中耐心的指導(dǎo)、犯錯時(shí)一個善意的眼神，都可以給員工帶來莫大的滿足。據(jù)一項(xiàng)研究表明，在沒有其他激勵方式參與的條件下，管理層僅僅通過提升組織氣氛，就能產(chǎn)生30% 的績效。這些“軟薪酬”行為看似微小，卻能讓員工從情感上接受公司，換取員工最大的滿意度，使得工作效率提高，也能使企業(yè)走出僅靠工資和加薪再加薪才能激勵員工的怪圈。

　　以上闡述了薪酬管理體系設(shè)計(jì)和實(shí)施過程中需要注意的一些基本問題，誠然任何一種薪酬管理體系都不可能是萬能的。不同的企業(yè)應(yīng)根據(jù)本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、盈利狀況以及人力資源戰(zhàn)略和理念，制定適合本企業(yè)薪酬管理體系。