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創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理模式主要是怎樣的

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創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理模式主要是怎樣的

  創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是指在創(chuàng)業(yè)初期(包括企業(yè)成立前和成立早期),由一群才能互補(bǔ)、責(zé)任共擔(dān)、愿為共同的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)而奮斗的人所組成的特殊群體。我們應(yīng)該怎樣管理好一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)?創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的管理有什么模式嗎?今天學(xué)習(xí)啦小編整理了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理模式相關(guān)知識(shí)給大家,歡迎閱讀!

  創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理模式

  創(chuàng)新“無(wú)邊界團(tuán)隊(duì)”管理模式

  集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)作為目前各大企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的主要管理模式,得到了廣泛推廣,然而屬于配合關(guān)系的子公司由于受本位思想的影響,在配合中容易出現(xiàn)問(wèn)題,影響工作效率造成成本增加。本文重點(diǎn)介紹萊鋼集團(tuán)運(yùn)輸部工程段通過(guò)創(chuàng)新“無(wú)邊界團(tuán)隊(duì)”管理模式,改善結(jié)構(gòu)關(guān)系,實(shí)現(xiàn)降本增效的經(jīng)驗(yàn)做法。

  一、前言

  目前,集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)模式在萊鋼集團(tuán)公司得到了成功運(yùn)用,取得顯著的成效的同時(shí)也暴露出一定的弊端:由于各子公司間屬于相互配合關(guān)系的同時(shí)又相對(duì)獨(dú)立,在配合過(guò)程中容易受本位思想的影響,各種站在自己的立場(chǎng)對(duì)待工作,使配合工作出現(xiàn)問(wèn)題,影響工作效率造成浪費(fèi)。

  集體公司運(yùn)輸部工程段作為工程建設(shè)施工管理單位,負(fù)責(zé)萊鋼鐵路線路建設(shè)及大修工作。經(jīng)常要與其他單位進(jìn)行配合作業(yè),工程完工后的交接工作,往往會(huì)出現(xiàn)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、各單位間相互推諉的現(xiàn)象,成為最容易出現(xiàn)問(wèn)題的階段。為從根本上解決這一問(wèn)題,工程段運(yùn)用學(xué)習(xí)型組織理念,通過(guò)系統(tǒng)思考、改善心智模式,查尋經(jīng)營(yíng)模式中的漏洞,從組織結(jié)構(gòu)入手,創(chuàng)新“無(wú)邊界團(tuán)隊(duì)”管理模式,從根本上解決了上述問(wèn)題,在實(shí)踐中取得顯著的成效。

  二、立項(xiàng)背景

  以鐵路線路大修工程為例:工程段負(fù)責(zé)大修施工,工務(wù)段負(fù)責(zé)日常維護(hù),運(yùn)輸生產(chǎn)單位負(fù)責(zé)使用。以往施工時(shí)都是工程段大修完畢后組織各相關(guān)單位進(jìn)行交接,運(yùn)輸生產(chǎn)單位從使用角度考慮會(huì)出現(xiàn)重工期輕質(zhì)量的現(xiàn)象,但工程段在與工務(wù)段交接中容易出現(xiàn)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的問(wèn)題,使交接工作難以完成,造成重復(fù)工作的發(fā)生,不僅造成了工程成本的增加,還使工程、工務(wù)兩個(gè)兄弟單位的合作關(guān)系日漸惡化,造成工作配合上的惡性循環(huán),給我部的運(yùn)輸生產(chǎn)帶來(lái)極大的影響。

