創(chuàng)業(yè)學(xué)會管理
創(chuàng)業(yè)學(xué)會管理
創(chuàng)業(yè),說起來僅僅是一個過程,真的只是一個過程。但,在這個過程中,你帶著什么樣的思維去完成完善這個過程,直接關(guān)系到結(jié)果。那么就來看看下面學(xué)習(xí)啦小編為你帶來的創(chuàng)業(yè)學(xué)會管理，這其中也許就有你需要的。
創(chuàng)業(yè)，先學(xué)會管理
說起創(chuàng)業(yè)，很多人覺得很簡單，也有人覺得很復(fù)雜。我是一個草根，誤打誤撞開始創(chuàng)業(yè)，作為項目創(chuàng)始人帶領(lǐng)團(tuán)隊做項目，一開始我也以為創(chuàng)業(yè)這個事情很簡單，是的，從大的方面來說，創(chuàng)業(yè)無非就是選擇項目方向，然后就是組織人一起做這回事情;但事實上并非如此，創(chuàng)業(yè)過程中團(tuán)隊磨合，團(tuán)隊溝通，出現(xiàn)意外的處理。看起來挺簡單的，事實上并不是那么容易處理好;有這樣一句話說得好：使人疲憊并放棄旅行的，并不是路途的遙遠(yuǎn)，而是鞋子里面的一粒沙。就創(chuàng)業(yè)這件事情來說，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)死掉，可能并不是方向選擇或者什么大的事情，反而是創(chuàng)業(yè)過程中的小事情，讓創(chuàng)業(yè)之路從此斷掉。
一.為啥要做管理?
很多人都說合伙的生意搞不成，一直以來我都找不到真正的原因是什么。當(dāng)我自己創(chuàng)業(yè)之后，我才發(fā)現(xiàn)這個事情可能和溝通有一些關(guān)系。比如甲乙丙三個人一起合伙做事，傳統(tǒng)的做法是，甲有什么事情可能會單獨找乙說，甲和丙可能也經(jīng)常私聊，作為合伙的帶頭人，意識上做團(tuán)隊老大的是應(yīng)該說話有選擇性的說，比如對丙說的就不能對乙說，對乙說的就不能和丙說，但這里面有些問題，乙丙都會覺得甲不真誠，有一些事情總是模糊不清的，然后乙丙就會覺得甲有些事情是背著他們做的，慢慢的就有了猜忌，合伙人之間的不信任或者裂痕就這樣產(chǎn)生了。不管甲方是否有過或者沒有過北地里面的言行，但給合伙人傳遞的信息就是這樣的;再加上因為私下里面的交流，可能會因為個人的喜好而出現(xiàn)對某人特投緣對某人覺得不是很投緣，慢慢的將這種感性的東西帶入工作中，漸漸地三個人之間的關(guān)系就出現(xiàn)了不平衡，可能乙和甲走得近一點，然后甲對乙的言行就會縱容一點對丙就會排斥一些，慢慢的關(guān)系進(jìn)一步惡化。
而如果大多數(shù)工作上的事情都放到一個群這樣公開透明的場合去說，比如甲乙溝通說什么，丙看得很清楚，或者甲丙之間溝通什么，乙方一清二白，這樣大家說了什么做了什么，有沒有帶主觀感情在里面，團(tuán)隊的每個人都是看得很清楚的，互相之間坦誠，也不用擔(dān)心誰在背后里面做手腳，這樣做事情大家都可以放心去做，而不會心緒不寧胡思亂想。更或者，即便甲乙兩人是親戚，如果甲要想在工作中偏向于乙的話，在公開的里面當(dāng)著大家的面，甲也是沒那個膽量公開說出來的。
再進(jìn)一步說，假如要處罰某一個人，可能私下里因為關(guān)系還不錯礙于情面不好單獨說，但是在當(dāng)著大家的面的情況下，在大家的監(jiān)督之下，不好說不能說的也必須說必須做;“責(zé)任分散效應(yīng)”不知道大家有沒聽過?如果管理者一個人下決定的時候，因為關(guān)系感情等原因，一旦做出了處罰決定，那么所有的內(nèi)疚和自責(zé)都得管理者一個人來承受，這對于很多意志不夠堅定比較親和的人來說，是難以承受這種心理上的折磨的;而一旦這個決定需要大家一起來下，或者有很多人圍觀的時候，這種責(zé)任就分擔(dān)到所有人身上，而下決定的這個人承受的就非常的少，所以就很容易就做出處罰決定，無論這個人和他關(guān)系有多好。
而這，我是在歷經(jīng)幾次創(chuàng)業(yè)失敗之后才發(fā)現(xiàn)這樣做的合理性。
二.怎樣面對意外、面對問題?
