在團(tuán)隊(duì)中，有些沖突可以改良創(chuàng)意，為討論注入更多激情，但有些沖突將個(gè)人恩怨帶人工作，影響工作效率。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)辨別積極的創(chuàng)新性沖突和消極的沖突。今天學(xué)習(xí)啦小編整理了創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)該如何管理分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

　　創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)該如何管理：

　　自從幾十年前經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫·熊彼特將“創(chuàng)新”這一概念引入商業(yè)世界后，Innovation就成為各國(guó)企業(yè)家提及頻率最高的英文單詞。盡管許多人承認(rèn)，無(wú)論從企業(yè)、社會(huì)還是個(gè)人角度出發(fā)，創(chuàng)新都是保持長(zhǎng)期成功的基礎(chǔ)條件，但大多數(shù)人還不得不為了如何實(shí)現(xiàn)它們，如何把它們轉(zhuǎn)化為每天的現(xiàn)實(shí)而絞盡腦汁。

　　企業(yè)管理者在創(chuàng)新活動(dòng)中應(yīng)該扮演什么角色呢?他應(yīng)該是一名設(shè)計(jì)師。他負(fù)責(zé)帶領(lǐng)一支多元化的團(tuán)隊(duì)催生新的創(chuàng)意，然后通過(guò)整體高質(zhì)量的工作創(chuàng)造出實(shí)實(shí)在在的價(jià)值。在這個(gè)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者需要深刻了解并管理個(gè)性不同的團(tuán)隊(duì)成員，有意識(shí)地使這些不同的思維互相“摩擦”，并確保既要“摩擦”出火花，又不會(huì)損害團(tuán)隊(duì)的工作質(zhì)量。最關(guān)鍵的是，他要牢牢把握收益最大化原則，將團(tuán)隊(duì)成員的一切努力引向最終的好結(jié)果。

　　創(chuàng)新=創(chuàng)意+價(jià)值

　　雖然我們天天講創(chuàng)新，但似乎每個(gè)人都對(duì)創(chuàng)新有自己的理解，這些理解中存在不少誤區(qū)。事實(shí)上，創(chuàng)新絕不是少數(shù)頭腦靈活的年輕人的專利，也不是虛無(wú)縹緲、難以控制的精靈。

　　創(chuàng)新是指在獨(dú)創(chuàng)的、有關(guān)聯(lián)的、有價(jià)值的新產(chǎn)品、流程或服務(wù)中對(duì)知識(shí)進(jìn)行體現(xiàn)、組合和/或綜合。而在徐漢群看來(lái)，創(chuàng)新的定義可以更加精簡(jiǎn)：創(chuàng)新等于創(chuàng)意加價(jià)值。

　　徐漢群指出，創(chuàng)新既不等于新鮮的想法，也不單指高科技發(fā)明，人們之所以會(huì)產(chǎn)生上述理解偏差，是因?yàn)閷?chuàng)新與創(chuàng)造力或創(chuàng)意混為一談。創(chuàng)新就是讓創(chuàng)意實(shí)現(xiàn)價(jià)值的過(guò)程，沒(méi)有價(jià)值的創(chuàng)意毫無(wú)意義。價(jià)值可以體現(xiàn)為新的產(chǎn)品、服務(wù)或管理方式，總之是實(shí)實(shí)在在地產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的東西。因此有創(chuàng)造力或創(chuàng)意的人不一定是懂創(chuàng)新的人。

　　摩托羅拉公司在20世紀(jì)末提出了一個(gè)非常有創(chuàng)意的“銥星計(jì)劃”——由77顆近地衛(wèi)星組成衛(wèi)星群，讓用戶不需要專門(mén)的地面基站就可以從世界上任何地方打電話。這個(gè)想法讓許多摩托羅拉人興奮不已，認(rèn)為是公司高超技術(shù)的展示。由于金屬元素銥有77個(gè)電子，這項(xiàng)計(jì)劃被稱為銥星計(jì)劃，雖然后來(lái)衛(wèi)星的總數(shù)降到了66個(gè)。但是，3000美元一部電話機(jī)的費(fèi)用和每分鐘3美元的通話費(fèi)用，讓希望使用該技術(shù)的潛在客戶們望而卻步。最終，拖欠了15億美元貸款的銥星公司在2000年正式宣布破產(chǎn)，銥星計(jì)劃淪為通信史上的一顆流星。

