中小企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)

　　中小企業(yè)和二次創(chuàng)業(yè)是什么呢?二次創(chuàng)業(yè)又是什么?今天學習啦小編整理了中小企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

　　中小企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)

　　二次創(chuàng)業(yè)

　　人類經濟發(fā)展過程就是人類創(chuàng)業(yè)的過程，人類創(chuàng)業(yè)過程有兩大階段：生存創(chuàng)業(yè)與生態(tài)創(chuàng)業(yè)。人類第一次創(chuàng)業(yè)是生存創(chuàng)業(yè)，第二次創(chuàng)業(yè)是生態(tài)創(chuàng)業(yè)。

　　概述

　　“二次創(chuàng)業(yè)”不是可以隨便定義的。隨便定義的、到處可見的“二次創(chuàng)業(yè)”的口號，只是一個名詞。作為概念，“二次創(chuàng)業(yè)”有著深刻的、豐富的、科學的內涵。必須從邏輯和歷史兩方面揭示其內涵，對其進行科學的定位，使其由名詞轉變?yōu)楦拍睢?/p>

　　二次創(chuàng)業(yè)是知識經濟發(fā)展的最高階段。知識產業(yè)是龍頭，知識運營是二次創(chuàng)業(yè)的核心。知識運營是知識經濟時代的經濟增長方式，通過知識對其他生產要素的滲透和整合，使知識在生產系統(tǒng)中占主導，使知識產業(yè)成為其他產業(yè)的先導與主導，使人類由一次創(chuàng)業(yè)轉變?yōu)槎蝿?chuàng)業(yè)，使人類發(fā)展成為可持續(xù)發(fā)展。在微觀企業(yè)層次上，二次創(chuàng)業(yè)就是用知識運營帶動資本運營，用資本運營帶動資產運營，用資產運營帶動產品運營，用產業(yè)結構升級帶動產品更新?lián)Q代。在宏觀產業(yè)層面上，二次創(chuàng)業(yè)就是使知識產業(yè)成為其他產業(yè)的龍頭產業(yè)。因此，上述二次創(chuàng)業(yè)的微觀方式是宏觀方式的內涵，宏觀方式是微觀方式的外延展開。作為項目的知識運營，是作為經濟增長方式的知識運營的能動的先導部分。作為民營企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)是上述二次創(chuàng)業(yè)一般規(guī)律在民營企業(yè)中的具體運用。

　　二次創(chuàng)業(yè)的實質，是使第五次產業(yè)革命形成的信息產業(yè)、第六次產業(yè)革命形成的知識產業(yè)同傳統(tǒng)產業(yè)之間從分離走向以知識產業(yè)為中心的統(tǒng)一。這種統(tǒng)一是內在的而不是外在的，使傳統(tǒng)產業(yè)中的知識、或知識在傳統(tǒng)產業(yè)中在質和量兩個方面由從屬轉為主導。

　　只有知識產業(yè)的龍頭化，才不但使新的知識產業(yè)同傳統(tǒng)產業(yè)走向統(tǒng)一，而且使傳統(tǒng)產業(yè)走向統(tǒng)一。知識是傳統(tǒng)產業(yè)統(tǒng)一的橋梁和紐帶。而只有知識產業(yè)龍頭化，才使這種橋梁和紐帶現(xiàn)實地滲透到傳統(tǒng)產業(yè)的各個領域中，使它們各自得以升華和超越。這是人類創(chuàng)業(yè)史的否定之否定：人類“產業(yè)”未分狀態(tài)→各個產業(yè)的分離→各個產業(yè)的重新統(tǒng)一。

　　對于工業(yè)上落后的國家來講，這種統(tǒng)一使它們可能不再重復那些污染工業(yè)、高耗能工業(yè)和剝削性經濟，借助知識文明盡快直接達到工業(yè)文明的繁榮，使之后來居上——既保持回歸自然的特色，又享受工業(yè)文明。這就是世界大同——人類重新走向統(tǒng)一，只不過是以人為中心同社會和自然的統(tǒng)一。(以上內容摘自：陳世清《經濟領域的哥白尼革命》，中國時代經濟出版社，2005,1)

　　中小企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)：繼往開來的泥濘路

　　有這樣一組數(shù)據(jù)：在中國的3980多萬中小企業(yè)中，68%的企業(yè)是在5年之內倒閉的，19%的中小企業(yè)存活期只有6-10年，而能活過10年的僅僅只有13%。

