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創(chuàng)業(yè)型企業(yè)激勵(lì)制度是什么樣的

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創(chuàng)業(yè)型企業(yè)激勵(lì)制度是什么樣的

  創(chuàng)業(yè)型企業(yè)想要求員工充分發(fā)揮他們的積極性,那就要做一個(gè)激勵(lì)的制度,這企業(yè)激勵(lì)制度應(yīng)該怎么制作?員工激勵(lì)機(jī)制又是什么?今天學(xué)習(xí)啦小編整理了創(chuàng)業(yè)型企業(yè)激勵(lì)制度分享給大家,歡迎閱讀!

  創(chuàng)業(yè)型企業(yè)激勵(lì)制度1

  創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)的員工激勵(lì)機(jī)制

  創(chuàng)業(yè)型企業(yè)處在發(fā)展的起步階段,要求員工充分發(fā)揮能動(dòng)性和創(chuàng)造性,幫助企業(yè)共同實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。許多創(chuàng)業(yè)者都希望在公司中實(shí)施有效的激勵(lì)政策,來提高員工工作的積極性,從而提高整個(gè)公司的效率。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)要結(jié)合自身實(shí)際,構(gòu)建科學(xué)有效的員工激勵(lì)機(jī)制,并在實(shí)踐中貫徹執(zhí)行。

  一、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的基本特點(diǎn)

  1.經(jīng)濟(jì)實(shí)力弱。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)處在剛剛發(fā)展的階段,大部分的資金往往都用于投人生產(chǎn),且短期內(nèi)獲得的利潤較少,所以企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)實(shí)力較弱。這就決定了創(chuàng)業(yè)型企業(yè)往往很難通過為員工提供水平很高的薪酬和福利來激勵(lì)員工。如果創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的人工成本占總成本的比重過大,必然會(huì)給企業(yè)帶來沉重的財(cái)政負(fù)擔(dān),阻礙企業(yè)的發(fā)展。

  2.發(fā)展?jié)摿Υ蟆?chuàng)業(yè)型企業(yè)短時(shí)間內(nèi)雖然很難在同行業(yè)中取得較強(qiáng)的競爭地位,但是它具有較強(qiáng)的發(fā)展?jié)摿?,能夠在未來較長的時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)較高的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此,創(chuàng)業(yè)型企業(yè)較大的發(fā)展?jié)摿σ部梢猿蔀榧?lì)員工的一個(gè)重要因素,前提是員工認(rèn)為自己能夠從企業(yè)未來的成功中獲得自己的收益。

  3.組織管理不健全。小企業(yè)靠老板,中企業(yè)靠制度,大企業(yè)靠文化。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)往往還沒有建立完善的管理制度,更談不上真正的企業(yè)文化,因此對(duì)于員工的管理也就難以真正規(guī)范,而且難以發(fā)揮“軟力量”的作用,這給企業(yè)建立和實(shí)施員工激勵(lì)機(jī)制帶來了一定的困難。

  二、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容

  從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的基本特點(diǎn)出發(fā),可以從多個(gè)角度和層次構(gòu)建員工激勵(lì)機(jī)制,既要滿足不同類型員工的需求,又能使激勵(lì)措施之間能夠互補(bǔ)和相互支持,從而發(fā)揮最大功效。

  1.共同愿景。共同愿景是組織中全體成員共同愿望的景象,指引著企業(yè)前進(jìn)的方向。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)短時(shí)期內(nèi)是處于落后地位的,它的發(fā)展是著眼于未來的,因此構(gòu)建企業(yè)未來的愿景十分重要。當(dāng)然,共同愿景只是激勵(lì)體制中的核心,它還必須要有激勵(lì)措施的支撐。