　　與之形成鮮明對(duì)比的是，蘋(píng)果公司在同一時(shí)期推出的iPod和之后的iTunes產(chǎn)品幾乎改變了唱片行業(yè)的游戲規(guī)則。樂(lè)隊(duì)和歌手可以不再依靠唱片公司，而是直接利用虛擬平臺(tái)與用戶進(jìn)行交流，這大大方便了歌曲創(chuàng)作者和樂(lè)迷獲得各自想要的價(jià)值。

　　由此可見(jiàn)，只有能夠解決問(wèn)題、滿足用戶需求的創(chuàng)意才是真正的創(chuàng)新。對(duì)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)而言，與其說(shuō)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力體現(xiàn)為一種天賦，不如說(shuō)創(chuàng)造力體現(xiàn)在一個(gè)目標(biāo)明確的過(guò)程中。Team Leader要想讓團(tuán)隊(duì)更具創(chuàng)新性，并不是引入一些具有創(chuàng)新天賦的個(gè)人，然后依靠這些人提出突破性的創(chuàng)意，而是要設(shè)計(jì)出一種協(xié)作方法來(lái)最大限度地發(fā)揮每個(gè)人獨(dú)特的天賦、經(jīng)驗(yàn)和專長(zhǎng)，而整個(gè)過(guò)程的目標(biāo)是要解決特定的問(wèn)題或滿足具體的需要。習(xí)得性的多元化思維方式

　　每個(gè)人都有偏好的思維方式。有些人見(jiàn)多識(shí)廣，特別善于提出獨(dú)特的創(chuàng)意;有些人辦事精準(zhǔn)，分析能力強(qiáng);還有些人非常務(wù)實(shí)，能推動(dòng)想法落到實(shí)處。MBTI指標(biāo)(Myers—Briggs TypeIndicator)將思維偏好分為四個(gè)類別，每個(gè)類別分別有兩種對(duì)立的傾向。盡管思維方式各有各的優(yōu)點(diǎn)，但各種方式之間并無(wú)優(yōu)劣之分。

　　有許多不同的方法可以描述人們思考和做決定的方式。為了確保團(tuán)隊(duì)具有創(chuàng)新工作所需的一切特質(zhì)，管理者應(yīng)該培養(yǎng)識(shí)別和描述不同思維方式的能力，這一點(diǎn)至關(guān)重要。

　　最常見(jiàn)的思維方式就是聚合思維與發(fā)散思維。創(chuàng)新過(guò)程始于發(fā)散思維，即摒棄習(xí)慣或舊有成規(guī)，創(chuàng)新各種新穎觀點(diǎn)。聚合思維出現(xiàn)在創(chuàng)新過(guò)程的后來(lái)階段。隨著將發(fā)散思維所形成的創(chuàng)意傳達(dá)給他人，這些創(chuàng)意會(huì)得到評(píng)估，確定哪些創(chuàng)意是真正新穎并值得推行的。然后，團(tuán)隊(duì)會(huì)運(yùn)用聚合思維選出一種有可能解決問(wèn)題的方法，并用強(qiáng)有力的執(zhí)行能力將其轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)。

　　我們每個(gè)人都會(huì)表現(xiàn)出上述的全部八種傾向，或多或少而已。例如，感性型的人并不等于沒(méi)有邏輯思維，只是他們對(duì)決定的思考更多受制于該決定對(duì)重要關(guān)系產(chǎn)生的情感影響。因此，為打造一支具有多元化思維的隊(duì)伍，領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任不僅僅是招聘不同背景和不同技能的新人，而是想法設(shè)法讓團(tuán)隊(duì)成員用全新的視角思考問(wèn)題，激發(fā)每個(gè)人內(nèi)在的多元性。