　　中國中小企業(yè)所面對的艱難困境，不能不讓人重視;二次創(chuàng)業(yè)中的中小企業(yè)的作為，也不得不令人檢省。

　　二次創(chuàng)業(yè)難題期待破解

　　在2002年度，筆者見證乃至參與過身邊好幾起有關二次創(chuàng)業(yè)的事例。如今，這一年的光陰即將翻向新的篇章?；仡^再談今年有關中小企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的話題，感覺就象在一條繼往開來的泥濘路上行走，其中既有滑倒甚至是一倒難起的，也有挺過難關走向艷陽高照的康莊大道的。

　　在2002年的年初，筆者曾應邀寫過一篇有關中小企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)突圍的文章。在該文中，筆者曾提及：在中小企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)中，既是共性特征也是急待破解的幾道難題。

　　其一，經過數(shù)年的苦心經營，已完成了一定的資本積累，企業(yè)正苦于如何做大、做強的嬗變期;但與此同時，卻又不盡人意的出現(xiàn)了發(fā)展緩慢，企業(yè)銷售收入連續(xù)數(shù)年來維持在一個量級上，甚至已經有了下滑的趨勢乃至事實。

　　其二，原來企業(yè)一直賴以生存和發(fā)展的基礎產業(yè)或業(yè)務范疇，贏利能力趨低，或變得非常的不穩(wěn)定。

　　其三，在人事與管理上，一邊是業(yè)務骨干變動頻繁，一邊是主要經營管理層結構老化;一邊是組織架構較為完善，一邊是管理體系滯后。在這個過程中，同時又難以避免的出現(xiàn)了：過去促使企業(yè)內部擰成一股繩發(fā)展的親朋之緣，在現(xiàn)在已成了制肘企業(yè)明確產權關系、進行法制、增強競爭力、步入可持續(xù)發(fā)展的阻礙。

　　而在本年度，除了上述的幾大難題之外，現(xiàn)在看來，還可能需要加上另外幾大難題。

　　其一，不規(guī)范運做。其中的重點是：如何與消費社會、國家權威進行融合，任何以有違消費者、社會公眾利益和國家權威的不規(guī)范運做行為，都將使中小企業(yè)付出代價。當然，這里面可能還牽涉到政治環(huán)境、經濟體制的牽絆。

　　筆者前面所提到的一個老主顧-A公司曾是云南民營企業(yè)的樣板，在1992年的時候，其總資產就已接近兩億。但在后來，由于在產業(yè)擴張上的屢上屢敗，家族式管理的內耗，企業(yè)管理上的軟超前無法與發(fā)展及擴張中的硬超前匹配等原因，到2002年的時候，急劇縮水的A公司凈資產規(guī)模已滑落到不足3000萬元。

　　A公司正處于再次創(chuàng)業(yè)的艱難階段。但就在這個時候，其一直賴以生存和發(fā)展的鈦礦，卻由于合作方某鄉(xiāng)政府越權審批，截流林地審批款項的原因，而在今年遭到了國家主管部門強制性的無限期停產，其當家人也因此被推上了法庭，當然還有那一幫手中握有權力的國家公務員。A公司二次創(chuàng)業(yè)上的“押寶”-生物醫(yī)藥，在投入上千萬元之后，因無奶喂養(yǎng)而由此嘎然而止。

　　其二，系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃尤為缺乏。除了前述的產業(yè)與業(yè)務范疇調整等等之外，這具體的包括了企業(yè)缺乏角色定位，缺乏可行的中長期遠景規(guī)劃，缺乏對企業(yè)文化、人事、營銷等清晰與可行的規(guī)劃，等等。

　　可以看出，上述有關系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃、產業(yè)結構轉移或業(yè)務調整、人事及管理這幾大問題，就是中小企業(yè)尤其是中小民企所存在的尤為典型的一些難題。中小企業(yè)要想安全或更好的跨過二次創(chuàng)業(yè)的坎，就必須得盡力的破解它們，否則的話，二次創(chuàng)業(yè)的路可能就很難走通了。

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　　讓戰(zhàn)略規(guī)劃負起牽引的責任

　　在戰(zhàn)略規(guī)劃中，有關企業(yè)角色定位，中長期戰(zhàn)略目標規(guī)劃、企業(yè)社會屬性的認知，是中小企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)中所急待解決或規(guī)整的幾個主要問題。

　　一、企業(yè)角色定位

　　這里的角色定位主要指的是，一個企業(yè)在競爭同業(yè)中的差異化定位。其中的要點是：結合自己的所專所長，分析采取某個定位后，是否充分發(fā)揮了揚長避短的道理，是否具有前瞻與發(fā)展性，自己將會遇到的發(fā)展阻力是否會最小化。

