大學(xué)生創(chuàng)業(yè)管理案例分析
通過(guò)大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的具體案例，深度地分析了案例企業(yè)在市場(chǎng)變化中成功與失敗的關(guān)鍵之處，來(lái)看看下面學(xué)習(xí)啦小編為你帶來(lái)的大學(xué)生創(chuàng)業(yè)管理案例分析吧，這其中也許就有你需要的。
大學(xué)生創(chuàng)業(yè)管理的案例分析
摘要：本文通過(guò)大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的具體案例，深度地分析了案例企業(yè)在市場(chǎng)變化中成功與失敗的關(guān)鍵之處，同時(shí)，為了能給大學(xué)生創(chuàng)業(yè)提供有價(jià)值的指導(dǎo)意義，本文特別為案例企業(yè)建立了提升管理水平考核體系，以此來(lái)促進(jìn)和提高大學(xué)生創(chuàng)業(yè)企業(yè)的效益。
關(guān)鍵詞：大學(xué)生創(chuàng)業(yè) 案例 管理
縱觀近幾年，我國(guó)的高等教育日趨進(jìn)入“白熱化”狀態(tài)，每年應(yīng)屆生畢業(yè)人數(shù)呈快速增長(zhǎng)比例。這無(wú)疑加劇了大學(xué)生畢業(yè)就業(yè)困難形勢(shì)。在此就業(yè)嚴(yán)峻背景下，創(chuàng)業(yè)也因此而成為多數(shù)大學(xué)生的職業(yè)選擇。然而，據(jù)相關(guān)權(quán)威數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)表明，大學(xué)生創(chuàng)業(yè)成功率小于百分之五。由此看來(lái)，大學(xué)生創(chuàng)業(yè)成功率偏小。大學(xué)生創(chuàng)業(yè)成功率小不僅在一定程度上挫傷大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的熱情，而且嚴(yán)重影響了大學(xué)生創(chuàng)業(yè)健康有序的發(fā)展。所以，對(duì)影響大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的管理水平研究顯得尤為重要，它對(duì)于指導(dǎo)大學(xué)生實(shí)踐和開(kāi)展高校創(chuàng)業(yè)教育實(shí)踐具有里程碑的作用。
1 大學(xué)生創(chuàng)業(yè)案例基本信息概覽
M公司成立于2006年，位于江蘇省A市，是三個(gè)大學(xué)畢業(yè)生自主創(chuàng)業(yè)成立的公司。M公司的四大系列高聚物改性瀝青防水卷-SBS、SRO、APP、APR，它們?cè)贏市各種各樣的市政、民用工程中得到比較廣泛的應(yīng)用，是A市較大的新型防水材料銷售服務(wù)公司。
在M公司成立的市場(chǎng)部里有三個(gè)銷售安裝團(tuán)隊(duì)，公司產(chǎn)品的銷售和安裝工作由這三個(gè)團(tuán)隊(duì)全權(quán)負(fù)責(zé)。此外，三個(gè)銷售安裝團(tuán)隊(duì)還分別負(fù)責(zé)A市不同區(qū)域的防水卷材銷售、安裝服務(wù)。以下是M公司的銷售安裝團(tuán)隊(duì)及其成員的特點(diǎn)：①銷售安裝團(tuán)隊(duì)分為銷售人員與安裝人員。其中，銷售人員負(fù)責(zé)用戶信息的收集、購(gòu)銷合同的洽談、貨款的回收，而安裝人員的主要工作是在依據(jù)國(guó)家、行業(yè)及企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的背景下，負(fù)責(zé)安裝、鋪設(shè)銷售人員銷售的各類改性瀝青防水卷材。銷售人員和安裝人員分工合作，相互補(bǔ)充，相互配合，以此完成團(tuán)隊(duì)的銷售安裝任務(wù)。②鑒于在A市工程工作地點(diǎn)的靈活性與變動(dòng)性，銷售安裝團(tuán)隊(duì)成員的聯(lián)系方式僅局限于電話或者是郵件方式。工作時(shí)間與工作地點(diǎn)的不確定性使得銷售安裝團(tuán)隊(duì)成員的面對(duì)面交流方式變得困難。③根據(jù)銷售安裝團(tuán)隊(duì)成員的需要，每個(gè)月舉行1-2次銷售例會(huì)。所以，銷售合同的審核以及產(chǎn)品的運(yùn)輸、安裝的一系列安排工作只能在其余時(shí)間通過(guò)電話、電子郵件和傳真來(lái)交流各自需要的銷售信息。④公司銷售安裝團(tuán)隊(duì)的銷售人員、安裝人員主要是通過(guò)招聘實(shí)行合同聘任管理，其中銷售人員有屬于M公司的，有來(lái)自聯(lián)銷企業(yè)的，也有其他單位兼職的;而安裝人員卻有所不同。安裝人員必須通過(guò)M公司的市場(chǎng)招聘，經(jīng)技能培訓(xùn)，合格后方能上崗，并負(fù)責(zé)在不同工地流動(dòng)的從事防水卷材安裝工作。⑤簽訂合同的銷售人員負(fù)責(zé)每個(gè)防水卷材銷售安裝工程，并且鋪設(shè)卷材的具體人數(shù)由工程量的大小和難易程度決定。