　　在徐漢群看來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)者在這里要發(fā)揮的關(guān)鍵作用是把團(tuán)隊(duì)成員從舒適圈“折騰”出來(lái)，帶入學(xué)習(xí)圈，這樣才能讓團(tuán)隊(duì)形成真正有價(jià)值的多元。Leader要帶領(lǐng)員工到一線去看，看誰(shuí)是公司的用戶，他們究竟有哪些需求?無(wú)論是聚合型人才還是發(fā)散型人才，都需要深入實(shí)際地學(xué)習(xí)和調(diào)研，才能讓自己的思路更開(kāi)闊，讓自己的多元更有價(jià)值。

　　徐漢群介紹，著名的設(shè)計(jì)公司IDEO在了解客戶需求方面有個(gè)不錯(cuò)的辦法：每當(dāng)針對(duì)某產(chǎn)品進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研時(shí)，他們會(huì)選擇兩類人群作為調(diào)研對(duì)象，一類是對(duì)該產(chǎn)品愛(ài)不釋手的忠實(shí)粉絲，另一類則是從來(lái)不用、甚至極端反感該產(chǎn)品的人。通過(guò)跟隨式訪談和24小時(shí)跟蹤拍攝等方式觀察客戶的日常行為，IDEO可以了解客戶為什么對(duì)該產(chǎn)品持這種態(tài)度，進(jìn)而采取改進(jìn)措施，將不喜歡該產(chǎn)品的人變?yōu)闈撛诘目蛻簟?/p>

　　作為企業(yè)管理者，你可能早已熟悉一種激發(fā)發(fā)散性思維的方法——頭腦風(fēng)暴。沒(méi)錯(cuò)，它能夠讓一伙人短時(shí)間內(nèi)思如涌泉，輕松想出許多原創(chuàng)性想法。但如果使用不當(dāng)，你們這伙人也許就被頭腦風(fēng)暴“吹”傻了。要使頭腦風(fēng)暴練習(xí)取得成功，務(wù)必遵守四項(xiàng)重要原則：

　　管理創(chuàng)新型摩擦

　　恩格斯曾有句話很經(jīng)典：人與人之間的差別，比人與猴子之間的差別還大。經(jīng)歷不同、技能不同、性格迥異的人湊在一起必然會(huì)發(fā)生大大小小的摩擦。在團(tuán)隊(duì)中，有些沖突可以改良創(chuàng)意，為討論注入更多激情，但有些沖突將個(gè)人恩怨帶人工作，影響工作效率。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)辨別積極的創(chuàng)新性沖突和消極的沖突。

　　當(dāng)不同的思維方式互相摩擦?xí)r，創(chuàng)新的火花才會(huì)進(jìn)發(fā)。這就是創(chuàng)新性摩擦這一術(shù)語(yǔ)的內(nèi)涵。

　　牛津大學(xué)講師理查德·帕斯卡爾指出，工作方式的沖突是最常見(jiàn)的團(tuán)隊(duì)摩擦之一。有些人希望將事物集中起來(lái)加以控制，有些人在實(shí)現(xiàn)未來(lái)目標(biāo)的過(guò)程中需要許多的自由空間和權(quán)力下放，還有一些人需要一個(gè)切實(shí)的行動(dòng)計(jì)劃。在組織中，這些情況普遍存在。如果能把這些緊張關(guān)系化為喚醒員工的工具，發(fā)揮的效用將非常大。然而遺憾的是，大多數(shù)企業(yè)沒(méi)能用人性化的辦法解決這種沖突。

　　創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)該如何管理

　　以下是小編的推薦閱讀：5年之后，10年之后，你想成為什么樣的人?