　　B公司是家食品流通領域的貿易企業(yè)，其業(yè)務觸角遍及其所在省份的各個角落。正是憑借這張網(wǎng)，B公司不但爭取到了若干實力品牌，更在1997年便創(chuàng)造了年銷售額近6000萬元的佳績。

　　可是，從1997年后的數(shù)年時間，B公司的營銷網(wǎng)絡，因為超級終端的進一步崛起而出現(xiàn)了競爭力低下，因為知名品牌不一定賺錢而出現(xiàn)了渠道成員忠誠度低下、流失等情況，與此同時，B公司爭取有實力、有豐厚利潤的品牌也出現(xiàn)了難度……在這種情況下，B公司的年銷售額出現(xiàn)了明顯的下滑，其二次創(chuàng)業(yè)被提上了日程。

　　在多方力量的參與下，一個更具前瞻性、更符合市場實際、更具競爭力的角色定位破繭而出：專業(yè)的營銷網(wǎng)絡運營商。其大意是以通過爭取更多的、利潤更豐厚的、更居競爭力的品牌來穩(wěn)住和發(fā)展營銷網(wǎng)絡，再以這些網(wǎng)絡取爭取前述所期待的品牌。通過角色定位的適時轉變和貫徹，B公司在這場二次創(chuàng)業(yè)的征程中取得了可喜的勝利。

　　應該說象B公司這般，在二次創(chuàng)業(yè)中給自己進行角色再定位的道理是非常簡單的。但是，許多中小企業(yè)從其起步到二次創(chuàng)業(yè)，似乎都沒能切實的重視到這個問題。限于篇幅，筆者就不在這里細說了。

　　二、中長期戰(zhàn)略目標規(guī)劃

　　每個企業(yè)都有自己的遠景與愿景，而這些，都是在中長期戰(zhàn)略目標的逐步實現(xiàn)與層層執(zhí)行中得以變?yōu)楝F(xiàn)實的。可在事實中，許多中小企業(yè)，許多正處于二次創(chuàng)業(yè)歷程的中小企業(yè)，都缺乏對中長期戰(zhàn)略目標具有保障的執(zhí)行。

　　這具體的體現(xiàn)在中長期戰(zhàn)略目標缺乏層層分解;企業(yè)的即時性、短期性舉措往往以偏離甚至損害中長期戰(zhàn)略目標為代價;缺乏監(jiān)管執(zhí)行機構，在執(zhí)行過程中隨意性很大;等等。

　　當然，這里面可能又牽涉到另外一個問題：戰(zhàn)略目標是否實際和自己所可能達到的。如果達不到的話，企業(yè)資源就可能在吃力不討好的過程中浪費，企業(yè)的發(fā)展坐標就極可能產生偏差。如果要規(guī)避這一點，就要站在自己所具備的基礎平臺上，就有必要對自己企業(yè)所可能整合的資源進行綜合的審視與評估。

　　中長期戰(zhàn)略目標確定之后，這又牽涉到各個階段的、當前的、短期的即時性目標分解及執(zhí)行。企業(yè)日常運營中的短期行為也好，戰(zhàn)術也罷，都應該為實現(xiàn)自己的中長期戰(zhàn)略目標服務。

　　三、企業(yè)社會屬性的再認知

　　無論是中小企業(yè)還是大型、巨型企業(yè)，都有著幾個共同的企業(yè)使命：為員工創(chuàng)造就業(yè)機會和更高的生活與工作質量，為股東帶來利潤，為消費者創(chuàng)造價值，為社會和國家創(chuàng)造回報。只有當這些個體的利益得到統(tǒng)一的時候，當事企業(yè)才能獲得持續(xù)的、更好的發(fā)展。也就是說企業(yè)是有其特定的社會屬性的。二次創(chuàng)業(yè)中的中小企業(yè)尤其要重視這一點。

　　由于資金鏈崩斷導致二次創(chuàng)業(yè)失敗的A公司，其生命奶源-鈦礦的危機之所以會在其二次創(chuàng)業(yè)中的關鍵時刻到來，其中還有一個重大的原因：該公司與當?shù)卣?lián)合開發(fā)鈦礦的合同，是在1988年簽訂的?；诋敵醯纳钏?，A公司給當?shù)卮迕竦那嗝缪a償費等各種費用是比較低的。過了十幾年之后，許多村民有了提高補償?shù)南敕?。但，未能清晰認識到其中危機的A公司，并沒能重視與及時解決此事。就這個時候，一些手中握有權力的別有用心的人，一些覬覦A公司鈦礦儲量的非法礦點勢力，開始利用村民們的不平心理。就這樣，一場場腥風血雨的沖突，激發(fā)A公司的“毀林采礦”提前浮出了水面。