  2.創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。首先是物質(zhì)激勵(lì)。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)要建立科學(xué)合理且激勵(lì)作用顯著的工資薪酬制度,在公平、公開、公正的前提下,使薪酬制度能激發(fā)起員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性,為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)要盡力改善員工的工作環(huán)境,使其工作得更加舒心、輕松。第二是精神激勵(lì)。從人的動(dòng)機(jī)看,人人都具有自我肯定、爭取榮譽(yù)的需要。對(duì)企業(yè)中成績突出的員工在進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí),也授予榮譽(yù)稱號(hào),使其成為其組織的榜樣和標(biāo)桿,最大限度地滿足員工的精神需求。第三是政策激勵(lì)。員工比較贊同以績效考評(píng)結(jié)果來發(fā)放薪水的制度。通過目標(biāo)考核,員工需要感到有為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)出力的參與感,而且有更廣泛的激勵(lì)作用。

  3.分權(quán)策略。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)往往比較精簡,員工數(shù)量不大,企業(yè)可以考慮賦予某些員工一定的權(quán)力,激勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)更多地奉獻(xiàn)。這也是培養(yǎng)他們領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力的一個(gè)重要途徑,保證企業(yè)在不斷發(fā)展壯大過程中所需要的管理人才能得到滿足。

  4.員工滿足感。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)往往沒有優(yōu)厚的現(xiàn)實(shí)條件,優(yōu)勢在于良好的發(fā)展前景,雖然員工難以得到很好的客觀工作環(huán)境和待遇,但是企業(yè)仍然應(yīng)該從其他方面加以考慮,增強(qiáng)員工在工作過程中的滿足感,增加員工對(duì)企業(yè)的好感和信任,使員工感覺到自己在組織中受到尊重和重視,從而使自己的行為和組織的目標(biāo)趨于一致,更好地發(fā)揮工作積極性和創(chuàng)造性。

  三、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建與實(shí)施中應(yīng)注意的問題

  激勵(lì)作為一種有效的管理手段,并沒有固定的模式可以借鑒,而且和不同員工的心理和需求有關(guān),在企業(yè)現(xiàn)實(shí)的管理中是十分復(fù)雜的?;趧?chuàng)業(yè)型企業(yè)的特征,其員工激勵(lì)機(jī)制在構(gòu)建和實(shí)施過程中要注意以下問題。

  1.激勵(lì)機(jī)制要和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)都制定了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃,而員工激勵(lì)機(jī)制雖然是為了促使員工更好地工作,但是根本目的在于促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此,創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的員工激勵(lì)機(jī)制必須要和其戰(zhàn)略規(guī)劃高度匹配。

  2.企業(yè)和員工之間需要建立有效的溝通機(jī)制。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制中,往往缺乏如高工資、高福利這樣比較直接和實(shí)在的激勵(lì),更多的是涉及員工未來收益、工作成就感等方面,因此讓員工產(chǎn)生高度認(rèn)同感的難度較大。這就需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)型企業(yè)和員工之間建立有效的溝通機(jī)制,多傾聽員工的想法,解答員工的疑惑,講解激勵(lì)機(jī)制的本質(zhì)和優(yōu)勢。企業(yè)可以成立專門的負(fù)責(zé)小組,考慮到人工成本可以由某些經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員兼任,最好由高層管理人員親自領(lǐng)導(dǎo)。

  3.創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行必要的調(diào)整。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)處在不斷的發(fā)展中,不僅僅企業(yè)的外部環(huán)境不斷變化,而且企業(yè)的發(fā)展階段和經(jīng)營狀況也是不斷變化的,因此員工相應(yīng)的需求也會(huì)發(fā)生改變。如果企業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況改善,工資支付能力變強(qiáng),那么員工的基本工資也應(yīng)該得到相應(yīng)的提高,否則容易引起員工的不滿情緒。也就是說,創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的發(fā)展往往很快,它的員工激勵(lì)機(jī)制不能一直滿足現(xiàn)實(shí)的需要,必須根據(jù)企業(yè)的發(fā)展做出必要調(diào)整和變化,增加新的激勵(lì)內(nèi)容,這也是進(jìn)行戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備的重要舉措。

  創(chuàng)業(yè)型企業(yè)激勵(lì)制度2

  第一章 總則

  第一條 目的

  為培養(yǎng)和調(diào)動(dòng)公司全體員工的創(chuàng)新意識(shí)和工作積極性,塑造高效率、高績效、高目標(biāo)達(dá)成率的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì),形成“能者上,平者讓,庸者下”的優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制,建設(shè)適應(yīng)我公司發(fā)展需要的優(yōu)秀人力資源隊(duì)伍,提高公司可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力,特制定本制度。