  為了改善工程交接帶來(lái)的種種問(wèn)題,工程段對(duì)以往交接不順的工程案例進(jìn)行深入分析、總結(jié)、反思,查找問(wèn)題重復(fù)發(fā)生的根本原因:工程段負(fù)責(zé)大修,工務(wù)段負(fù)責(zé)維修,屬于同一系統(tǒng)中的兩個(gè)單位,工程段的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)以冶金企業(yè)大修標(biāo)準(zhǔn)為主,工務(wù)段的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)是以現(xiàn)場(chǎng)具體情況,便于日后維修為主。在本位主義思想的影響下,造成驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。為從根本上解決這一問(wèn)題,工程段創(chuàng)新管理方法,從系統(tǒng)結(jié)構(gòu)入手,打破常規(guī)工作流程,提出了“無(wú)邊界團(tuán)隊(duì)”管理模式,共同組建跨班組、跨單位,擁有共同愿景目標(biāo)、分工明確、思想統(tǒng)一的“無(wú)邊界團(tuán)隊(duì)”,從根本上改變配合雙方的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)關(guān)系,提高工程質(zhì)量,降低維修工作量,形成工作中的良性循環(huán)。

  三、主要做法

  (一)統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)改善系統(tǒng)結(jié)構(gòu)

  在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的根本原因后,為徹底消除本位主義思想的影響,由段領(lǐng)導(dǎo)牽頭,以各工程負(fù)責(zé)人為主,主動(dòng)與工務(wù)段相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、班組、職工分別進(jìn)行深度會(huì)談,改善心智模式,使雙方認(rèn)識(shí)到:工程段的工程質(zhì)量降低,會(huì)給工務(wù)段的日常維修帶來(lái)困難;工務(wù)段的日常維修水平降低會(huì)導(dǎo)致線路狀態(tài)的下降、大修周期的縮短,增加工程段的工作量,工程質(zhì)量更加難以保證。因此以往相互推諉的做法只會(huì)形成工作中的惡性循環(huán),只有雙方加強(qiáng)合作,共同提高工程質(zhì)量,才能形成工作的良性循環(huán),從而降低雙方的工作量。

  在形成統(tǒng)一認(rèn)識(shí)后,從系統(tǒng)結(jié)構(gòu)方面入手,采用“無(wú)邊界團(tuán)隊(duì)”管理模式,針對(duì)每項(xiàng)工程組建一支“無(wú)邊界團(tuán)隊(duì)”:由生產(chǎn)單位提出使用要求,工務(wù)段提出維修要求,工程段提出大修要求,整合形成“無(wú)邊界團(tuán)隊(duì)”的共同目標(biāo)----團(tuán)隊(duì)共同愿景。將各單位相關(guān)人員吸收進(jìn)“無(wú)邊界團(tuán)隊(duì)”,組建擁有共同愿景的新的工作團(tuán)隊(duì),從以往單位間的協(xié)作關(guān)系變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)間的協(xié)作關(guān)系。工作結(jié)構(gòu)的優(yōu)化消除了本位主義思想的影響,避免了以往跨單位、跨班組合作時(shí)存在的溝通困難、協(xié)調(diào)困難、配合困難等現(xiàn)象。

  (二)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)交流共享創(chuàng)新“搭接式”工作流程

  組建“無(wú)邊界團(tuán)隊(duì)”后,針對(duì)該工程的特點(diǎn)召開“工程例會(huì)”,團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行知識(shí)共享、經(jīng)驗(yàn)交流,共同優(yōu)化施工方案;召開“工程現(xiàn)場(chǎng)碰頭會(huì)”確定現(xiàn)場(chǎng)各環(huán)節(jié)技術(shù)要求;進(jìn)行“工程區(qū)段驗(yàn)收會(huì)”進(jìn)行工程質(zhì)量跟蹤檢驗(yàn)。

  創(chuàng)新工作流程,把團(tuán)隊(duì)成員相互融入進(jìn)彼此的工作中,將以往的“對(duì)接式”工作流程改為“搭接式”,保證“無(wú)邊界團(tuán)隊(duì)”運(yùn)作的流暢性:

  1、方案制定初期,組織召開“工程例會(huì)”

  由工程段施工負(fù)責(zé)人提出大修初步方案,工務(wù)段、生產(chǎn)單位相關(guān)技術(shù)人員及區(qū)域班組長(zhǎng)協(xié)同優(yōu)化方案,便于日后維修,形成最終方案。