　　這是非洲一片茂密的原始森林，巴里、麥克里斯、約翰和吉姆四個(gè)皮包骨頭、有氣無(wú)力的男子正扛著一只沉重的大箱子，從叢林深處踉踉蹌蹌地走來(lái)。

　　他們?cè)臼歉?duì)長(zhǎng)馬克格夫進(jìn)入?yún)擦痔诫U(xiǎn)的，因?yàn)樗饝?yīng)將會(huì)給他們極為優(yōu)厚的工資，誰(shuí)知半路上，馬克格夫忽然得了一種怪病，并且很快就去世了。去世之前，馬克格夫把大伙召集到一塊兒，指著旁邊那個(gè)他親手制作的箱子說(shuō)：“我要你們向我保證，在走出森林之前，一步也不得離開(kāi)這只箱子。記住，如果你們把箱子送到我的朋友麥克唐納教授那里，你們將得到比金子還貴重許多的東西，這一點(diǎn)我絕對(duì)可以向你們保證。現(xiàn)在，請(qǐng)你們發(fā)誓做到這一點(diǎn)。”一直等到大家都發(fā)誓完畢，馬克格夫隊(duì)長(zhǎng)才閉上雙眼，溘然而逝。

　　埋葬了隊(duì)長(zhǎng)之后，四個(gè)人便上路了，但叢林的路越來(lái)越窄，越來(lái)越難走，最后竟然根本找不到路了。四個(gè)人的力氣也越來(lái)越小，最后都像囚犯一樣在泥潭里掙扎了?？纯醋约簮簤?mèng)般的困境，眾人的目光均集中在了這只沉重的箱子上，心想如果不是為了它，自己早就一死了之了。

　　就這樣，在這只箱子的支撐下，他們互相監(jiān)督著，度過(guò)了最艱難的時(shí)刻。終于有一天，綠色的屏障突然拉開(kāi)了——經(jīng)過(guò)千辛萬(wàn)苦之后，他們終于走出了原始森林!

　　可是當(dāng)四個(gè)人急匆匆找到麥克唐納教授時(shí)，教授卻望著箱子微笑不語(yǔ)，急得四個(gè)人面面相覷，最后不約而同地問(wèn)起報(bào)酬的事。

　　“報(bào)酬你們已經(jīng)拿到了。”麥克唐納教授笑著說(shuō)道。

　　“什么?這怎么可能?”四個(gè)人均大驚，不相信隊(duì)長(zhǎng)馬克格夫和眼前溫文爾雅的教授會(huì)欺騙自己。

　　“我的確是一無(wú)所有啊，”教授把雙手一攤說(shuō)道，然后忽然打開(kāi)了箱子，“你們不如把箱子里的寶貝拿走。”

　　“啊?”眾人一看箱子，頓時(shí)倒吸了一口氣，箱子里居然是一塊毫無(wú)用處的大石頭!頓時(shí)，四個(gè)人都發(fā)起怒來(lái)，他們無(wú)法理解隊(duì)長(zhǎng)為何如此戲弄自己，要知道為了這只箱子，他們可是經(jīng)歷了數(shù)次生死大關(guān)，原始森林里那堆堆白骨、道道血跡至今猶在眼前。

　　“我們上當(dāng)了!”麥克里斯憤怒地嚷道。

　　“不!”教授立刻否定道，“你們得到了比金子還貴重的東西，那就是生命!”

　　有了明確的目標(biāo)，我們才會(huì)有行動(dòng)的方向和動(dòng)力?，F(xiàn)實(shí)中有些人之所以會(huì)感覺(jué)無(wú)聊厭惡、缺乏生活激情，大部分病根在于其喪失了做事的目的。

　　你現(xiàn)在有沒(méi)有想，5年之后，10年之后，你想成為什么樣的人?一輩子很長(zhǎng)，你要做一個(gè)何等樣的人?如果你沒(méi)有目標(biāo)，請(qǐng)為自己立一個(gè);如果你有目標(biāo)，千萬(wàn)不要丟了那“一箱石頭”，因?yàn)椋耗銓⒌玫奖冉鹱舆€貴重許多的東西。