企業(yè)內部市場是什么
企業(yè)內部市場是什么
企業(yè)內部市場是指組織體的內部機構、成員之間通過經濟活動而形成的市場。它是在“內部人”之間按照一定的“內部規(guī)則”從事交易活動而構成的市場。
內部市場的類型
如果使用不同的分類標準，企業(yè)內部市場結構類型可以有多種劃分方法。為了能夠為后續(xù)研究提供方便，所使用的分類標準至少應該同時滿足以下兩個基本條件：第一，能夠反映企業(yè)內部市場的主要特征;第二，按此標準劃分得出的企業(yè)內部市場結構類型具有較好的穩(wěn)定性。以這兩個條件為依據進行考察和篩選，不難發(fā)現企業(yè)內部市場主體之間的競爭、合作行為是較為理想的選擇。
使用這一標準劃分企業(yè)內部市場結構類型的具體方法是：分別以企業(yè)內部市場主體之間的合作、競爭行為對企業(yè)發(fā)展的重要程度為維度，將每個維度分為高(重要)、低(不重要)兩種狀態(tài)，從而把企業(yè)內部市場劃分為簡單型、合作主導型、競爭主導型、復合型四種結構類型。
(一)簡單型內部市場
在簡單型內部市場上，內部市場主體之間的合作與競爭對企業(yè)發(fā)展都無關緊要。其原因主要是內部市場的交易內容游離于企業(yè)主營業(yè)務價值鏈之外。簡單型內部市場可以看成是企業(yè)內部的自由市場，在現實中大量存在。它可能具有相應的外部市場，也可能沒有外部市場。簡單型內部市場的典型例子就是英國石油公司(BP)為各事業(yè)部交易溫室氣體排放額度而設立的內部市場。BP于1998年向社會莊嚴承諾，2010年其溫室氣體排放量將比1990年下降10%。根據這一目標，BP測算出各年度的溫室氣體排放總量，并將該總量指標分解為各事業(yè)部的排放額度指標;然后允許排放額度有結余的事業(yè)部與額度緊張的事業(yè)部之間互相進行交易，從而在企業(yè)內部形成一個溫室氣體排放額度交易市場。根據BP公布的數據，僅2001年一年，各事業(yè)部之間就按每噸40美元的價格成交了450萬噸溫室氣體排放額度。BP借助于價格機制協(xié)調各事業(yè)部降低溫室氣體排放量的努力，既達到了公司的預期目標，又降低了實現這一目標的難度，從而提高了內部資源的配置效率。
(二)合作主導型內部市場
在合作主導型內部市場上，內部市場主體之間的合作對企業(yè)發(fā)展至關重要，而競爭則對企業(yè)發(fā)展無關緊要甚或有害。在此類結構內部市場上交易的中間產品或服務或者不存在外部市場，或者雖然存在外部市場，但企業(yè)的差異化競爭戰(zhàn)略或資產專用性特征(如地點專用性)要求內部市場必須與外部市場相隔離。其中最具代表性的應該是邯鋼“模擬市場核算，成本否決”所形成的內部市場。為了擺脫困境，邯鋼從1991年開始使用模擬的辦法，把市場機制引入企業(yè)內部。但邯鋼的內部市場以“保持現代化工業(yè)企業(yè)專業(yè)化、科學分工協(xié)作、高度集中統(tǒng)一管理的優(yōu)勢”為前提，內部市場主體之間的合作受到了高度的重視。為此，邯鋼對內部市場的交易伙伴、交易數量以及交易價格等均實行較為嚴格的控制。由于邯鋼通過內部市場創(chuàng)新取得了令人注目的成就，為當時處于改革攻堅階段的國有企業(yè)擺脫困境帶來了希望，全國于90年代中后期掀起了一股企業(yè)學邯鋼的熱潮。
(三)競爭主導型內部市場
在競爭主導型內部市場上，內部市場主體之間的競爭對于企業(yè)發(fā)展、改善績效、提高最終產品的競爭力等非常重要，而合作的重要性則相對較低。此類結構的內部市場可能會由于多種原因而出現。首先，執(zhí)行成本領先競爭戰(zhàn)略的企業(yè)往往賦予相關部門以中間產品或服務采購的自主權，如果中間產品或服務的內部價格高于外部市場價格，這些部門就有權棄內求外。為了確保內部銷售，上游部門不得不與外部競爭對手展開競爭，由此形成競爭主導型的內部市場。江淮動力股份有限公司建立的內部市場就屬于此種類型;日立公司也曾使用過此種結構的內部市場，并取得了良好效果。其次，在某些企業(yè)內部，各部門之間雖然不發(fā)生直接聯(lián)系，但在內部資源或顧客分配上卻存在競爭，由此形成了競爭主導型內部市場，如非相關多元化企業(yè)的內部資本市場。再如，美洲森林公司為了減少顧客的售后服務投訴，建立了內部市場，允許顧客在其所屬的兩家客服中心之間自主選擇。通過兩家中心之間的直接競爭，顧客對售后服務的滿意度大大提高。
(四)復合型內部市場
在復合型內部市場上，內部市場主體之間的合作與競爭對企業(yè)發(fā)展都相當重要，內部市場主體行為的競合導向是此類結構內部市場的顯著特點。海爾通過基于市場鏈的業(yè)務流程再造而形成的內部市場就屬于此種結構類型。一方面，通過業(yè)務流程再造，海爾將原來分屬于各產品事業(yè)部的財務、采購、銷售等職能活動分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部等，提高了企業(yè)在這些職能活動決策上的集權程度，其目的在于加強各產品事業(yè)部之間的資源共享以及以此為基礎的合作;另一方面，通過確立負債經營機制，海爾采用了“市場化”流程、崗位績效考核與價值分配機制，促進了各流程之間、各崗位之間的競爭。對海爾而言，內部市場主體之間必須建立既競爭又合作的競合關系，才能使企業(yè)克服“大企業(yè)病”而實現國際化發(fā)展的戰(zhàn)略目標。
必須強調，本文界定的企業(yè)內部市場結構屬于行為結構，不同于外部市場結構的概念。從表面上看，將外部市場劃分為完全競爭、壟斷競爭、寡頭壟斷和完全壟斷四種結構類型的標準，也是市場主體間的行為--競爭程度。但是，由于外部市場上企業(yè)之間的競爭程度取決于生產同種產品的企業(yè)數目，因此，外部市場結構實質上是一種數量結構，而不是簡單的行為結構。