談團隊管理技巧建設一個團隊，需要的團隊管理技巧因素很多，比如團隊領袖的思想謀略，團隊成員的心態(tài)激情，團隊整體的精、氣、神等等，都在團隊建設中發(fā)揮著重要的作用。今天學習啦小編整理了創(chuàng)業(yè)團隊管理技巧分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

　　創(chuàng)業(yè)團隊管理技巧：

　　企業(yè)團隊管理七大技巧

　　世界管理學大師彼得德魯克曾經(jīng)說過：“管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實現(xiàn)這個使命。界定使命是企業(yè)家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的范疇，二者的結合就是管理。”德魯克指出，企業(yè)管理在領導力方面呈現(xiàn)出來就是團隊管理。

　　《紐約時報》最佳暢銷書作者，領導力專家約翰·C·馬克斯韋爾博士如是說?？疾焓澜?上最成功的組織，你會發(fā)現(xiàn)其中成功的原因都有一個共同點，那就是有效的團隊管理。 馬克斯韋爾說：“所謂團隊領導者的成功，可以定義為對周圍人能力最大程度的使用。”對于團隊的英文“Team”，有一個新的解釋：T——target，目標;E——educate，教育、培訓;A——ability,能力;M——moral，士氣。

　　在國產(chǎn)抗戰(zhàn)片《亮劍》中，李云龍就是一個非常優(yōu)秀的團隊管理者，李云龍在戰(zhàn)斗中最為閃亮的就是他的團隊精神“亮劍精神”在李云龍的帶領下，敢打敢拼，為了達成團隊目標而敢于犧牲。實質上這就是團隊管理的至高境界。

　　在現(xiàn)代社會，隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)團隊管理的整合就逐漸成為成功的一道不可逾越的屏障?？梢赃@么認為，聚攏人才、整合人心，永遠是創(chuàng)業(yè)期企業(yè)要學的一門必修課。而且，一個企業(yè)團隊管理的優(yōu)秀程度，直接關系到企業(yè)以后能走多遠的路。

　　企業(yè)團隊管理七大技巧之一——先融入然后再改造團隊

　　每一個企業(yè)都有自己的獨特的企業(yè)文化，團隊領導加入一個新團隊之后，對本企業(yè)文化的認同是一個前提條件。改造團隊是一個漸進的過程，千萬不能一蹴而就，保持團隊的穩(wěn)定與發(fā)展是團隊領導必須考慮的問題

　　企業(yè)團隊管理七大技巧之二——明確企業(yè)團隊管理的使命與愿景

　　企業(yè)有企業(yè)的使命與愿景，團隊也不例外。清楚而鼓動人心的說出企業(yè)團隊管理未來實現(xiàn)的目標，并具體描述目標實現(xiàn)后團隊的愿景，這對一個團隊來說顯得非常重要。每一個人都有夢想，你要讓你的團隊看到并去努力實現(xiàn)那個夢想。

　　企業(yè)團隊管理七大技巧之三——與成員一起制定目標與計劃

　　每個企業(yè)對營銷團隊下達的都有一個具體的目標，這個目標與企業(yè)總的經(jīng)營目標相一致。適度的目標有利于對成員進行激勵。由于團隊成員參與了目標和計劃的制訂，他就會兌現(xiàn)承諾并努力去實現(xiàn)它。

　　企業(yè)團隊管理七大技巧之四——培養(yǎng)統(tǒng)合開放的溝通環(huán)境

　　團隊領導與團隊成員如何打成一片，這一點顯得尤為重要。團隊領導要鼓勵大家敢于提出反對意見，在團隊中倡導一種平等、開放、統(tǒng)合的氣氛，有了這種氛圍，大家都能發(fā)表自己的

　　意見或見解，這對組織的創(chuàng)新無疑具有很大的幫助。

　　企業(yè)團隊管理七大技巧之五——最佳的團隊規(guī)模，信任并授權

　　團隊領導對團隊成員必須給予充分的信任，并賦予其完成目標與計劃的職權與資源。俗話：用人不疑，疑人不用。信任是團隊成員合作的基礎。有了信任就要授權，并為其配備合適的資源。