  第二條 適用范圍

  本制度適用于我公司有限公司全體員工。

  本制度所指的創(chuàng)新,即:工作形式上的創(chuàng)新,工作內(nèi)容上的創(chuàng)新、工作方法上的創(chuàng)新,合理化建議與意見。

  第二章 激勵(lì)原則

  第三條 全面激勵(lì)原則

  對(duì)員工的創(chuàng)新激勵(lì)并不只是針對(duì)部分優(yōu)秀員工,而是針對(duì)公司全體員工運(yùn)用各種激勵(lì)方式進(jìn)行創(chuàng)新激勵(lì),即全員創(chuàng)新激勵(lì)。

  第四條 績效考核為基礎(chǔ)原則

  對(duì)員工所采取的相應(yīng)創(chuàng)新激勵(lì)措施,應(yīng)依據(jù)對(duì)員工的全方位的科學(xué)的績效考評(píng),而不是依據(jù)管理者個(gè)人的主觀判斷。

  第五條 公開、公平、公正原則

  獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新的考核標(biāo)準(zhǔn)要公開,考核過程和評(píng)選過程要做到公平、公正,這樣才能確保對(duì)員工創(chuàng)新性充分發(fā)揮,不致因不公開、不公平、不公正的獎(jiǎng)勵(lì)而產(chǎn)生負(fù)面影響。

  第六條 物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、機(jī)會(huì)激勵(lì)相結(jié)合原則

  對(duì)員工的創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)不能只適用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì),要將適度的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神激勵(lì)、機(jī)會(huì)激勵(lì)等有機(jī)結(jié)合起來,充分發(fā)揮各種激勵(lì)手段的協(xié)同作用。

  第三章 激勵(lì)方式

  我公司奉行知本主義,讓知識(shí)有效轉(zhuǎn)化為資本,目前主要采用以下激勵(lì)方式,并將隨著公司發(fā)展需要而采用更多的激勵(lì)方式。

  第七條 薪酬激勵(lì)

  我公司通過制定和實(shí)施具有外部競爭力和內(nèi)部公平性的市場領(lǐng)先薪酬制度,通過對(duì)創(chuàng)新型員工薪資需求的合理滿足保證對(duì)員工的創(chuàng)新激勵(lì)作用。

  我公司薪酬的主要理念:

 ?、?按功定獎(jiǎng)、按勞分配,貢獻(xiàn)者和奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?bào); ⑵ 分配和獎(jiǎng)勵(lì)采用多種形式,機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、津貼、股金、紅利、醫(yī)療保障、社會(huì)保險(xiǎn)等都將作為分配與獎(jiǎng)勵(lì)形式;

 ?、?員工與公司之間建立成長發(fā)展的共同體;

 ?、?報(bào)酬認(rèn)可基于能力、態(tài)度、貢獻(xiàn)與責(zé)任;

 ?、?堅(jiān)持報(bào)酬的合理性與競爭性,確保吸引優(yōu)秀人才;

 ?、?始終關(guān)注報(bào)酬的對(duì)外競爭性和對(duì)內(nèi)公平性:

  A 對(duì)外競爭性:根據(jù)業(yè)界最佳與市場調(diào)研,與同類人員比,具有同行業(yè)競爭力;

  B 對(duì)內(nèi)公平:不同工作員工,根據(jù)工作性質(zhì)分析與職位評(píng)估確定

  薪金結(jié)構(gòu)與績效政策;同性質(zhì)職位員工,依據(jù)績效考核與資格認(rèn)證確定合理差別。

  知本主義在薪酬管理中的具體體現(xiàn):

  公司對(duì)知識(shí)員工采取與能力、貢獻(xiàn)相吻合的職能工資制,按照能力與責(zé)任來確定任職資格,按照任職資格確定員工的職能工資,按照在崗績效和在崗責(zé)任以及突出貢獻(xiàn)確定獎(jiǎng)勵(lì)。各種獎(jiǎng)勵(lì)的分配完全與個(gè)人及部門的常規(guī)績效和突出貢獻(xiàn)績效掛鉤,不傾向于行政或技術(shù)職務(wù)。

