總結(jié)現(xiàn)代企業(yè)管理方法
總結(jié)現(xiàn)代企業(yè)管理方法
企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)在發(fā)展中已成為現(xiàn)代企業(yè)在業(yè)務(wù)運(yùn)作中重要的一部分,學(xué)習(xí)啦小編把整理好的現(xiàn)代企業(yè)管理方法分享給大家,歡迎閱讀,僅供參考哦!
中小企業(yè)管理方法
一、企業(yè)管理的“三層四治”
好的管理應(yīng)該是“看人下菜”,您的企業(yè)如果有100人,您就做100道適合各人口味的菜,這樣,您的員工才會(huì)快樂(lè),才能迸發(fā)出激情和創(chuàng)造力,這也就是所謂的個(gè)性化管理。但是,這似乎是辦不到的。怎么辦呢?人是分層次的,而相同層次的人的價(jià)值觀又是基本一致的,這就給了我們一種可能:把100個(gè)人,按能力、需求、價(jià)值取向等大致相同的“口味”分成三個(gè)“盤(pán)子”,這樣做幾道菜就可以基本滿(mǎn)足全體人員的需要了。這三個(gè)“盤(pán)子”,就是大家經(jīng)常提到的核心層、緊密層和松散層。
上述三層人員,有著不同的思想境界和不同的分工責(zé)任以及不同的利益訴求,因而在管理上要區(qū)別對(duì)待。
企業(yè)的發(fā)展,當(dāng)以緊密層為要。緊密層的員工,多數(shù)是部門(mén)領(lǐng)導(dǎo),他們能力大,選擇的余地也大,可是獲取的報(bào)酬遠(yuǎn)沒(méi)有核心層的多。對(duì)這個(gè)盤(pán)子的人,要實(shí)行儒家的“禮治”;松散層負(fù)責(zé)最前沿的個(gè)案作業(yè),熱情難以持久,往往在別人的推動(dòng)下才出成績(jī),所以對(duì)這個(gè)盤(pán)子的人,要實(shí)行墨家的“人治”;公司的運(yùn)營(yíng)機(jī)制,必須要靠制度確立下來(lái),在執(zhí)行制度方面,要實(shí)行法家的“法治”;每個(gè)人都有缺點(diǎn),甚至每個(gè)人都知道自己的缺點(diǎn),管理者不要老是揪著人家的缺點(diǎn)不放,對(duì)待缺點(diǎn),最好能實(shí)行道家的“不治”(無(wú)為而治)。
一般來(lái)說(shuō),核心層為決策層,緊密層為組織層,松散層為作業(yè)層。這三層一級(jí)“勾”著一級(jí),共同組成公司的執(zhí)行力。
明晰了管理的分類(lèi)層次,我們就不難發(fā)現(xiàn),決策層是“帥”,組織層是“將”,作業(yè)層是“兵”。如果兵隨將轉(zhuǎn),將聽(tīng)?zhēng)浟睿患?jí)“勾”著一級(jí),一層管著一層,各項(xiàng)工作就會(huì)有條不紊,循序而行。反之,如果“勾”錯(cuò)級(jí)次,就會(huì)引發(fā)內(nèi)亂。
這絕不是聳人聽(tīng)聞。最近熱播的電視連續(xù)劇《紅日》,給我們上了一課。張靈甫由于友軍見(jiàn)死不救,被華野圍殲在孟良崮上。為什么友軍見(jiàn)死不救呢?表面看起來(lái)是因?yàn)閺堨`甫狂妄,得罪了其他將領(lǐng),其實(shí)張靈甫的覆滅絕不是他的狂妄造成的。張靈甫無(wú)論有多么狂妄,同僚只會(huì)對(duì)其鄙棄或者憎惡而已,斷不會(huì)到了為了置其于死地而犧牲國(guó)家利益的地步。是蔣介石這個(gè)老板,越著國(guó)防部、剿總司令部、兵團(tuán)司令部直接抬舉他,讓各級(jí)下屬都不舒服,所以大家才心照不宣,陽(yáng)奉陰違,見(jiàn)死不救的,可見(jiàn),越級(jí)的危害有多大。
二、“人性化”管理與“人情化”管理的比較