　　企業(yè)團隊管理七大技巧之六——培養(yǎng)并教導員工

　　為了實現(xiàn)團隊目標，對團隊成員進行培養(yǎng)與教育就顯得非常重要。不斷地對成員的績效進行評估，定時或不定時地幫教成員完成階段性目標也是團隊領導的一項重要任務。

　　企業(yè)團隊管理七大技巧之七——公平合理的薪酬體系，并與考核業(yè)績掛鉤

　　公平合理的薪酬體系是形成團隊凝聚力的重要保證。薪酬體系與考核結果的掛勾也是增強團隊凝聚力的一個重要保障。企業(yè)團隊管理和成本控制是項目管理的主要內(nèi)容，只有強化企業(yè)團隊管理，才能實現(xiàn)項目經(jīng)營的目的。

　　創(chuàng)業(yè)團隊管理技巧

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　　創(chuàng)業(yè)團隊的管理技巧與策略

　　團隊創(chuàng)業(yè)的成功率并不比個人創(chuàng)業(yè)高，其主要原因不外乎兩點：一是團隊失敗于決策分歧;二是團隊困于利益沖突。有效的創(chuàng)業(yè)團隊管理要解決決策分歧和利益沖突的問題，而這有賴于創(chuàng)業(yè)團隊找到適合的結構模式。

　　1.創(chuàng)業(yè)團隊管理的特殊之處

　　創(chuàng)業(yè)團隊的管理不同于工作團隊的管理。對于大多數(shù)企業(yè)內(nèi)的工作團隊來說，如研發(fā)團隊、銷售團隊和項口團隊等，因為人員和崗位穩(wěn)定性相對較高，人們習慣性地將重點放在過程管理上，注重通過建設溝通機制、決策機制、互動機制和激勵機制等發(fā)揮集體智慧，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，提升績效。但對創(chuàng)業(yè)團隊管理而言，正好相反：重點在于結構管理，而不是過程管理。

　　首先，創(chuàng)業(yè)團隊管理是缺乏組織規(guī)范條件下的團隊管理。在創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)團隊還沒有建立起規(guī)范的決策流程、分工體系和組織規(guī)范，“人治”味道相當濃厚，處理決策分歧顯得尤為困難。此時，團隊成員之間的認同和信任尤其重要，但又很難在短期建立起來。因此，認同和信任關系取決于創(chuàng)業(yè)團隊的初始結構。

　　其次，創(chuàng)業(yè)團隊管理是缺乏短期激勵手段的團隊管理。成熟企業(yè)內(nèi)的工作團隊可以憑借雄厚的資源基礎、借助月度工作考核等手段，在短期實現(xiàn)成員投入與回報的動態(tài)平衡。相比之下，創(chuàng)業(yè)初期需要團隊在時間、精力和資金等資源的高強度投入，但短期無法實現(xiàn)期待的激勵和回報，不僅是因為沒有資源，更主要的是對創(chuàng)業(yè)團隊的回報以創(chuàng)業(yè)成功為前提。成功不可一蹴而就的時候，就需要找到能適應的合伙人。

　　最后，創(chuàng)業(yè)團隊管理是以協(xié)同學習為核心的團隊管理。成熟企業(yè)內(nèi)工作團隊的學習以組織知識和記憶為依托，成員之間共享著相似的知識基礎。但是創(chuàng)業(yè)過程充滿不確定性，需要不斷試錯和驗證，并在此基礎上創(chuàng)造并存儲組織知識和記憶。創(chuàng)業(yè)團隊的協(xié)同學習，建立在團隊成員之間在創(chuàng)業(yè)之前形成的共同知識和觀念基礎上，這仍舊取決于創(chuàng)業(yè)團隊的初始結構。

　　核心創(chuàng)業(yè)者對于團隊成員的選擇，決定了創(chuàng)業(yè)團隊管理的基礎架構，這是實現(xiàn)有效的創(chuàng)業(yè)團隊管理的重要前提。