  第八條 股權(quán)激勵(lì)

  我公司用股份獎(jiǎng)勵(lì)的方式讓技術(shù)專家得到合理回報(bào),并且其股權(quán)額度與貢獻(xiàn)大小成正比。

  因?yàn)橹R(shí)是資本,所以我公司人的學(xué)歷、能力、職務(wù)、職稱、科研能力等都應(yīng)轉(zhuǎn)化為有價(jià)資本,持有這些“資本”的人自然應(yīng)該成為公司的決策參與者和資產(chǎn)享有者。當(dāng)然,在公司服務(wù)的年限、勞動(dòng)態(tài)度等也應(yīng)看作是獲得資本的條件,這就形成了員工與公司成長發(fā)展的共同體。

  第九條 職業(yè)規(guī)劃

  通過全方位績效考核,公司對(duì)創(chuàng)新型員工進(jìn)行有針對(duì)性的個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃,為其能力提高和晉升提供相應(yīng)的發(fā)展通道。

  第十條 培訓(xùn)激勵(lì)

  公司對(duì)優(yōu)秀管理人員和優(yōu)秀員工提供了各種內(nèi)部培訓(xùn)和外派培訓(xùn)的機(jī)會(huì),通過培訓(xùn)不斷提升員工的工作能力,促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展創(chuàng)新能力。

  第十一條 職位晉升

  通過全方位績效考評(píng),對(duì)績效突出、素質(zhì)好、有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀管理人員技能員工,通過崗位輪換、個(gè)性化培訓(xùn)等方式,從素質(zhì)和能力上進(jìn)行全面培養(yǎng),隨著公司發(fā)展,需要補(bǔ)充和調(diào)整人員時(shí),優(yōu)先予以提拔重用。

  第十二條 創(chuàng)新考核激勵(lì)

  我公司建立了一套以創(chuàng)新為導(dǎo)向的考核機(jī)制,將員工的創(chuàng)新行為納入到日常管理工作中。

  第十三條 創(chuàng)新獎(jiǎng)

  創(chuàng)新獎(jiǎng)是指通過公開評(píng)選對(duì)工作表現(xiàn)好、工作能力佳、取得創(chuàng)新成果的公司員工予以公開獎(jiǎng)勵(lì),以達(dá)到促進(jìn)員工不斷創(chuàng)新的目的。

  創(chuàng)新獎(jiǎng)的申報(bào)由部門向事業(yè)部提出申請(qǐng),申請(qǐng)包括該項(xiàng)創(chuàng)新的具體內(nèi)容、可行性和創(chuàng)新效果,獲批后核發(fā)創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金和證書,同時(shí)作為年終考核的內(nèi)容之一。

  第十四條 合理化建議

  合理化建議是指員工針對(duì)公司管理的各項(xiàng)工作存在的問題、不足或優(yōu)化設(shè)想,及時(shí)提出的書面的、科學(xué)的、合理的改進(jìn)解決方案和優(yōu)化方案。包括:管理制度、管理方法的改善;工作方法、工作程序的改善;新產(chǎn)品經(jīng)營項(xiàng)目的開發(fā)建議;業(yè)務(wù)往來、業(yè)務(wù)開發(fā)的建議;員工福利、待遇改善的合理化建議;市場開拓、營銷策劃的合理化建議;提高公司凝聚力和工作績效的合理化建議;職務(wù)范圍內(nèi),重大突破性

  合理化建議;非職務(wù)范圍內(nèi),有利于公司發(fā)展的各項(xiàng)合理化建議;其他各項(xiàng)有利于公司發(fā)展、公司形象的合理化建議;

  任何合理化建議,均需員工本人詳細(xì)寫明合理化建議的方案內(nèi)容和可行性和工作流程等。 對(duì)于員工提出的合理化建議方案,一經(jīng)公司采納,各事業(yè)部由總裁層批準(zhǔn),投資公司由總經(jīng)理批準(zhǔn)即可給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)。