綜上所述，由于現(xiàn)代通訊工具的快捷與方便，M公司銷售安裝團(tuán)隊(duì)各類成員技術(shù)能通過(guò)便捷的通訊工具，在不受時(shí)間和地點(diǎn)限制下相互補(bǔ)充，相互提高和并且相互發(fā)展。因此，本文認(rèn)為，M公司的銷售安裝團(tuán)隊(duì)是一個(gè)新型團(tuán)隊(duì)，它既不受時(shí)間的控制，也不受空間的限制。
2 案例公司管理中存在的主要問(wèn)題
目前，建筑防水材料的主要產(chǎn)品是M公司的高聚物改性瀝青防水卷材，同時(shí)也是建筑行業(yè)材料的未來(lái)發(fā)展方向。該產(chǎn)品得到了國(guó)家的支持，并且為國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策重點(diǎn)扶持發(fā)展的產(chǎn)品之一。M公司的銷售產(chǎn)品的質(zhì)量和技術(shù)在A市同行業(yè)處于較為領(lǐng)先水平，具有一定的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。在A市防水市場(chǎng)，M公司的市場(chǎng)占有率比同行業(yè)占的比例還大。因此，M公司的產(chǎn)品銷售量呈直線上升趨勢(shì)。
在公司的成立和發(fā)展初期，M公司的銷售安裝團(tuán)隊(duì)對(duì)于公司的發(fā)展壯大中起到了關(guān)鍵性的作用。M公司的市場(chǎng)開(kāi)拓和如何改變建筑用戶的防水觀念都是在M公司的銷售安裝團(tuán)隊(duì)成員的共同努力下實(shí)現(xiàn)的。但是，由于2009年以前，同類商品在該地區(qū)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較弱，這導(dǎo)致了自2009年以來(lái)，M公司各類防水卷材的銷售數(shù)量和銷售利潤(rùn)出現(xiàn)下滑現(xiàn)象。然而，與傳統(tǒng)防水材料相比，M公司主要銷售的產(chǎn)品具有明顯且不可替代的優(yōu)勢(shì)，因此業(yè)務(wù)擴(kuò)張速度很快;2009年以后，公司所在地區(qū)相同產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量增加，原有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也逐漸營(yíng)銷新型防水材料，這直接加劇了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度的激烈性。M公司也因此逐步喪失市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)閱渭兊牡漠a(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)已經(jīng)不能夠滿足市場(chǎng)的需求。接踵而來(lái)的是M公司銷售安裝團(tuán)隊(duì)的管理漏洞百出，這直接波及了M公司的未來(lái)發(fā)展。
2.1 M公司的危機(jī)主要是在于對(duì)市場(chǎng)部的管理方面出現(xiàn)嚴(yán)重的漏洞。M公司每年根據(jù)防水市場(chǎng)調(diào)查的結(jié)果和立足公司發(fā)展的現(xiàn)狀制定的銷售目標(biāo)并沒(méi)有實(shí)行量化，而只是采用提成方式，以利益最大化調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)成員的工作積極性，這一方面削弱了銷售安裝團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)成員的約束力。工作只注重短期收益直接影響了公司長(zhǎng)遠(yuǎn)銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，缺乏雄厚的資金開(kāi)發(fā)更大更遠(yuǎn)的銷售目標(biāo)。 2.2 M公司未建立健全的對(duì)銷售安裝團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效考核體系，與績(jī)效考核KPI體系銜接不上?，F(xiàn)行銷售安裝團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)成員績(jī)效考核指標(biāo) 可以明確看出，指標(biāo)考核的主要內(nèi)容是該團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)成員的部分工作結(jié)果，而對(duì)于團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)成員的工作行為，態(tài)度和方式并未列入考核范圍之內(nèi)。因此，該考核結(jié)果是作為整個(gè)團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)成員的利益分配的唯一憑據(jù)，從而直接導(dǎo)致了銷售工作短期化，忽視公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，新市場(chǎng)缺乏，忽略員工能力的提升，未關(guān)注客戶需求的變化，最終導(dǎo)致M公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇后，出現(xiàn)公司發(fā)展受阻的情況。