所謂“人性化”管理,就是在管理的時(shí)候要洞察人心、人性,要符合人心、人性。也就是要“以人為本”,而以人為本的核心是以利益為本,以利益為本就要尊重自私。
自私是人類(lèi)特有的一種現(xiàn)象,它不同于動(dòng)物的本能,也有別于個(gè)人的貪婪。動(dòng)物的本能是吃飽而已,沒(méi)有占有剩余財(cái)產(chǎn)的欲望;自私則是人類(lèi)社會(huì)普遍存在的有尺度的占有。而貪婪是對(duì)占有的一種沒(méi)有尺度的瘋狂。人如果不自私,社會(huì)就失去了立法的依據(jù),所以,私而不貪,是應(yīng)該受到尊重的。
自私的外在表現(xiàn)是“為我所用”。因?yàn)槿硕夹枰獮槲宜茫阅惚仨毾葹樗怂茫@就是“我為人人,人人為我”的道理。
自私需要心理平衡,心理不平衡是由比較產(chǎn)生的。所以在管理中要特別注重當(dāng)事人對(duì)利益分配的心理感受,不能用絕對(duì)平均來(lái)對(duì)待,“他”感覺(jué)合理才合理。
自私需要尊重個(gè)體的存在。領(lǐng)導(dǎo)不可忽視任何員工的存在,您如果忽視了他的存在,他就要釋放干擾。
自私要求團(tuán)隊(duì)成員共同成長(zhǎng)。所謂“一人得道,雞犬升天”就是這個(gè)道理。如果其他團(tuán)隊(duì)成員不能跟著“升天”,他們就會(huì)拉住你不讓你“得道”。如果其他團(tuán)隊(duì)成員能夠跟著“升天”,他們就會(huì)托著你讓你趕快“得道”,這也是民族的特點(diǎn)之一。
自私需要得到真正的實(shí)惠,這是培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度的基本要求。
所謂“人情化”管理,就是老板淡化了上面所說(shuō)的幾點(diǎn),特別注重與員工培養(yǎng)“感情”。他們或者靠與員工掏心窩子拉近距離,或者畫(huà)大餅讓員工產(chǎn)生短暫的激情,要么就是額外給些小恩小惠來(lái)籠絡(luò)人心。這樣的做法,有用有效但有限,久而久之,員工就會(huì)覺(jué)得老板淡如白開(kāi)水。
人變化最快的也是最靠不住的就是“情”。過(guò)分講情的人也必然為情所累。作為公司的最高領(lǐng)導(dǎo),老板必須“不愛(ài)”自己的員工,因?yàn)闊o(wú)愛(ài)才能使管理更有效。
老板做事要講規(guī)矩,千萬(wàn)不要與員工“海誓山盟”,也不要相信員工對(duì)你的海誓山盟。誰(shuí)相信了這種海誓山盟,誰(shuí)就會(huì)上當(dāng)受騙,到時(shí)候損失的只能是你的人格和財(cái)富。其實(shí)“海誓山盟”是因?yàn)橛械睦习逑矚g搞個(gè)人崇拜誘發(fā)出來(lái)的。員工也知道是逢場(chǎng)作戲,只不過(guò)是將計(jì)就計(jì),反正最后吃虧的還是老板自己。
三、確定性管理與藝術(shù)性管理的對(duì)接
確定性管理,就是在人、財(cái)、物的使用上,要做到三定,即:定性、定度、定時(shí)。不能確定的管理,等于沒(méi)有管理。三定,就是什么人做什么事,做到什么程度,以及在什么時(shí)間內(nèi)完成,有一個(gè)明確的界定。任何一件小事,全公司都知道這件事應(yīng)該歸誰(shuí)管。甚至管的是否到位,每個(gè)人都有統(tǒng)一的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。這樣,管理脈絡(luò)就會(huì)清晰,管理程序就會(huì)簡(jiǎn)單,工作效率就會(huì)大幅度提高。有效的管理就是要員工做到不缺位不越位,否則就會(huì)有令沒(méi)人行,有禁無(wú)法止。