　　當然，在A公司的事例中，還涉及到一個對危機公關及時與正確處理的問題。但是，話說回來，假如A公司較好的融合了企業(yè)使命中各個主體的利益，認識到了融入當?shù)厣鐣闹匾?，并以此來對自己的行為準則做些調整，那A公司二次創(chuàng)業(yè)失敗的危機可能就不會來得這么“及時”了。

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　　產業(yè)轉移與業(yè)務調整

　　事實上，多數(shù)中小企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)，都是在產業(yè)機構需要轉移或主營業(yè)務范疇需要調整的時候發(fā)生的。但在實際的運做當中，許多中小企業(yè)都少了些章法。

　　在產業(yè)結構轉移或業(yè)務范疇調整中，往往都需要秉承一些基本的法則：市場容量要夠大，競爭對手要夠少，把握住了未來的市場需求趨勢或者是細分市場的發(fā)展趨勢，適配自己所掌握的生產、人力、資金等資源特征，銷售渠道具有兼容性，對企業(yè)的安全性要有所保障，等等等等。

　　在A公司的二次創(chuàng)業(yè)中，該企業(yè)之所以會將寶押在生物醫(yī)藥上，除了看中該領域的錦繡前程和上述的相關原因之外，還有如下兩大現(xiàn)實因素。

　　其一，A公司所欲研制的高精生物制品，原料淬取于法國散大蝸牛。也就是說，A公司生物醫(yī)藥項目的前端不僅是蝸牛的養(yǎng)殖推廣，還負載了以養(yǎng)殖推廣為自己二次創(chuàng)業(yè)積累資金的意圖?？上У氖?，這種以發(fā)展蝸牛養(yǎng)殖戶來減少對鈦礦依賴的想法，最終化為了泡影。因為，養(yǎng)殖技術的不成熟傷了許多農民朋友的心。

　　其二，A公司有一條擱淺于1998年的GMP標準生產線，上生物醫(yī)藥項目能夠盤活閑置資產。

　　從A公司的二次創(chuàng)業(yè)經歷看出，其失敗之處盡管有著“人算不如天算”般的場外因素，但是缺乏對自身再創(chuàng)業(yè)風險的充分預估和分析，缺乏對其中難題及風險的提前攻關，亦是造成其失敗的兩大原由。

　　作為食品貿易企業(yè)的B公司，其在二次創(chuàng)業(yè)中的業(yè)務范疇調整，自然和A公司有著很大的區(qū)別。

　　具體而言，該公司在二次創(chuàng)業(yè)之業(yè)務范疇調整中，主要做了如下兩方面的工作。

　　其一，強化品牌淘汰。

　　根據(jù)某品牌產品利潤率是否已瀕臨低限，也就是說是否還有贏利或關聯(lián)贏利能力(如進行搭貨銷售，帶動其它高贏利產品銷售的贏利);某品牌產品是否已出現(xiàn)嚴重背離定位準、市場較大、競爭較小的情況;制造商研發(fā)及推陳出新的能力，制造商生存及發(fā)展的現(xiàn)狀和走勢，制造商的實力和市場運營、營銷支持能力是否還具備競爭力;等等這些品牌淘汰法則來進行品牌淘汰，強化自己在二次創(chuàng)業(yè)征程上的競爭力，穩(wěn)住和擴張渠道網(wǎng)絡成員，增加贏利能力。

　　其二，嘗試推出自創(chuàng)品牌。

　　為提高自己渠道的產能，增擴自身利潤和渠道成員的利潤體系，增強渠道成員信心，B公司綜合產品關聯(lián);與現(xiàn)有渠道資源適應和匹配;吻合自己銷售人員和渠道成員之銷售人員的產品及銷售技能等等因素，采取OEM委托當?shù)啬乘偈钞a品企業(yè)生產，以“搭車”其他上游廠商的產品銷售等方式，推出了自創(chuàng)的速食產品品牌。

　　通過近半年來的上述運做，B公司二次創(chuàng)業(yè)之路逐漸變得開闊了起來，目前的公司贏利業(yè)績已得到了實質性的改善，且已開始了邁向省外市場構筑大網(wǎng)絡的步伐。

　　產業(yè)轉移與業(yè)務調整 目　錄二次創(chuàng)業(yè)難題期待破解讓戰(zhàn)略規(guī)劃負起牽引的責任產業(yè)轉移與業(yè)務調整人事及管理難題需要妥善解決