2.3 團(tuán)隊(duì)成員、銷售安裝團(tuán)隊(duì)與市場(chǎng)部由于只有績(jī)效考核，沒(méi)有績(jī)效管理缺乏集體凝聚力和向心力。這片面導(dǎo)致了員工之間缺乏有效的溝通，使得公司管理滯后。M公司采用片面利益驅(qū)動(dòng)，使銷售安裝團(tuán)隊(duì)缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神。此外，M公司并未創(chuàng)造良好的銷售環(huán)境，也沒(méi)有對(duì)銷售安裝團(tuán)隊(duì)成員在信息及技術(shù)方面給予支持。這導(dǎo)致了大多數(shù)銷售安裝團(tuán)隊(duì)成員無(wú)法獨(dú)立完成一些重大工程。銷售安裝團(tuán)隊(duì)成員發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，但是沒(méi)有得到及時(shí)解決或者得到援助，這樣被動(dòng)的狀態(tài)下使得員工被迫獨(dú)自解決各式各樣的銷售問(wèn)題。 3 建立案例公司銷售安裝團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)
3.1 案例團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的建立方案 M公司基于銷售安裝團(tuán)隊(duì)管理問(wèn)題的全面分析上，認(rèn)識(shí)到首先要改變以目標(biāo)為考核的績(jī)效管理制度，而相對(duì)應(yīng)的建立行之有效的，符合市場(chǎng)需求的，與銷售團(tuán)隊(duì)整體人員相適應(yīng)的現(xiàn)代高效管理系統(tǒng)，并最終確定了建立符合M公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需求的績(jī)效管理系統(tǒng)的行之有效的方案：①確定銷售銷售安裝團(tuán)隊(duì)的主要考核指標(biāo)以支持市場(chǎng)部的全面市場(chǎng)目標(biāo)需要。其主要考核指標(biāo)為產(chǎn)品銷售總量、占市場(chǎng)的份額、產(chǎn)品安裝的整體質(zhì)量。②根據(jù)平衡記分卡(BSC)原則，全面構(gòu)建銷售安裝整體成員的績(jī)效考核KPI體系，確保個(gè)體績(jī)效目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效目標(biāo)緊密聯(lián)系，全方位的考核團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效，支持公司的整體發(fā)展目標(biāo)。③為確保銷售安裝整體人員的綜合發(fā)展，市場(chǎng)部全面加強(qiáng)績(jī)效輔導(dǎo)和有效信息反饋制度，并特別注重面對(duì)面和短信郵件溝通方式的有效結(jié)合，使整體銷售安裝人員得到及時(shí)有效的溝通，以此提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力和向心力，把團(tuán)隊(duì)的積極性調(diào)到極點(diǎn)，最后有效的使銷售團(tuán)隊(duì)成員在各方面得到整體提高。
3.2 KPI體系在案例團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)成員中的建立
依據(jù)平衡記分卡(BSC)原則，結(jié)合團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)以及公司、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部、外部諸多因素，構(gòu)建KPI體系，首先構(gòu)建銷售安裝團(tuán)隊(duì)的KPI體系 。
團(tuán)隊(duì)銷售成員的主要職責(zé)在于與團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)結(jié)互助，并且負(fù)責(zé)市場(chǎng)信息的收集、產(chǎn)品的銷售和貸款的回收。最后，分解銷售團(tuán)隊(duì)KPI體系，從四個(gè)維度構(gòu)建團(tuán)隊(duì)銷售成員的KPI體系 。它們的依據(jù)是結(jié)合銷售成員工作的任務(wù)難度、性質(zhì)和工作職責(zé)來(lái)分解。
