企業(yè)如何才能獲得競爭優(yōu)勢并一直保持下去?從長期來看，這取決于企業(yè)能否以比對手更低的成本、更快的速度，構建起核心競爭力。

　　所謂核心競爭力，是公司協(xié)調不同產品的能力，以及把多種技術整合在一起的能力。公司的真正優(yōu)勢，就在于管理層能夠把整個公司的技術和生產能力整合到核心競爭力中，使各項業(yè)務應對不斷變化的機遇。

　　日本卡西歐公司在1980年代表現突出的微型化能力，就是核心競爭力的最佳例證。為了生產出比名片還小的微型收音機，卡西歐將其在微型化、微處理器設計、材料科學和超薄精密封裝等方面的技術專長融為一體，并確保技術專家、工程師和市場營銷人員在客戶需求和技術可行性方面達成共識，從而打造出微型名片式計算器、袖珍電視機和數字手表。

　　我們可以將多元化公司想象成一棵樹：樹干和幾個大樹枝是核心產品，較纖細的樹枝是業(yè)務單元，樹葉、花與果實則是最終產品。為大樹提供養(yǎng)分和起支撐穩(wěn)定作用的根系，就是公司的核心競爭力。

　　積極關注核心競爭力，可以讓公司創(chuàng)造出獨特的整合系統(tǒng)，用以增強不同產品和技術能力之間的協(xié)同性——這種系統(tǒng)優(yōu)勢是競爭對手無法模仿的。

　　確定核心競爭力

　　首先，你需要明確公司的戰(zhàn)略意圖。戰(zhàn)略意圖決定了公司存在的意義和目標市場。如曾經在半導體、通信、計算機和個人電子產品都取得了優(yōu)秀業(yè)績的NEC，其戰(zhàn)略意圖為“將計算機與通信技術融合在一起加以利用”。

　　確定了戰(zhàn)略意圖后，再確定核心競爭力，以支持戰(zhàn)略意圖的實現。

　　你需要問自己：

　　如果我們沒有掌握這一核心能力，我們還能在業(yè)務上保持多長時間的領先地位?

　　如果我們沒有掌握這一核心能力，我們將失去多少機會?

　　這一核心能力可以讓公司占有不同市場嗎?

　　這一核心能力可以為客戶提供多方面的價值嗎?

　　打造核心競爭力

　　一旦確定核心競爭力后，公司就要從3個方面入手：

　　首先是投入所需的技術?；ㄆ旒瘓F曾采用了一套先進的運營系統(tǒng)，使它能夠全天24小時參與全世界市場的交易，由此擊敗了其他競爭對手。

　　其次，在各個業(yè)務單元中注入資源。這種做法可以讓公司在新業(yè)務發(fā)展上超過對手。例如3M和本田公司基于核心能力開發(fā)出了種類繁多的產品，為自己贏得了全球領先的品牌地位和客戶忠誠度。

　　最后，建立戰(zhàn)略聯盟。NEC與霍尼韋爾等公司的合作，從而能夠深入接觸大型計算機和半導體技術，以此打造自己的核心競爭力。

　　發(fā)展核心產品

　　公司確定的核心競爭力與最終產品之間的有形鏈接，被稱為核心產品，即可以體現核心競爭力的一個或多個實物產品。

　　核心產品，可以說是能為最終產品增值的一些元件和組件。比如本田的汽車發(fā)動機就是公司的核心產品，它是本田一系列產品設計和研發(fā)能力之間的關鍵紐帶，它推動了公司最終的大規(guī)模生產。

　　分清核心競爭力、核心產品以及最終產品三者之間的區(qū)別至關重要，因為全球競爭在不同層面上遵循的規(guī)則不同。為了長期建立或者鞏固領先地位，公司很有可能要在各個層面上成為贏家。

　　制定戰(zhàn)略架構

　　對于多元化公司來說，如果其信息系統(tǒng)、溝通模式、員工發(fā)展、管理層薪酬以及戰(zhàn)略制定流程等，都受制于戰(zhàn)略事業(yè)部的組織界限，那么其核心競爭力就必然是不完整的。因此，高層管理者應該把大量時間放在制定公司的戰(zhàn)略架構上。

　　戰(zhàn)略架構必須具有活力，并創(chuàng)造出良好的管理文化、團隊合作精神、變革能力，形成資源共享、專有技能受到保護和以長遠眼光考慮問題的氛圍，這樣的戰(zhàn)略架構才不容易被競爭對手模仿。當然，所有這些問題都取決于戰(zhàn)略結構應該如何設計。對每個公司而言，答案是不同的。

　　讓我們回到上面那棵樹的比喻——公司應該圍繞核心產品，并最終按照核心競爭力來進行組織。核心競爭力是拓展新業(yè)務的源泉，應構成公司的戰(zhàn)略核心。公司只有在被視為由核心競爭力、核心產品和專注于市場的業(yè)務單元等多個層面構成的組織時，才能適應競爭。