就創(chuàng)業(yè)這個事情來說，意外是在所難免的，困難和問題也是意料之中的，正因為如此，所以創(chuàng)業(yè)失敗也是情理之中的事情。其實，仔細(xì)去分析每一個創(chuàng)業(yè)失敗的案例，我們可以很驚訝的發(fā)現(xiàn)：導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗游戲結(jié)束的，并不是所謂的大問題：缺錢或者項目選擇問題，而是創(chuàng)業(yè)中出現(xiàn)的很細(xì)小很細(xì)小的問題，比如突如其來的意外，比如團(tuán)隊的管理，比如團(tuán)隊的協(xié)調(diào)，比如耐心等等。
我們就說這個意外吧。比如咱們是一家做互聯(lián)網(wǎng)的公司，互聯(lián)網(wǎng)公司不是得做網(wǎng)站嗎?于是咱們就將網(wǎng)站外包出去;可是外包的公司到了約定時間交不了東西，不但交不了東西，而且只是一個半成品，時間浪費了不說，還浪費了資金，這時候咱們應(yīng)該怎么辦?是找到那家公司大吵大鬧一頓，還是團(tuán)隊互相找找原因，還是緊接著繼續(xù)找下一家靠譜的公司合作?但是賬面的資金沒有多少了，這時候是不是咱們散伙?
這個時候往往是最考驗團(tuán)隊的時候。出現(xiàn)這些意外，咱們最需要做的就是找到做這件事情的本質(zhì)目的是什么?說其他的都沒用，繼續(xù)咱們的本質(zhì)目的才是根本，就創(chuàng)業(yè)來說，小步快跑是必須的，沒有多少時間像婦女一樣在爭吵，所以，這個事情已經(jīng)發(fā)生了，即便團(tuán)隊的人再怎么不情愿，還是得繼續(xù)往下走，繼續(xù)咱們的創(chuàng)業(yè)之路。而很多時候，很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊出現(xiàn)這些意外之后，團(tuán)隊自己亂了，搞得雞飛狗跳一樣的，甚至還會因此團(tuán)隊散伙。
是的，出現(xiàn)問題的時候，團(tuán)隊合伙人真的有可能散伙。因為同樣是創(chuàng)業(yè)，咱們不能保證每一個人都會像對待親兒子一樣對待項目，極有可能很多人只是憑著一股狂熱碰碰運氣，那么稍微遇到一些困難轉(zhuǎn)身就走也是合情合理的。所以也無須怨恨或者氣憤，緣聚緣散都只是一個選擇而已。
可是，如果團(tuán)隊的合伙人一個個的離去，最后只剩下創(chuàng)始人一個人呢?這時候可能很多人會說需要總結(jié)需要反思需要什么什么的，問題是：有那個時間瞎扯淡嗎?根本都沒那個時間反思總結(jié)什么的，而是得繼續(xù)往下走，另找合伙人另找開發(fā)另找什么什么的，作為一個創(chuàng)業(yè)的人，你的目的是保障創(chuàng)業(yè)取得結(jié)果，那么，即便其他人放棄，但是你絕不能放棄你也不能倒下你更不能有情緒，這是你的使命。
老實說，創(chuàng)業(yè)，說起來僅僅是一個過程，真的只是一個過程。但，在這個過程中，你帶著什么樣的思維去完成完善這個過程，直接關(guān)系到結(jié)果。學(xué)會管理，學(xué)會管理團(tuán)隊，管理自己，管理所遇到的所有事情和問題，并善于處理所有事情和問題，將它們化解于無形，是一個創(chuàng)業(yè)者必備的素質(zhì)。
創(chuàng)業(yè)公司：調(diào)整風(fēng)格，學(xué)會管理你“不喜歡”的員工
有一個事實，就是你不能讓所有人都喜歡你，同時，你也不可能喜歡所有的人。工作上，我們勢必就會遇到我們不喜歡的人。但如果你是管理者，團(tuán)隊中有你不喜歡的人，那么你會如何呢?