由于團(tuán)隊(duì)安裝成員不用負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)指標(biāo)方面的內(nèi)容，其主要職責(zé)就是在嚴(yán)格按照國(guó)家、行業(yè)及企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制度標(biāo)準(zhǔn)下安裝并且鋪設(shè)防水卷材。因此，團(tuán)隊(duì)安裝成員KPI體系 就是按照各樣式防水卷材安裝標(biāo)準(zhǔn)、與之相關(guān)聯(lián)的歷史數(shù)據(jù)和安裝成員的任務(wù)和職責(zé)建立的。
4 確定的案例公司銷售安裝團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核要素
M公司銷售安裝團(tuán)隊(duì)KPI體系的建立，是完成管理手段的第一步，還必須在此基礎(chǔ)上，確定進(jìn)行績(jī)效考核的相關(guān)要素，這樣才有發(fā)揮KPI體系的作用，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。綜上所述，本人認(rèn)為，為了使公司的整體管理水平上一個(gè)臺(tái)階，對(duì)案例團(tuán)隊(duì)整體及個(gè)人之間采用平衡積分卡方式進(jìn)行績(jī)效考核。①成立工作績(jī)效的考核團(tuán)隊(duì)人員，并明確他們的分工合作。在M公司成立專家評(píng)審團(tuán)時(shí)，為了確?？己说墓胶凸?，特以“獨(dú)立程度”與“勝任程度”為選任標(biāo)準(zhǔn)，遵照平衡記分卡原則，保證考核的公正性和真實(shí)可靠性。
公司的高層管理者(如公司總經(jīng)理、分管銷售的副總經(jīng)理)、中層管理者(如市場(chǎng)部經(jīng)理、各銷售團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人以及其他部門(mén)經(jīng)理)、優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)成員、公司聘請(qǐng)專家、客戶代表等人員可擔(dān)任評(píng)審團(tuán)的人員。②工作績(jī)效考核時(shí)間的確定。案例公司銷售安裝團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核時(shí)間分為季度末與年末。以季度末位績(jī)效考核時(shí)間的主要目的是有效掌握整體員工的工作進(jìn)展，為深一步的銷售管理提供真實(shí)可靠的有力依據(jù);而年末考核涉及到每個(gè)銷售安裝整體人員工作績(jī)效的最終評(píng)價(jià)，也將成為M公司職位調(diào)整、獎(jiǎng)罰的主要依據(jù)。③定量的綜合評(píng)價(jià)案例團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)成員工作績(jī)效考核結(jié)果。
在M公司構(gòu)建的KPI體系下，單純依據(jù)某一個(gè)KPI維度或者是指標(biāo)的情況對(duì)公司銷售安裝團(tuán)隊(duì)整體成員下定論是不科學(xué)的?？茖W(xué)的做法是把KPI的每一個(gè)考核維度和考核指標(biāo)作為評(píng)定依據(jù)。所以，為了考核結(jié)果的公正性和有效提高案例團(tuán)隊(duì)整體人員的績(jī)效分析、比較和改進(jìn)，應(yīng)該科學(xué)的運(yùn)用模糊綜合評(píng)定方法對(duì)案例整體人員進(jìn)行最后的綜合評(píng)定，以此致力于公司更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。
通過(guò)大學(xué)生創(chuàng)業(yè)案例管理狀況的剖析，本文認(rèn)為，大學(xué)生創(chuàng)業(yè)必須加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的管理，尤其是加強(qiáng)企業(yè)的績(jī)效管理，將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與創(chuàng)業(yè)的人員的績(jī)效考核聯(lián)系起來(lái)，以績(jī)效目標(biāo)規(guī)范員工的行為，從而全面提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，使大學(xué)生創(chuàng)業(yè)企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中有立足之地并且長(zhǎng)久不衰。
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作者簡(jiǎn)介：康舒(1971-)，女，重慶人，教師，研究方向?yàn)閯?chuàng)業(yè)教育、學(xué)生管理。
創(chuàng)業(yè)管理案例分析