  第四章 附則

  第十五條 我公司所采用的創(chuàng)新激勵(lì)方式并不限于以上指明的各種方式,各事業(yè)部、子公司鼓勵(lì)管理人員在日常工作中靈活增加其他多種激勵(lì)方式激勵(lì)員工的創(chuàng)新行為。

  第十六條 本制度大多屬于對(duì)整個(gè)我公司員工激勵(lì)制度的原則性規(guī)定,事業(yè)部、下屬子公司可在本制度規(guī)定的基礎(chǔ)上對(duì)有關(guān)內(nèi)容和操作程序進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化規(guī)定,按流程報(bào)批后執(zhí)行。

  第十七條 本制度由我公司總裁室制定,其解釋權(quán)、修訂權(quán)歸我公司行政部。

  第十八條 本制度按流程報(bào)批后,自公布之日起生效。

  創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制

  (一) 基本原則

  1. 原則之一:激勵(lì)要因人而異

  由于不同員工的需求不同,所以,相同的激勵(lì)政策起到的激勵(lì)效果也會(huì)不盡相同。即便是同一位員工,在不同的時(shí)間或環(huán)境下,也會(huì)有不同的需求。由于激勵(lì)取決于內(nèi)因,是員工的主觀感受,所以,激勵(lì)要因人而異。

  在制定和實(shí)施激勵(lì)政策時(shí),首先要調(diào)查清楚每個(gè)員工真正需要的是什么。將這些需要整理、歸類,然后來制定相應(yīng)的激勵(lì)政策幫助員工滿足這些需求。

  2. 原則之二:獎(jiǎng)勵(lì)適度

  獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰不適度都會(huì)影響激勵(lì)效果,同時(shí)增加激勵(lì)成本。獎(jiǎng)勵(lì)過重會(huì)使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒,失去進(jìn)一步提高自己的欲望;獎(jiǎng)勵(lì)過輕會(huì)起不到激勵(lì)效果,或者使員工產(chǎn)生不被重視的感覺。懲罰過重會(huì)讓員工感到不公,或者失去對(duì)公司的認(rèn)同,甚至產(chǎn)生怠工或破壞的情緒;懲罰過輕會(huì)讓員工輕視錯(cuò)誤的嚴(yán)重性,從而可能還會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤。

  3. 原則之三:公平性

  公平性是員工管理中一個(gè)很重要的原則,員工感到的任何不公的待遇都會(huì)影響他的工作效率和工作情緒,并且影響激勵(lì)效果。取得同等成績的員工,一定要獲得同等層次的獎(jiǎng)勵(lì);同理,犯同等錯(cuò)誤的員工,也應(yīng)受到同等層次的處罰。如果做不到這一點(diǎn),管理者寧可不獎(jiǎng)勵(lì)或者不處罰。

  管理者在處理員工問題時(shí),一定要有一種公平的心態(tài),不應(yīng)有任何的偏見和喜好。雖然某些員工可能讓你喜歡,有些你不太喜歡,但在工作中,一定要一視同仁,不能有任何不公的言語和行為。

  4.原則之四:獎(jiǎng)勵(lì)正確的事情

  如果我們獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)誤的事情,錯(cuò)誤的事情就會(huì)經(jīng)常發(fā)生。這個(gè)問題雖然看起來很簡單,但在具體實(shí)施激勵(lì)時(shí)就會(huì)被管理者所忽略。管理學(xué)家米切爾.拉伯夫經(jīng)過多年的研究,發(fā)現(xiàn)一些管理者常常在獎(jiǎng)勵(lì)不合理的工作行為。

  (二) 高級(jí)原則

  企業(yè)的活力源于每個(gè)員工的積極性、創(chuàng)造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動(dòng)機(jī)的繁復(fù)性,調(diào)動(dòng)人的積極性也應(yīng)有多種方法。綜合運(yùn)用各種動(dòng)機(jī)激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力,達(dá)到最佳狀態(tài)。