  2、方案實(shí)施階段,定期組織“工程現(xiàn)場(chǎng)碰頭會(huì)”

  以施工人員為主組織施工,工務(wù)段、生產(chǎn)單位技術(shù)人員進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督,針對(duì)各項(xiàng)工程環(huán)節(jié),提出具體技術(shù)、工期要求,并協(xié)同進(jìn)行監(jiān)理。

  3、工程交接階段,不定期召開“工程區(qū)段驗(yàn)收會(huì)”

  以工務(wù)段為主隨時(shí)對(duì)已完工區(qū)域進(jìn)行驗(yàn)收,提出整改意見(jiàn),并協(xié)助工程段形成整改方案及時(shí)進(jìn)行整改,減少不必要的重復(fù)工作。

  4、后續(xù)整改階段

  后續(xù)整改階段,生產(chǎn)單位根據(jù)使用情況隨時(shí)提出后續(xù)整改意見(jiàn),工程段協(xié)助工務(wù)段對(duì)已交接工程中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行整修,并將各工程整改意見(jiàn)進(jìn)行匯總,整理成工程檔案,進(jìn)行共享便于日后的維修工作。

  “搭接式”工作流程使團(tuán)隊(duì)成員同時(shí)擔(dān)任起設(shè)計(jì)、組織、實(shí)施、驗(yàn)收、使用等角色,避免了以往配合工作中“事不關(guān)己高高掛起”的心態(tài),提高了職工的工作責(zé)任心,便于優(yōu)化方案提高工作效率。以往交接時(shí)最能“挑刺”的驗(yàn)收人員在“無(wú)邊界團(tuán)隊(duì)”中紛紛成為骨干力量,用職工自己的話說(shuō):“以往挑刺是為了自己以后的工作好干,根本不在乎上道工序的困難情況?,F(xiàn)在自己全程參與所有的工作,就要把問(wèn)題消滅在萌芽狀態(tài),不然就真是搬起石頭砸自己的腳了!”

  (三)搭建工程競(jìng)武臺(tái)保證“無(wú)邊界團(tuán)隊(duì)”高效運(yùn)行

  為保障“無(wú)邊界團(tuán)隊(duì)”管理模式能夠高效運(yùn)行,工程段開展了“無(wú)邊界團(tuán)隊(duì)”競(jìng)武臺(tái)活動(dòng):

  1、為保證工程質(zhì)量提高職工的工作責(zé)任心,“無(wú)邊界團(tuán)隊(duì)”不會(huì)隨著工程結(jié)束而解散

  將各工程對(duì)應(yīng)的“無(wú)邊界團(tuán)隊(duì)”、負(fù)責(zé)人、工程進(jìn)度情況,進(jìn)行記錄備案確保各環(huán)節(jié)對(duì)號(hào)到人,實(shí)行“工程質(zhì)量終身制”。

  2、開展“無(wú)邊界團(tuán)隊(duì)”競(jìng)武臺(tái)活動(dòng)

  對(duì)各項(xiàng)工程的完成情況及后續(xù)檢查情況進(jìn)行公開,評(píng)選出卓越團(tuán)隊(duì)、優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)、合格團(tuán)隊(duì)、不合格團(tuán)隊(duì),將職工的個(gè)人榮辱觀與工程質(zhì)量相結(jié)合,形成內(nèi)部良性競(jìng)爭(zhēng)。

  3、提出“延伸服務(wù)承諾”

  根據(jù)檔案紀(jì)錄情況,定期安排人員進(jìn)行工程的質(zhì)量檢查、回訪,工程負(fù)責(zé)人隨時(shí)與相關(guān)單位進(jìn)行信息溝通,并對(duì)出現(xiàn)問(wèn)題的工程進(jìn)行服務(wù)整修。

  四、結(jié)束語(yǔ)

