創(chuàng)業(yè)危機管理
創(chuàng)業(yè)危機管理
創(chuàng)業(yè)企業(yè)處理危機管理都有哪些好方法?創(chuàng)業(yè)企業(yè)應(yīng)該怎樣做好危機管理?今天學(xué)習(xí)啦小編整理了創(chuàng)業(yè)危機管理分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
創(chuàng)業(yè)危機管理
企業(yè)危機可分為兩大類：一是企業(yè)外部環(huán)境變化引起的危機;二是企業(yè)問題的自行爆發(fā)或被暴露所引起的危機。第一類危機基本屬于市場和經(jīng)營方面的危機，這些危機都是有規(guī)律可尋的、可預(yù)測、可控制的，企業(yè)有多種可供選擇的成熟應(yīng)對方案，一般采取正面的、公開的、市場化的應(yīng)對方式。第二類危機，即企業(yè)自身問題引起的危機，如產(chǎn)品質(zhì)量問題、不規(guī)范操作問題、人事問題、資金問題、信用問題、甚至違規(guī)違法等，近幾年來正成為危及企業(yè)生存的主要因素。如安然財務(wù)丑聞直接導(dǎo)致安然倒塌，“蘇丹紅”事件使眾多企業(yè)包括肯德基這樣的國際企業(yè)受到很大影響。
危機防范
任何企業(yè)都不敢說自己沒有問題，現(xiàn)在沒有過去有，過去沒有將來也會有。別人的危機也可能導(dǎo)致你的危機。一個企業(yè)如果一點危機感都沒有，那么它必定只剩死路一條。對比一下登陸中國的洋品牌和我們國產(chǎn)品牌的危機意識，首先單憑各自的危機管理系統(tǒng)，跨國公司通常比我們要健全得多;可由于他們來到了一個企業(yè)綜合實力相對較弱、危機管理也相對落后的中國，往往就產(chǎn)生一種輕視懈怠的心理。寶潔這次危機就是一個典型。他們大概從來沒想到自己的質(zhì)量會有問題，所以他們才敢對中國人吹噓：“連續(xù)使用28天，肌膚年輕12年，細(xì)紋減少47%”。
這種鼓吹如果在前些年，中國的消費者很可能只有一味被其牽著鼻子走的分。然而，寶潔沒有想到，有朝一日，它竟不止一次地成了中國消費者的被告。對此，一向肆意馳騁于中國市場的寶潔首先感到意外，繼而有點憤然，而最終不得不向中國消費者低頭認(rèn)錯。一個企業(yè)要飛翔，就要準(zhǔn)備降落傘。如果企業(yè)是一個數(shù)字，那么，好的危機管理如同數(shù)字前的“1”，其它都是“1”后面的“0”。沒有前面的“1”，后面的“0”再多，也是“零”。
危機管理
危機處理無非“疏”、“堵”、“沉默”三種對策。不論是哪種對策，危機處理者首先必須及時發(fā)現(xiàn)危機爆發(fā)點，并控制好爆發(fā)點，為危機處理留出余地，為改進工作留出時間，給“亡羊補牢”提供機會。如何發(fā)現(xiàn)和控制爆發(fā)點?關(guān)鍵在于敏感、迅速和平時資源積累。敏感反應(yīng)。對任何可能引起危機的蛛絲馬跡要保持敏感，麻痹是危機管理的大敵。保持敏感性的關(guān)鍵在于全員危機意識、信息感知網(wǎng)絡(luò)、窮盡列舉所有危機。迅速行動。一旦發(fā)現(xiàn)苗頭，馬上采取措施，盡可能把火苗消滅在基層、消滅在萌芽。避免火勢蔓延、減少損失和處理成本。平時積累資源。
平時付出一滴水，危難時就會有大海。危機處理需要動用各種關(guān)系渠道，國際大公司和政府經(jīng)托專門公關(guān)機構(gòu)，而我國企業(yè)基本依靠企業(yè)內(nèi)部個別人的個別關(guān)系去救急，把希望寄托在一兩個所謂的實力人物身上，既不愿外包給專業(yè)機構(gòu)去做，自己又不系統(tǒng)地投資建設(shè)危機處理管道，危機爆發(fā)時，可以“不惜一切代價”，但平時卻不做任何資源積累。對外學(xué)習(xí)。每個企業(yè)遇到的危機，幾乎都有前車之鑒。但悲劇總在不同的企業(yè)反復(fù)重演，原因在于大部分企業(yè)不重視，不研究，不善于從其它企業(yè)的危機中吸取教訓(xùn)，認(rèn)為大火不會燒到自己頭上。其實，別的企業(yè)的危機就是本企業(yè)最及時的預(yù)警，他人處理危機的辦法就是本企業(yè)最好的借鑒。企業(yè)不可“以身試危”，要善于對外學(xué)習(xí)。幾乎所有的危機都會對企業(yè)造成傷害，沒有危機管理戰(zhàn)略的企業(yè)也許能逃過一兩次危機，但只有制定并實施了危機管理戰(zhàn)略的企業(yè)，才能減少和戰(zhàn)勝所有危機，使企業(yè)變得更加成熟和強大。