　　人事及管理難題需要妥善解決

　　在二次創(chuàng)業(yè)中，不但極可能牽涉到有關創(chuàng)業(yè)元老、中高層管理人員的變動難題，還可能因為企業(yè)生存和發(fā)展環(huán)境、市場環(huán)境等等的變化而涉及到監(jiān)管、激勵體系的動態(tài)變革。在二次創(chuàng)業(yè)中一敗一成的A、B兩公司亦未能“免俗”。

　　其實，就A公司而言，它的二次創(chuàng)業(yè)由于創(chuàng)業(yè)元老們的提前內訌，并沒有牽涉到多少此方面的問題。相反的是，由于產業(yè)轉移上的新事業(yè)開展，而需要招募更多的管理人員。但是，A公司的人事問題，卻也就出在這里。

　　A公司為了招募到合適的人才，曾在當?shù)氐闹髁髅襟w上夸張的做了一個“招聘500人”的招聘廣告秀。廣告出來后，引來了1000余人應試?？墒亲詈蟮年P鍵崗位人員，A公司并沒有用應聘中的人，而是吸納了一批關系戶。這，并最終造成了A公司二次創(chuàng)業(yè)中的管理疑難。如：一個沒有任何市場經驗的小學老師坐上了市場監(jiān)管部經理的位置，自己該管的不知如何管，不歸他管的蠻橫管;一個在國營企業(yè)被“優(yōu)化”下來的調度室主任當上了行政部經理，該君在拍老板的馬屁上技高一籌，竟然將公司以前供員工免費飲用的純凈水，變成了員工籌錢買。

　　面對企業(yè)中管理混亂，互相扯皮現(xiàn)象嚴重，員工向心力差等問題，有所覺察的A公司后來決定重新設計監(jiān)管及激勵體系。但是，新的管理體系卻又由于人的原因，而不能得到有效執(zhí)行。A公司的蝸牛養(yǎng)殖技術不能得到及時突破，就和此有著莫大的干系。

　　對B公司來說，其在二次創(chuàng)業(yè)的時候，切實的面臨到了有關創(chuàng)業(yè)元老的難題。它的解決思路或許能為許多面臨二次創(chuàng)業(yè)的中小企業(yè)帶來借鑒價值。

　　當初，B公司的兩個關鍵崗位：營銷副總和市場部經理職位上盤踞著兩個創(chuàng)業(yè)元老。但他們的知識結構已經適應不了B公司的發(fā)展，他們的存在已經成了防礙出色員工晉升的攔路石，他們自恃身份的驕橫已經影響到公司的日常運營和發(fā)展，怎樣勸退他們呢?B公司老總面對這兩個當初和自己打天下的兄弟犯起了疑難。

　　為了在人事、管理、業(yè)務等方面實現(xiàn)再創(chuàng)業(yè)變革的平穩(wěn)過渡，為了避免直言的尷尬，B公司最后采取了監(jiān)管激勵體系再設計和人事變革同步走的辦法。

　　首先，在兩位創(chuàng)業(yè)元老能力可及的范圍內小頻幅提升業(yè)績指標，較明顯的提高薪酬，以減小警惕穩(wěn)住軍心，以方便“接班人”不露聲色的跟隨著他們，接上他們的客情;其次，再通過召開客戶聯(lián)誼及表彰大會、重新構建客戶檔案等方式深度把握客情;其三，在前述工作完成階段，“變臉”監(jiān)管及激勵體系，將業(yè)績指標拉升到憑兩位創(chuàng)業(yè)元老的能力而不可能完成的境地，同時減少車輛、銷售費用等支持。

　　通過上述的舉措，兩位創(chuàng)業(yè)元老識趣的自動出局，B公司也因此順利的解決了二次創(chuàng)業(yè)中勸退創(chuàng)業(yè)元老和監(jiān)管、激勵體系變革的難題。

　　縱觀A、B兩公司的二次創(chuàng)業(yè)作為，我們不難看出，中小企業(yè)的再創(chuàng)業(yè)是機遇與挑戰(zhàn)并存的。要實現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)成功的預期，身處“此山”中的中小企業(yè)就必須得從戰(zhàn)略規(guī)劃、產業(yè)轉移或業(yè)務調整、人事及管理等多方面齊抓共進。也只有這樣，中小企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的成功才能得到更好的保障，才能在再創(chuàng)業(yè)的泥濘路上少滑倒一些。當然，除了本文重點闡述的一些問題之外，二次創(chuàng)業(yè)還有可能牽涉到組織架構重組、業(yè)務流程再造、再創(chuàng)業(yè)保障體系的得力實施等等因素。篇幅有限，筆者就不再贅述了。