  經(jīng)論證,“無(wú)邊界團(tuán)隊(duì)”管理模式能夠很好的彌補(bǔ)了集體化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的弊端,使各配合單位都能避免本位主義思想的影響,更好的投入到合作經(jīng)營(yíng)中。

  通過(guò)近幾年的實(shí)踐,“無(wú)邊界團(tuán)隊(duì)”管理模式已得到成功的運(yùn)用,不僅提高了工程質(zhì)量,在工程交接上取得效果明顯,同時(shí)運(yùn)用在班組管理、技術(shù)創(chuàng)新、維修服務(wù)等方面也取得顯著的成效。“無(wú)邊界團(tuán)隊(duì)”管理模式是面對(duì)當(dāng)前鋼鐵企業(yè)大形勢(shì),適應(yīng)當(dāng)前“轉(zhuǎn)方式,調(diào)結(jié)構(gòu)”,對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化改善的一次創(chuàng)新。同時(shí)“無(wú)邊界團(tuán)隊(duì)”的管理理念可以廣泛應(yīng)用到其他配合工作領(lǐng)域,從根本上解決以往因配合不利造成的工作效率低、工作成本增加等現(xiàn)象。

  創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)如何管理

  團(tuán)隊(duì)管理是所有成功管理的基礎(chǔ),如史蒂文・科維所述:人成長(zhǎng)的過(guò)程為依賴期――獨(dú)立期――互賴期。因?yàn)闆](méi)有人是無(wú)所不知、無(wú)所不曉、無(wú)所不能的,所以當(dāng)你要完成一個(gè)項(xiàng)目時(shí),不再僅僅需要一個(gè)人,而是需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)。在高度信息化、科技化、商業(yè)化的今天,人們也越來(lái)越發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的重要,因此,不論是多大的企業(yè),它的內(nèi)部應(yīng)該是由一個(gè)個(gè)的團(tuán)隊(duì)組成,正如人是由一個(gè)個(gè)的細(xì)胞組成的一樣。

  領(lǐng)導(dǎo)是團(tuán)隊(duì)中的關(guān)鍵,缺乏領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)即使方向確定,行動(dòng)也相當(dāng)遲緩。目前的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)模式基本上分為兩種:先鋒式領(lǐng)導(dǎo)和資源式領(lǐng)導(dǎo),它們各有利弊。

  1、先鋒式領(lǐng)導(dǎo)

  這種領(lǐng)導(dǎo)模式是領(lǐng)導(dǎo)人站在前頭指導(dǎo)、激勵(lì)他的團(tuán)隊(duì)跟上來(lái)。他只考慮自己的力量,試圖通過(guò)榜樣灌輸給其他成員同樣的品質(zhì)。他希望團(tuán)隊(duì)成員跟著自己,同他一起戰(zhàn)斗,具有他的活力和觀點(diǎn),按照他的標(biāo)準(zhǔn)辦事。如果團(tuán)隊(duì)成員不那么做,他就感到挫折、失望、孤立無(wú)援。他只埋怨他們不跟,而不研究自己的選擇和期望。

  先鋒領(lǐng)導(dǎo)可能效率很高,能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo),形成很好的團(tuán)隊(duì)形象與風(fēng)氣,積極的以及互相關(guān)心的成員關(guān)系。有些情況下先鋒模型就不合適了。領(lǐng)導(dǎo)人高高在上,不按大家的要求領(lǐng)導(dǎo),只能導(dǎo)致挫折、不滿、競(jìng)爭(zhēng)、沖突。

  2、資源式領(lǐng)導(dǎo)

