企業(yè)量化管理的誤區(qū)有哪些

　　企業(yè)量化管理又稱管理的數(shù)量統(tǒng)計(jì)法是指以數(shù)字為基礎(chǔ)，用數(shù)學(xué)的方法來(lái)考察和研究事物的運(yùn)動(dòng)狀態(tài)和性能，對(duì)關(guān)鍵的決策點(diǎn)及操作流程，以求對(duì)事物存在和發(fā)展的規(guī)模、程度等做出精確的數(shù)字描述和科學(xué)控制，實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化操作的管理模式。那么企業(yè)量化管理的誤區(qū)有哪些?

　　企業(yè)量化管理的誤區(qū)：量化才能管理好

　　"凡是能夠衡量到的，就能夠做得到。"日常管理中，大部分企業(yè)老總均從這一管理思想出發(fā)，把企業(yè)的所有目標(biāo)均細(xì)化為小目標(biāo)分解到基本單位，認(rèn)為只要每個(gè)基本單位都把自己的任務(wù)完成了，企業(yè)總目標(biāo)也就自然而然地實(shí)現(xiàn)了。殊不知，一個(gè)公司的發(fā)展目標(biāo)中很大一部分根本就無(wú)法用量的指標(biāo)來(lái)預(yù)測(cè)和評(píng)價(jià)(如業(yè)界認(rèn)同度、標(biāo)準(zhǔn)制定能力、核心產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力等等)。

　　由于這些指標(biāo)相對(duì)抽象而且難以直接測(cè)量，所以企劃部門只能選取諸如銷售額等可以量化的指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)公司的發(fā)展，指標(biāo)分解時(shí)也只能分解可以量化的指標(biāo)，而這些表面指標(biāo)上的公司進(jìn)步，很可能是公司陷入機(jī)構(gòu)臃腫或者財(cái)務(wù)困竭的結(jié)果。事實(shí)上，量化管理的真正目的在于引導(dǎo)公司全體員工的行為方向，使員工的工作目標(biāo)與公司的組織目標(biāo)相一致，通過(guò)整合員工資源以有效實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。用衡量指標(biāo)來(lái)支持目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，這才是設(shè)計(jì)或選取指標(biāo)的真正也是唯一原則?？啥炕蛞琢炕闹笜?biāo)可能會(huì)違背這一原則，因此也就可能將員工的工作引入一個(gè)錯(cuò)誤的方向。

　　企業(yè)量化管理的誤區(qū)：指標(biāo)越精細(xì)越好

　　為了實(shí)現(xiàn)某一時(shí)期的企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)的某一職能部門站在"職能"的角度，利用自身最擅長(zhǎng)的專業(yè)知識(shí)和技能，精心設(shè)計(jì)出公司目標(biāo)的精細(xì)化、個(gè)性化指標(biāo)體系：考核指標(biāo)、計(jì)劃指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)、統(tǒng)計(jì)指標(biāo)……而公司作為一個(gè)整體的系統(tǒng)的組織，要實(shí)現(xiàn)的遠(yuǎn)、中、近期目標(biāo)是什么?似乎沒(méi)有人關(guān)心這個(gè)。

　　其結(jié)果是，公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)要么缺失，要么發(fā)散，公司上上下下迷失方向，造成很多部門和員工工作上的路線錯(cuò)誤，越"正確"地做事，越偏離公司目標(biāo)。

　　企業(yè)量化管理的誤區(qū)：財(cái)務(wù)指標(biāo)是關(guān)鍵

　　實(shí)踐中，許多企業(yè)認(rèn)為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否，關(guān)鍵是看財(cái)務(wù)指標(biāo)，財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，企業(yè)目標(biāo)也就基本上實(shí)現(xiàn)了。殊不知財(cái)務(wù)指標(biāo)注重的只是對(duì)過(guò)去結(jié)果的反映，對(duì)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和管理狀況表現(xiàn)很少。只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)，不主動(dòng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行分析和管理，并不能與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)融合起來(lái)。財(cái)務(wù)指標(biāo)很大程度上代表的是股東的價(jià)值取向，偏重短期利益，容易引發(fā)公司經(jīng)營(yíng)管理者和員工的行為短期化。

　　單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)導(dǎo)向，往往忽視企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵決定要素--客戶，缺乏對(duì)客戶資源的有效管理，從而導(dǎo)致公司基本目標(biāo)的偏離。此外，單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)也反映不出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在--核心能力，必然難以引導(dǎo)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)和發(fā)展。事實(shí)上，在全球化、信息化的社會(huì)背景下，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則已經(jīng)發(fā)生變革，速度、客戶、市場(chǎng)已成為新的管理關(guān)鍵詞。企業(yè)必須重新審視戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略管理程序，反思單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系。

　　企業(yè)量化管理的誤區(qū)：將指標(biāo)量化到部門

　　一般地，在制定企業(yè)目標(biāo)之后，使設(shè)計(jì)好指標(biāo)體系，再根據(jù)部門職能分工，將指標(biāo)分解落實(shí)到各個(gè)部門，最后將指標(biāo)量化，作為考核部門績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。這是多數(shù)公司的實(shí)踐思路。但是這里存在。幾個(gè)問(wèn)題：-是指標(biāo)往往是整體性的，分解不了，比如企業(yè)的發(fā)展，很難用單純的銷售額或者規(guī)模來(lái)衡量。

　　二是很多指標(biāo)是多個(gè)部門或團(tuán)隊(duì)共同承擔(dān)的，落實(shí)不下去。比如業(yè)界影響力，需要全體部門同心協(xié)力并且持續(xù)努力才能達(dá)到、三是不少指標(biāo)無(wú)法量化，量化倒不如圍繞指標(biāo)制定工作計(jì)劃。四是考核部門容易落空：因?yàn)椴块T是個(gè)組織結(jié)構(gòu)的概念，考核就要到人，先到管理者再傳遞到員工。有時(shí)候出了問(wèn)題卻無(wú)法明確責(zé)任歸屬，集體負(fù)責(zé)常常落空為"集體免責(zé)"。

　　無(wú)論哪一個(gè)行業(yè)，無(wú)論公司規(guī)模是大是小，量化管理模式的建立都是企業(yè)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。世界優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展共同驗(yàn)證了一個(gè)實(shí)踐的真理，量化管理模式是企業(yè)發(fā)展的終極管理模式。《企業(yè)量化管理》音像課程將指導(dǎo)中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與管理者逐步優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織的變革升級(jí)，從而讓企業(yè)在動(dòng)蕩的市場(chǎng)變化與激烈競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)。