藝術(shù)性管理,是指一樣的話(huà)不一樣的說(shuō),一樣的事不一樣做。這個(gè)不一樣,就是揀客體樂(lè)于接受的去說(shuō)、去做。也就是管理的內(nèi)容雖然沒(méi)變但形式卻變了。一個(gè)Q公司的董事長(zhǎng)如何藝術(shù)地化解矛盾的,情節(jié)如下:
Q公司為某大型民營(yíng)企業(yè),按照慣例,每年都要給員工發(fā)放兩個(gè)月薪水的年終獎(jiǎng)。可這一年,公司業(yè)績(jī)滑坡,公司年終只能按一個(gè)月發(fā)。總經(jīng)理怕員工情緒受影響,就去請(qǐng)示董事長(zhǎng)。董事長(zhǎng)如此這般地做了一番安排,總經(jīng)理領(lǐng)命而去。第二天,人事部放出消息,說(shuō)企業(yè)虧損,年后將裁員50%。職工戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,忐忑不安,唯恐進(jìn)入被裁之列。三日后,公司召開(kāi)全體員工大會(huì),總經(jīng)理在會(huì)上宣布,考慮到員工追隨公司多年,企業(yè)再難,也不忍心與員工分開(kāi),所以董事會(huì)決定,公司不裁員,只是將今年的年終獎(jiǎng)取消。話(huà)音剛落,全場(chǎng)響起了雷鳴般的掌聲。在會(huì)議快要結(jié)束的時(shí)候,董事長(zhǎng)趕來(lái)了,總經(jīng)理請(qǐng)董事長(zhǎng)講話(huà)。董事長(zhǎng)充分肯定了員工的貢獻(xiàn),同時(shí)指出年終獎(jiǎng)還是要發(fā),發(fā)不出兩個(gè)月的發(fā)一個(gè)月的也要發(fā),必須發(fā)!臺(tái)上剛說(shuō)完,臺(tái)下群情激動(dòng),竟有人喊出了“公司萬(wàn)歲”、“董事長(zhǎng)萬(wàn)歲”的口號(hào),眼睜睜看著削減獎(jiǎng)金變成了鼓勵(lì)士氣,你說(shuō)藝術(shù)不藝術(shù)?
藝術(shù)性管理,還表現(xiàn)在營(yíng)銷(xiāo)方面。在現(xiàn)今紅海一片的市場(chǎng)上,過(guò)去簡(jiǎn)單的營(yíng)銷(xiāo)技巧已經(jīng)明顯不夠用了,營(yíng)銷(xiāo)理應(yīng)成為一種行為藝術(shù)。
藝術(shù)性,還表現(xiàn)在管理的“齒輪效應(yīng)”上。巧妙地利用員工長(zhǎng)處和短處進(jìn)行搭配,取長(zhǎng)補(bǔ)短,相得益彰。還有,針對(duì)員工的個(gè)性進(jìn)行激將等,都是藝術(shù)化的具體體現(xiàn)。
四、商場(chǎng)不是戰(zhàn)場(chǎng)
俗話(huà)說(shuō),商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)。但從另一個(gè)角度分析,這兩者卻有著根本的不同。具體表現(xiàn)在兩個(gè)方面。第一,戰(zhàn)場(chǎng)上,如果君弱臣強(qiáng),就有可能臣把君推翻,而且連說(shuō)理的地方都找不到。所以有的君不敢用能臣,即使用了也做不到用人不疑。而老板卻可以放手讓能人去干,老板有法定的分配權(quán),永無(wú)被推翻的顧慮;第二,戰(zhàn)場(chǎng)上能夠讓部眾拼死,置之死地而后生,是為保命而戰(zhàn),而商場(chǎng)上的“士兵”是為“勢(shì)”而戰(zhàn),為利而戰(zhàn)。企業(yè)如果失去了勢(shì),員工如果得不到利,老板玩的所有的“情”都變成了花言巧語(yǔ)。員工也會(huì)跑到“敵人”那邊,所以商場(chǎng)上發(fā)生“投敵現(xiàn)象”就比較正常。這也提示老板們,要做企業(yè)家,不要搞“山頭主義”,狹隘的山頭主義是靠不住的。