  1. 激勵(lì)員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機(jī)會(huì)均等,并努力創(chuàng)造公平競爭環(huán)境。

  舉例來說,吳士宏在IBM從一個(gè)打掃衛(wèi)生的人做起,一步一步到銷售業(yè)務(wù)員,到地區(qū)負(fù)責(zé)人,到中國區(qū)總經(jīng)理,是什么原因呢?除了個(gè)人努力,還應(yīng)該說IBM 良好的企業(yè)文化給了一個(gè)發(fā)展的舞臺(tái),那就是每一個(gè)人都有無限的發(fā)展機(jī)會(huì),只要有能力就會(huì)有發(fā)展的空間,實(shí)現(xiàn)自我,這在很多企業(yè)是做不到的,這種體制無疑會(huì)給員工莫大的激勵(lì)作用。

  2. 激勵(lì)要把握最佳時(shí)機(jī)。

  ——需在目標(biāo)任務(wù)下達(dá)前激勵(lì)的,要提前激勵(lì)。

  ——員工遇到困難,有強(qiáng)烈要求愿望時(shí),給予關(guān)懷,及時(shí)激勵(lì)。

  3. 激勵(lì)要有足夠力度。

  ——對(duì)有突出貢獻(xiàn)的予以重獎(jiǎng)。

  ——對(duì)造成巨大損失的予以重罰。

  如果獎(jiǎng)罰不適當(dāng),還不如不做。同時(shí)要記住,罰的目的不是要錢,而是一種激勵(lì)措施。

  ——通過各種有效的激勵(lì)技巧,達(dá)到以小博大的激勵(lì)效果。

  4. 激勵(lì)要公平準(zhǔn)確、獎(jiǎng)罰分明

  ——健全、完善績效考核制度,做到考核尺度相宜、公平合理。

  ——克服有親有疏的人情風(fēng)。

  ——在提薪、晉級(jí)、評(píng)獎(jiǎng)、評(píng)優(yōu)等涉及員工切身利益熱點(diǎn)問題上務(wù)求做到公平。

  5. 物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合,獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰相結(jié)合。

  注重感化教育,西方管理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒。

  6. 推行職工持股計(jì)劃。

  使員工以勞動(dòng)者和投資者的雙重身份,更加具有關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營成果的積極性。

  7. 構(gòu)造員工分配格局的合理落差。

  適當(dāng)拉開分配距離,鼓勵(lì)一部分員工通過努力工作先富起來,使員工在反差對(duì)比中建立持久的追求動(dòng)力。

  激勵(lì)措施

  1. 目標(biāo)激勵(lì)

  通過推行目標(biāo)責(zé)任制,使企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)層層落實(shí),每個(gè)員工既有目標(biāo)又有壓力,產(chǎn)生強(qiáng)烈的動(dòng)力,努力完成任務(wù)。為員工提供一份挑戰(zhàn)性工作。按部就班的工作最能消磨斗志,要員工有振奮表現(xiàn),必須使工作富于挑戰(zhàn)性。

  2. 示范激勵(lì)

  通過各級(jí)主管、工作模范等的行為示范、敬業(yè)精神來正面影響員工。

  3. 尊重激勵(lì)

  我們常聽到“公司的成績是全體員工努力的結(jié)果”之類的話,表面看起來管理者非常尊重員工,但當(dāng)員工的利益以個(gè)體方式出現(xiàn)時(shí),管理者會(huì)以企業(yè)全體員工整體利益加以拒絕,他們會(huì)說“我們不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走,我們不愁找不到人”,這時(shí)員工就會(huì)覺得“重視員工的價(jià)值和地位”只是口號(hào)。顯然,如果管理者不重視員工感受,不尊重員工,就會(huì)大大打擊員工的積極性,使他們的工作僅僅為了獲取報(bào)酬,激勵(lì)從此大大削弱。這時(shí),懶惰和不負(fù)責(zé)任等情況將隨之發(fā)生。

  尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑,尊重激勵(lì)是一種基本激勵(lì)方式。上下級(jí)之間的相互尊重是一種強(qiáng)大的精神力量,它有助于企業(yè)員工之間的和諧,有助于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。

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