　　2.創(chuàng)業(yè)團隊的三維結構

　　創(chuàng)業(yè)團隊可以從三方面入手來實施結構管理，分別是知識結構、情感結構和動機結構。知識結構反映的是創(chuàng)業(yè)團隊成功創(chuàng)業(yè)的能力素質;情感結構是創(chuàng)業(yè)團隊維持凝聚力的重要保障;動機結構則是創(chuàng)業(yè)團隊實現(xiàn)理念和價值觀認同的關鍵因素。

　　2.1 知識結構管理

　　知識結構管理的核心，是建立以創(chuàng)業(yè)任務為核心的知識和技能互補性，強調(diào)創(chuàng)業(yè)團隊有完備的能力來完成創(chuàng)業(yè)相關任務。

　　談到知識和技能的互補，《西游記》中由唐僧率領的取經(jīng)團隊被公認為是一支“黃金組合”的創(chuàng)業(yè)團隊。四個人的性格各不相同，卻又同時有著不可替代的優(yōu)勢。比如說，唐僧慈悲為懷，使命感很好，有組織設計能力，注重行為規(guī)范和工作標準，所以他擔任團隊的主管，是團隊的核心;孫悟空武功高強，是取經(jīng)路上的先行者，能迅速理解、完成任務，是團隊業(yè)務骨干和鐵腕人物;豬八戒看似實力不強，又好吃懶做，但是他善于活躍工作氣氛，使取經(jīng)之旅不至于太沉悶;沙僧勤懇、踏實，平時默默無聞，關鍵時刻他能穩(wěn)如泰山、穩(wěn)定局面。

　　新東方的創(chuàng)業(yè)團隊就有些類似于唐僧的取經(jīng)團隊。徐小平曾是俞敏洪在北大時的老師，王強、包凡一同是俞敏洪北京大學西語系80級的同班同學，王強是班長，包凡一是大學時代睡在俞敏洪上鋪的兄弟。這些人個個都是能人、牛人。所以，新東方最初的創(chuàng)業(yè)成員，個個都是“孫悟空”，每個人都很有才華，而個性卻都很獨立，俞敏洪曾坦承：論學問，王強出自書香門第，家里藏書超過5萬冊;論思想，包凡一擅長冷笑話;論特長，徐小平夢想用他沙啞的嗓音做校園民謠，他們都比我厲害。

　　俞敏洪敢于選擇這幫牛人作為創(chuàng)業(yè)伙伴，并且真的在一起做成了大事，成就了一個新東方傳奇，從這一點來說，他是一個成功的創(chuàng)業(yè)團隊領導者。他知道新東方人多是性情中人，從來不掩飾自己的情緒，也不愿迎合他人的想法，打交道都是直來直去，有話直說。因此，新東方形成了一種批判和寬容相結合的文化氛圍，批判使新東方人敢于互相指責，糾正錯誤;寬容使新東方人在批判之后能夠互相諒解，互相合作。這就是新東方人的特點：大家互相之間不記仇，不記恨，只計較到底誰對誰錯誰公正。

　　在新東方案例中，新東方的五個主要創(chuàng)始人在很多方頗有互補之處：俞敏洪溫厚，王強爽直，徐小平激情，杜子華灑脫，包凡一穩(wěn)重，五個人的鮮明個性讓新東方總是處在一種不甘平庸的氛圍當中。知識和技能互補性是創(chuàng)業(yè)團隊實現(xiàn)有效分工的重要依據(jù)，取長而非補短是重要原則。

　　2.2情感結構管理

　　情感結構管理的重點是注重年齡、學歷等不可控因素的適度差異。中國文化注重層級和面子關系，如果創(chuàng)業(yè)團隊之間年齡和學歷因素差距過大，成員之間在混沌狀態(tài)下發(fā)生沖突和爭辯，很容易導致彼此感覺丟而子而演變?yōu)榍楦行詻_突。一旦出現(xiàn)這種情況，創(chuàng)業(yè)團隊將不得不把時間和精力浪費于溝通方式設計和內(nèi)部矛盾化解，內(nèi)耗大于建設，不利于創(chuàng)業(yè)成功。 為什么俞敏洪能將分歧和沖突轉變?yōu)檎鏇Q策?除了師生、同學關系之外，相似的經(jīng)歷和背景也是非常重要的原因。新東方的五個創(chuàng)始人均來自北大，共同沐浴著北大精神的自由文化和人文環(huán)境，相似的年齡和學歷背景是俞敏洪敢用“孫悟空”，而且是多個“孫悟空”的前提條件，這是新東方成功的關鍵因素之一。