一個方法是讓他們走人，但是如果他們證實了自己的價值，你就需要用理智來調(diào)整你的管理風(fēng)格，你團(tuán)隊的生產(chǎn)力也因此有改變。
最近Richard Feloni分享了8種方法，幫助你甚至和你最討厭的員工建立一種更好的工作關(guān)系。
接受一個事實，你不必和你所有的員工都是朋友。
明白業(yè)務(wù)和你個人生活的界限，在你和向你匯報的人之間保持一些情感距離是確實有幫助的。正如斯坦福大學(xué)教授Robert Sutton告訴《哈佛商業(yè)評論》，“從一個績效的角度，喜歡你所管理的人太多比較少喜歡他們的問題更大。”一些摩擦甚至?xí)屇愕膱F(tuán)隊重新思考它的作用方式。
找到他們?yōu)槭裁醋屇阌憛?/p>
是因為他們的交流方式讓你發(fā)怒嗎?他們是過于強勢，或者非常不強勢?一旦你確定什么讓他們?nèi)绱俗屇悴粷M，你會明白如何正確地管理他們。有一點很重要，就是記住你不能改變員工的言行，但是你可以改變你面對他們個性的方式。
對他們保持主動
員工都希望老板喜歡他們。和員工保持一種專業(yè)的，熱誠的關(guān)系，哪怕是最煩人的團(tuán)隊成員。這會有助于讓你的關(guān)注點在你前面的任務(wù)上，也會有助防止未來的沖突。
定睛在他們?nèi)绾巫寛F(tuán)隊獲益上
如果你已經(jīng)了解這個員工是足夠有才能，可以留下來，那么就專注于什么會讓他們更有價值，而非他們會是多么煩人上。如果他們的怪癖已經(jīng)和他們現(xiàn)在的角色發(fā)生沖突，那么相像是否他們能更好服務(wù)你。比如，那些不斷完美他們工作的特想成功的人可能可以處理更多的任務(wù)。
別讓情緒阻礙你的領(lǐng)導(dǎo)力
別讓他們令人討厭的習(xí)慣影響你對待他們的方式，或者評估他們的工作。管理專家Victor Lipman在《福布斯》上寫到，通過努力了解他們后面的原因會有助于你更客觀。
提前招呼
《Fast Track》的專欄作家Anita Bruzzese表示，只是在某種程度上接受一個員工的煩人性格。別讓你的友善反而成為他們欺負(fù)你的原因。如果這個員工的傲慢態(tài)度，或者抱怨任務(wù)的趨勢，會讓團(tuán)隊泄氣，那就要讓這些員工知道。對問題性的行為要具體，有針對性，同時建議一些做這些事情的其他方式。
與他們密切合作
Sutton告訴《哈佛商業(yè)評論》，這點有點反直覺，但研究表明，在困難項目上工作能在同事之間建立親近感。如果你給你的問題員工以機會來證明他們的價值，然后你會在工作上較少討厭他們，雖然你還不會很快邀請他們參與燒烤。
觀察其他人怎么對待他們的
看看辦公室的其他人如何對付這個員工的。因為你特別的溝通方式，你也許會意識到你正在和他們產(chǎn)生沖突。接下來，你可以做相應(yīng)地調(diào)整。
作為管理者，我不知道你如何面對你不喜歡的人。也許這些方法，可以幫助你在舒心工作的時候，也能大幅度提升團(tuán)隊工作效率。
創(chuàng)業(yè)者如何學(xué)會放權(quán)
隨著公司的不斷發(fā)展，創(chuàng)業(yè)者自己也需要不斷成長和進(jìn)步。成功的創(chuàng)業(yè)者會經(jīng)歷以下幾個階段：從企業(yè)的擁有者到企業(yè)管理者，再到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，最后成為充滿智慧的教練和導(dǎo)師。放權(quán)意味著企業(yè)得到了快速發(fā)展，需要更多的人才參與進(jìn)來。然而，放權(quán)也是困擾創(chuàng)業(yè)者的一個難題，什么時候該放權(quán)，怎么把握尺度，結(jié)果都會有很大不同。知名企業(yè)家、領(lǐng)先控股集團(tuán)董事長李建新博士，向成長型企業(yè)創(chuàng)業(yè)者推薦閱讀以下一篇文章，從中不難看出，放權(quán)也是一門藝術(shù)。
創(chuàng)業(yè)者如何學(xué)會放權(quán)
為什么要放權(quán)?