失敗創(chuàng)業(yè)團隊的10個特征
通過10個問題，我們可以知道一個團隊將會成功還是失敗，可以發(fā)現(xiàn)這個團隊的領(lǐng)導(dǎo)者是成功還是失敗。這10個問題是問團隊成員的。因為團隊領(lǐng)導(dǎo)者怎么說并不重要，重要的是他(她)怎么做。而他(她)到底是怎么做的，已經(jīng)體現(xiàn)在團隊成員對這些問題的回答之中。
特征一：如果團隊成員不經(jīng)常開會或者只是假裝開會，這將是一個失敗的團隊。
1.你和其他團隊成員經(jīng)常在一起開會嗎?而且，是真正一起開會，還是假裝一起開會?真正一起開會，形式并不重要，而是真正有信息的分享和腦力的激蕩，真正在討論問題和解決問題。假裝在一起開會，就是走個開會的過場而已。我想我們都開過這樣的會議。
特征二：如果團隊成員不了解彼此的目標(biāo)、壓力和需要的幫助，這將是一個失敗的團隊。
2.你了解其他團隊成員的目標(biāo)、壓力和需要的幫助嗎?如果團隊成員不在一起開會，或者只是表面上在一起假裝開會，那么就必然不會了解其他團隊成員的目標(biāo)、壓力和需要的幫助。
特征三：如果團隊成員之間沒有明確的責(zé)、權(quán)、利的劃分，這將是一個失敗的團隊。
3.你和其他團隊成員之間有明確的責(zé)、權(quán)、利的劃分嗎?團隊成員必須要有明確的責(zé)任、權(quán)力和利益的分配，這是建設(shè)團隊的第一步。為什么三個和尚沒水吃?因為他們之間沒有明確的分工。一件事情，如果變成人人有責(zé)，最后往往是誰都不負(fù)責(zé)。
特征四：如果團隊成員之間缺乏互補的能力，這將是一個失敗的團隊。
4.其他團隊成員能夠給你提供實際幫助嗎?團隊成員之間應(yīng)該要能夠互相幫助，就像是足球隊中，前鋒需要人傳球，守門員需要后衛(wèi)幫助防守。這樣的幫助，以勝任力為前提。如果某NBA球隊選我去跟姚明配合，那么這個球隊必輸無疑。
特征五：如果沒有明確的團隊合作的流程，這將是一個失敗的團隊。
5.關(guān)于你和團隊成員之間怎樣配合，有明確的工作流程嗎?如果不能彼此配合，優(yōu)秀的球員在一起也要輸球，這就是某屆奧運會上，有NBA最優(yōu)秀的球員的美國夢之隊只獲得銅牌的原因。而要彼此配合，應(yīng)該有明確的(不一定是書面的)工作流程。
特征六：如果團隊成員不認(rèn)同團隊流程和制度，這將是一個失敗的團隊。
6.你認(rèn)同團隊的流程和制度嗎?實際上，許多團隊有流程，但是這些流程和其他制度一樣，往往只是寫在紙上，或者只是停留在團隊領(lǐng)導(dǎo)者的嘴上，或者是由公司強迫執(zhí)行，不被團隊成員認(rèn)同。
特征七：如果團隊成員不能參與團隊的重大決策，這將是一個失敗的團隊。
7團隊的重大決策會征求你的意見嗎?團隊流程和制度不被團隊成員接受的一個重要原因，就是在制定的時候沒有考慮團隊成員的意見。并不是說重大決策需要團隊成員投票通過，但是征求意見是必須的。
特征八：如果團隊合作得不到獎勵，如果不團隊合作也得不到處罰，這將是一個失敗的團隊。
8.如果你幫助其他團隊成員，你會得到什么好處嗎?團隊精神是培養(yǎng)而不是命令出來的，而培養(yǎng)的一個重要手段就是薪酬和獎勵制度。如果不考核團隊合作，不獎勵團隊合作，在絕大多數(shù)情況下就不會有團隊合作。所以，足球隊除了獎勵射門得分的球員，還會獎勵助攻的那個球員。
特征九：如果團隊成員不能分享團隊成果，這將是一個失敗的團隊。
9.你會因為團隊取得重大成果得到好處嗎，即使你沒有做出直接貢獻?如果銷售翻了三番，卻只有銷售人員得到獎勵，那么就很可能出現(xiàn)物流部說無法及時送貨、財務(wù)部說無法及時開票的情況。所以，獲得獎牌的足球隊，每個人都會上臺領(lǐng)獎，包括從未上場的替補隊員。
特征十：如果團隊成員不信任團隊領(lǐng)導(dǎo)者，這將是一個失敗的團隊。
10.你信任你們的團隊領(lǐng)導(dǎo)者嗎?如果團隊領(lǐng)導(dǎo)者不能以身作則，不能言行一致，將得不到信任。同時，團隊成員信任能夠帶領(lǐng)團隊取得成功的領(lǐng)導(dǎo)者。如果一個團隊呈現(xiàn)出上面九個特征，很大程度的原因是在于團隊領(lǐng)導(dǎo)者的糟糕領(lǐng)導(dǎo)，團隊將取得失敗，團隊領(lǐng)導(dǎo)者也無法獲得信任。
在很大程度上，失敗的團隊是失敗的團隊領(lǐng)導(dǎo)的產(chǎn)物。因此，失敗團隊的10個特征，也是失敗的團隊領(lǐng)導(dǎo)者的10個特征。