  資源式領(lǐng)導(dǎo)是現(xiàn)代主義領(lǐng)導(dǎo)人的做法,他從后面領(lǐng)導(dǎo),估計(jì)團(tuán)體內(nèi)有多少資源可用,根據(jù)薄弱環(huán)節(jié)規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)為填補(bǔ)差距應(yīng)做什么工作。資源式領(lǐng)導(dǎo)人將為團(tuán)體的利益壓制個(gè)人的要求。這樣做即保證團(tuán)體有控制,又令其他成員得以充分貢獻(xiàn)才能。但在一個(gè)沒(méi)有活力、死氣沉沉的團(tuán)隊(duì)中,資源式領(lǐng)導(dǎo)往往不能很好的激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員,從而會(huì)無(wú)所作為,加上團(tuán)隊(duì)成員的成熟度不同,不能單獨(dú)以一種方式來(lái)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

  先鋒式領(lǐng)導(dǎo)是要對(duì)資源進(jìn)行激發(fā),資源式領(lǐng)導(dǎo)則尋求資源最大分布。先鋒式領(lǐng)導(dǎo)注意的是對(duì)團(tuán)體要求什么,資源式領(lǐng)導(dǎo)則著眼于團(tuán)體對(duì)他們要求什么。

  情景式領(lǐng)導(dǎo)與上述兩種領(lǐng)導(dǎo)模式相比,情境領(lǐng)導(dǎo)則能夠很好地通過(guò)對(duì)環(huán)境的偵測(cè)及團(tuán)隊(duì)成員成熟度的判斷,做到既能激勵(lì)人,又可以合理運(yùn)用資源來(lái)培養(yǎng)人。

  也許有些人還不了解“情境領(lǐng)導(dǎo);這個(gè)概念,其實(shí)如果用一句話來(lái)解釋,“情境領(lǐng)導(dǎo)”就是:我們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)和管理公司或團(tuán)隊(duì)時(shí),不能用一成不變的方法,而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同,而改變我們領(lǐng)導(dǎo)和管理的方式。

  員工的成長(zhǎng)過(guò)程分為四個(gè)階段:第一階段為“沒(méi)信心,沒(méi)能力”的階段,第二階段為“有信心,沒(méi)能力”,第三階段為“沒(méi)把握,有能力”,第四階段為“有信心,有能力”。在員工剛進(jìn)公司時(shí),其工作狀態(tài)基本上為“沒(méi)信心,沒(méi)能力”,但經(jīng)過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者的激勵(lì),可以將員工帶入“有信心,沒(méi)能力”的第二階段。而當(dāng)員工慢慢能勝任工作,到達(dá)一個(gè)“有信心,有能力”的情況時(shí),作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該授權(quán)更多給此員工,接著此員工要漸漸離開領(lǐng)導(dǎo)者的庇護(hù),時(shí)常自己作決定,會(huì)出現(xiàn)信心不足的情況,于是就進(jìn)入了“沒(méi)把握,有能力”的第三階段。最后這名員工一步步走向成熟,而領(lǐng)導(dǎo)者斷定他到了“有信心,有能力”的第四階段后,就可以完全授權(quán)給此員工了。

  相對(duì)于員工的四個(gè)不同階段,領(lǐng)導(dǎo)得也應(yīng)采取四種不同的領(lǐng)導(dǎo)模式。當(dāng)員工在第一階段時(shí),領(lǐng)導(dǎo)者要采取“告知式”來(lái)引導(dǎo)并指示員工。當(dāng)員工在第二階段時(shí),領(lǐng)導(dǎo)者要采取“推銷式”來(lái)解釋工作從而勸服員工。而當(dāng)員工在第三階段時(shí),領(lǐng)導(dǎo)者要采取“參與式”來(lái)激勵(lì)員工并幫助員工解決問(wèn)題。如果員工到了第四階段,領(lǐng)導(dǎo)者則要采取“授權(quán)式”來(lái)將工作交付給員工,領(lǐng)導(dǎo)者只需作監(jiān)控和考察的工作。

  “情境領(lǐng)導(dǎo)”的理論表面看起來(lái)并不深?yuàn)W,但對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的難處在于不知如何通過(guò)員工的言行來(lái)判斷員工在何階段,而且如果一旦判斷有誤,更會(huì)引起麻煩,比如一個(gè)員工如果已到第二階段,領(lǐng)導(dǎo)者還是以“告知式”來(lái)帶領(lǐng),則此員工必不會(huì)長(zhǎng)留于此公司,因?yàn)樗麜?huì)覺(jué)得沒(méi)有機(jī)會(huì)成長(zhǎng)。