班級(jí)：市場(chǎng)營(yíng)銷104 姓名：孟飛 學(xué)號(hào)： 成績(jī)：
案例內(nèi)容：
創(chuàng)業(yè)背景：1988年9月17日的漢城奧運(yùn)會(huì)上，訓(xùn)練不系統(tǒng),又勉強(qiáng)上陣的李寧接連在體操器械上嚴(yán)重失誤,國(guó)內(nèi)輿論頓時(shí)嘩然。當(dāng)人們過(guò)度的希望變成了失望的時(shí)候,同情也就變成了指責(zé)。一些報(bào)道竟漫罵李寧“不知羞恥”,甚至還有人給他寄去刀片和繩子。同年12月16日，深圳體育館?！绑w操王子”李寧以一曲《難說(shuō)再見(jiàn)》，正式宣布自己退出體壇，告別自己長(zhǎng)達(dá)18年的體操生涯。
四個(gè)方向的否定：主任、教練、演藝圈、創(chuàng)辦學(xué)校
管理團(tuán)隊(duì)的升級(jí)：
創(chuàng)業(yè)期-在這一階段，管理團(tuán)隊(duì)是情感型的，由李寧的隊(duì)友、親屬和朋友組成。 成長(zhǎng)期-從這一階段開(kāi)始，職業(yè)經(jīng)理人開(kāi)始駕馭企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展
二次創(chuàng)業(yè)期--這一時(shí)期，李寧公司管理團(tuán)隊(duì)逐漸從經(jīng)驗(yàn)型向?qū)W習(xí)型過(guò)渡，更加重視制度和規(guī)律。
創(chuàng)業(yè)期--當(dāng)時(shí)，李寧公司由于不是國(guó)有企業(yè)而進(jìn)不了國(guó)營(yíng)大商場(chǎng)的門(mén)。因此，先憑借隊(duì)友、親屬和朋友的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)建立銷售網(wǎng)點(diǎn)，然后用特許經(jīng)營(yíng)的方式，聯(lián)系全國(guó)個(gè)體戶經(jīng)銷李寧牌產(chǎn)品。李寧公司的家族化特色很突出，管理者大部分是李寧的親屬。
二次創(chuàng)業(yè)期--從2000年開(kāi)始，李寧公司的員工隊(duì)伍迅速擴(kuò)大，外資、合資企業(yè)的“空降兵”不斷進(jìn)入公司，來(lái)自意大利和法國(guó)等地的海外設(shè)計(jì)師、設(shè)計(jì)工作室先后加盟。
2001年，1992年10月加入李寧公司的張志勇接替陳義紅出任北京李寧公司的總經(jīng)理，成為李寧公司新架構(gòu)下的管理核心。目前，李寧公司已有6位總監(jiān)，分別監(jiān)管生產(chǎn)運(yùn)作、市場(chǎng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品策略等
公司的選擇：國(guó)際體育產(chǎn)品市場(chǎng)近年來(lái)發(fā)生了重大變化，體育用品休閑化和休閑用品運(yùn)動(dòng)化的趨勢(shì)非常明顯。另一個(gè)必須看到的客觀事實(shí)是，中國(guó)體育用品消費(fèi)依然遠(yuǎn)未成熟，大多數(shù)人購(gòu)買(mǎi)體育用品并不僅僅是為了運(yùn)動(dòng)的需要，超過(guò)40%的中國(guó)人的購(gòu)買(mǎi)行為還將是功利性購(gòu)買(mǎi)行為。
案例分析：
一、他(她)們?yōu)槭裁匆獎(jiǎng)?chuàng)業(yè)?做了什么可行性分析?
1、1988年9月17日的漢城奧運(yùn)會(huì)上，訓(xùn)練不系統(tǒng),又勉強(qiáng)上陣的李寧接連在體操器械上嚴(yán)重失誤,退出體壇，使他有決心要改變?nèi)松瑥拇藖?lái)經(jīng)商改變命運(yùn)
2、“推動(dòng)中國(guó)體育事業(yè)，讓運(yùn)動(dòng)改變我們的生活”，是李寧有限公司成立的初衷。 可行性分析
1、在當(dāng)時(shí)創(chuàng)業(yè)時(shí)期，中國(guó)市場(chǎng)還是個(gè)需大于供的，體育用品行業(yè)品牌未形成鮮明的旗幟。
2、公司抓住了第一個(gè)發(fā)展契機(jī)--1990年的北京亞運(yùn)會(huì)。李寧不僅想到了第11屆亞運(yùn)會(huì)所帶來(lái)的契機(jī)，更是想到了亞運(yùn)會(huì)火炬接力，李寧慷慨贊助亞運(yùn)會(huì)的接棒手。此時(shí)大家都說(shuō)李寧愛(ài)國(guó)，使品牌家喻戶曉。
3、李寧服飾打出了一張“民族牌”
4、李寧的明星魅力及其體育界的豐富人脈關(guān)系，對(duì)“李寧牌”的成長(zhǎng)起到了不可或缺的作用
5、獨(dú)特的企業(yè)文化，是李寧有限公司每個(gè)部分緊密協(xié)作、奮力向前的接力棒，使所有的供應(yīng)商、經(jīng)銷商、服務(wù)商成為合作伙伴，讓所有的員工合力同心。
二、該創(chuàng)業(yè)企業(yè)采用的是什么類型的企業(yè)組織形式?
采用的是有限公司企業(yè)組織形式
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