　　2.3動機結構管理

　　動機結構管理的關鍵在于注重創(chuàng)業(yè)團隊成員理念和價值觀的相似性。如果創(chuàng)業(yè)團隊成員之間價值觀不同，想做事業(yè)的成員可能不會過分關注短期收益，而懷揣賺錢動機的成員則不會認同忽視短期收益的做法。相似的理念和價值觀有助于創(chuàng)業(yè)團隊保持愿景和方向的一致，有助于創(chuàng)業(yè)團隊克服創(chuàng)業(yè)挑戰(zhàn)而逐步成功。

　　新東方股權改革后，創(chuàng)業(yè)團隊年底分紅少了，留在公司的錢多了，團隊成員不愿意，于是出現(xiàn)了激烈的內(nèi)部矛盾。俞敏洪不得不從領導位置退出，從2001年底開始一直到2004年10月份，新東方11個創(chuàng)始人都當過董事長和總裁。最后俞敏洪給股份定價，收回股權，解決了短期收益與長遠戰(zhàn)略之間的矛盾，保持了新東方的穩(wěn)定發(fā)展壯大。

　　值得一提的是，創(chuàng)業(yè)團隊的結構管理是兼顧三方面結構要素的平衡過程，短板效應非常明顯。但是現(xiàn)實中，人們往往過分重視知識結構的互補性，而對于情感結構管理和動機結構管理重視程度不夠，因此引發(fā)的問題往往會隨時間而強化，一旦創(chuàng)業(yè)出現(xiàn)困難和障礙，往往會轉變?yōu)閯?chuàng)業(yè)團隊的內(nèi)耗和沖突。

　　3.結構與過程互動

　　建立促進合作和學習的決策機制是發(fā)揮創(chuàng)業(yè)團隊結構優(yōu)勢、進而成功創(chuàng)業(yè)的重要途徑。正如新東方案例，創(chuàng)業(yè)事業(yè)能否繼續(xù)下去，在很大程度上取決于核心團隊成員能夠看到其他人的長處，不斷相互學習。具體而言，創(chuàng)業(yè)團隊的互動過程建設應遵循的原則是：

　　建設合作式?jīng)_突的氛圍和文化。創(chuàng)業(yè)團隊成員間一定會有沖突，關鍵在于創(chuàng)業(yè)團隊遵循一致目標，鼓勵看到對方觀點和建議的長處和價值，不要認為對方在挑戰(zhàn)自己的權威。合作式?jīng)_突的氛圍和文化往往能夠充分調(diào)動每個人的潛能和專長，形成相對有效的決策方案和機制。

　　避免競爭式?jīng)_突。所謂競爭式?jīng)_突，即創(chuàng)業(yè)團隊成員之間觀點爭論的目的并不是為了達成某種共識，而是固執(zhí)地認為自己的觀點正確，聽不進去其他成員的觀點。

　　創(chuàng)業(yè)過程既需要充分吸收多樣性觀點，又需要保證快速作出決策。聽取成員觀點并不意味著依從，關鍵在于整合。這需要營造成員充分發(fā)表看法和觀點的開放性機制，同時又需要快速形成決策結果的集中性機制。正如案例中所指出的，新東方合伙人之間的深厚情感，成為新東方有效應對創(chuàng)業(yè)挑戰(zhàn)、觀點分歧和利益分配的重要基礎。但通過股權分配又保證團隊領導者與決策權的統(tǒng)一，既保證了統(tǒng)一領導，又發(fā)揮公司中民主決策的優(yōu)勢。