  情境領(lǐng)導(dǎo)的最大貢獻(xiàn),在于強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的行為應(yīng)有彈性,應(yīng)用不同方式對(duì)待不同部屬,或在情境改變時(shí),用不同方式對(duì)待同一部屬。除了應(yīng)當(dāng)有熱情外,領(lǐng)導(dǎo)者也可以設(shè)法塑造部屬的能力和信心,而創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)。如果每一位團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)都能掌握情境領(lǐng)導(dǎo),則該企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力必然會(huì)大副增強(qiáng)。

  創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)作用

  現(xiàn)代企業(yè),需要的是少走從前的彎路,而從一開始就走規(guī)范化管理道路,因此,創(chuàng)業(yè)者在注冊(cè)公司時(shí)就應(yīng)該組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。一個(gè)好的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)對(duì)新創(chuàng)科技型企業(yè)的成功起著舉足輕重的作用。新型風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?以及其打破創(chuàng)始人的自有資源限制,從私人投資者和風(fēng)險(xiǎn)資本支持手中吸引資本的能力)與企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)之間有著十分緊密的聯(lián)系。一個(gè)喜歡獨(dú)立奮斗的創(chuàng)業(yè)者固然可以謀生,然而一個(gè)團(tuán)隊(duì)的營(yíng)造者卻能夠創(chuàng)建出一個(gè)組織或一個(gè)公司,而且是一個(gè)能夠創(chuàng)造重要價(jià)值并有收益選擇權(quán)的公司。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力、合作精神、立足長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的敬業(yè)精神會(huì)幫助新創(chuàng)企業(yè)渡過(guò)危難時(shí)刻,加快成長(zhǎng)步伐。另外,團(tuán)隊(duì)成員之間的互補(bǔ)、協(xié)調(diào)以及與創(chuàng)業(yè)者之間的補(bǔ)充和平衡,對(duì)新創(chuàng)科技型企業(yè)起到了降低管理風(fēng)險(xiǎn)、提高管理水平的作用。

  在一項(xiàng)針對(duì)104家高科技企業(yè)的研究報(bào)告指出,在年銷售額達(dá)到500萬(wàn)美元以上的高成長(zhǎng)企業(yè)中,有83.3%是以團(tuán)隊(duì)形式建立的;而在另外73家停止經(jīng)營(yíng)的企業(yè)中,僅有53.8%有數(shù)位創(chuàng)始人。這一模式在一項(xiàng)關(guān)于“128公路一百?gòu)?qiáng)”的研究中表現(xiàn)得更為明顯:100家創(chuàng)立時(shí)間較短、銷售額高于平均數(shù)幾倍的企業(yè)中70%有多位創(chuàng)始人。

  Arild Aspelund對(duì)新創(chuàng)技術(shù)型公司的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)研究表明,創(chuàng)業(yè)是一個(gè)包含眾多人的組織形成過(guò)程,特別是這個(gè)過(guò)程更為復(fù)雜的技術(shù)型公司要求輸入更多的能力。Arild Aspelund還研究了團(tuán)隊(duì)成員在創(chuàng)業(yè)過(guò)程的不同階段個(gè)人經(jīng)歷、能力和資源控制水平對(duì)新企業(yè)死亡率的影響。認(rèn)為,創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)能提高新創(chuàng)企業(yè)的生存狀況;創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)對(duì)技術(shù)型公司企業(yè)的生影響最大的并不是團(tuán)隊(duì)本身的大小,而是團(tuán)隊(duì)成員的經(jīng)歷。另外,廣泛的經(jīng)驗(yàn)問(wèn)題比團(tuán)隊(duì)的異質(zhì)性影響更大。

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