創(chuàng)業(yè)的不同階段對創(chuàng)業(yè)者的要求不同，比如說早期要激情、投入，中期要能干、善管，之后要沉穩(wěn)、堅決。想要從頭到尾都一把抓的創(chuàng)業(yè)者可能只會把公司帶進(jìn)死胡同。成功很關(guān)鍵的一個條件是有更多的人幫助你，因為只靠一個人基本上是沒有機會成功的。
時機到了嗎?
“如果我不放權(quán)，那么我的短處就會暴露，而我的精力也會更多地被消耗在大量的日常事務(wù)中，牽制我長處的充分發(fā)揮。對公司整體來講，這是致命的。”在創(chuàng)業(yè)的最初，所有事情都需要你親力親為。你所度過的每一天都在處理這些瑣事，你同樣得到了成長。然而，公司的發(fā)展一定是會越來越具有組織性的。當(dāng)你感覺到“你到達(dá)了一個階段，你不能控制每件事情”的時候，你需要有人分擔(dān)管理工作的時候，你也到了需要放權(quán)的階段。
另外，創(chuàng)業(yè)初期不宜過早地當(dāng)甩手掌柜。只有企業(yè)穩(wěn)步成熟，已經(jīng)形成有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)的時候，放權(quán)即是“水到渠成”。原因在于：成熟企業(yè)，其關(guān)鍵資源分布于多個崗位，沒有任何單個人能控制所有關(guān)鍵資源，企業(yè)容易掌控。但創(chuàng)業(yè)初期不同，關(guān)鍵資源通常掌握在創(chuàng)業(yè)者一個人手中，也不允許把關(guān)鍵資源委托給其他人，那樣風(fēng)險很大。
怎樣放權(quán)?
很多創(chuàng)業(yè)者都沒有意識到，開創(chuàng)一個企業(yè)僅僅是開始。隨著銷售業(yè)績的不斷提高，隨著你得到的越多，你就要不斷“自我升級”。銷售規(guī)模500萬的公司與銷售規(guī)模2500萬的公司相比，你要管理的人員和流程都大不相同。你會意識到，別人做事的方式和你大不相同，這時就是信任起作用的時候。
一、信任你的下屬
對于人才來說最關(guān)鍵的是機會，你愿意給他機會，愿意放權(quán)給他，他就愿意為你服務(wù)，企業(yè)才有可能成功。作為創(chuàng)業(yè)者，這個時候誰能夠更大方地將自己擺在一個正確的位置上，在利益上面不斤斤計較，誰就能夠獲得更多的利益和更大的成功。放權(quán)給你的下屬，你會慢慢發(fā)現(xiàn)，員工對你的依賴越來越少了，他們自己去規(guī)劃，自己去做事，工作更主動更努力。
二、培養(yǎng)你的下屬
創(chuàng)業(yè)者放權(quán)不等于自己不做事。放權(quán)給下面的人以后，你要做的是看他做得怎么樣。如果覺得他做的是對的，再難的事情也要放心交給他做;但是如果發(fā)現(xiàn)他做不了的時候，就要從旁幫助他，讓他把事情做好。你給了他權(quán)利，也就給了他責(zé)任，這樣做，他才有可能成長，才有可能為公司做出更大的貢獻(xiàn)。
三、守住關(guān)鍵資源與核心技術(shù)
相信每一個創(chuàng)業(yè)者都會擔(dān)心，如果放權(quán)后，員工帶走核心技術(shù)、帶走客戶另立門戶，那么，對公司的生存將會是致命打擊。因此，每一個企業(yè)家在決定放權(quán)的時候應(yīng)該先計算一下投資收益，你所放權(quán)的這個人是否能夠創(chuàng)造新的資源，一旦他離開，會帶來多大的損失。
四、建立收益分享機制
為了盡量減少人才流失，企業(yè)要有一個收益分享機制，這樣可以增強企業(yè)的凝聚力和吸引力。
五、完善制度才能“收”、“放”自如
對下屬的放權(quán)，不能是單純的權(quán)力下放，還必須伴隨相應(yīng)的控制體系建設(shè)。應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部建立起來的制度體系，通過制度、流程來加強管理過程的透明化，維護(hù)權(quán)威性。應(yīng)逐步建立企業(yè)內(nèi)部的過程監(jiān)督機制、各種管理制約機制。
(李建新博士多年來致力于輔導(dǎo)青年創(chuàng)業(yè)這項公益事業(yè)。在擔(dān)任中國青年企業(yè)家協(xié)會專家委員的同時，還在中國電子科技大學(xué)等多所高等院校擔(dān)任研究生創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師。)
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