五、經(jīng)常性的制度是成功管理的不二法門(mén)
成功的管理,必須建立一套“人性”的制度,這套制度必須是“鐵的”和“活的”。所謂鐵的,就是不能變;所謂活的,就是要“能動(dòng)地參與”。它具體包括三個(gè)方面:(一)執(zhí)行前的“民主議事”制度。(二)執(zhí)行中的“調(diào)度聽(tīng)證”制度。(三)執(zhí)行后的“問(wèn)責(zé)賞罰”制度。
(一)執(zhí)行前的“民主議事”制度
所謂企業(yè)決策,通俗一點(diǎn)說(shuō)就是:用正確的方法做需要做且能夠做得到的事情。需要做是前提,做得到是基礎(chǔ),用正確的方法做是保障。而這一切都不能靠拍大腿來(lái)決定。決策一定是科學(xué)的,錯(cuò)誤的決定不叫決策。決策的過(guò)程最好能符合下面三部曲:
第一步,要鼓勵(lì)員工對(duì)公司的發(fā)展提出建議。建議提出來(lái)后要交給“組織會(huì)議”商議(組織會(huì)議由組織層的干部組成),組織層要在兩周內(nèi)完成對(duì)建議的討論。討論時(shí)要全面、具體,要進(jìn)行對(duì)抗性的思辨,必要時(shí)應(yīng)啟動(dòng)市場(chǎng)調(diào)查,論證后拿出可行性議案。議案包括提建議人、建議內(nèi)容、價(jià)值評(píng)估、操作辦法、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、參與論證的人員等。該議案提交決策層申請(qǐng)批準(zhǔn)。
第二步,決策層接到該議案后,要在一周內(nèi)做出是否實(shí)施的決定。決定實(shí)施的,應(yīng)拿出指導(dǎo)性意見(jiàn):決定不實(shí)施的,應(yīng)向組織會(huì)議說(shuō)明理由,并由組織層向建議人做出解釋。
第三步,批準(zhǔn)后的議案,交付“調(diào)度會(huì)議”組織實(shí)施。調(diào)度會(huì)的負(fù)責(zé)人有決策層指定,作為本案的最終負(fù)責(zé)人,統(tǒng)一調(diào)配公司資源,全權(quán)負(fù)責(zé)本案的執(zhí)行管理。
在執(zhí)行上面三步時(shí),要特別注意幾個(gè)方面,一是即便是企業(yè)老總的想法也只是建議,也應(yīng)該向“組織會(huì)議”提出,如果老總堅(jiān)持要干,也只能通過(guò)自己的影響力去征服組織層,不能靠行政命令,因?yàn)檫@件事總還是需要下面去執(zhí)行。下面討論的過(guò)程也是個(gè)理解的過(guò)程。再者,老總雖然有高度,卻未必了解執(zhí)行的難度。二是在組織會(huì)議討論的時(shí)候,要實(shí)行會(huì)上講話(huà)免責(zé)制,鼓勵(lì)員工敢講話(huà),講真話(huà)。三是要在法定的時(shí)間內(nèi)結(jié)案,既不能久拖不議,也不能久議不決。對(duì)采納的建議,公司要給予建議人適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì),對(duì)未采納的建議,直屬上級(jí)要給予建議人認(rèn)真的回應(yīng),以避免挫傷其積極性。
(二)執(zhí)行中的“調(diào)度聽(tīng)證”制度
執(zhí)行的概念,在很多企業(yè)都是模糊不清的。通常的理解,高層做決策,中層搞管理,底層抓執(zhí)行。這種理解已經(jīng)害死了一大批企業(yè),且死后都不知是怎么死的。企業(yè)和企業(yè)之間,資源大抵是相同的,但為什么有的搞得好,有的搞得不好,這就是資源的有效利用問(wèn)題。企業(yè)資源的有效利用,構(gòu)成了企業(yè)的“執(zhí)行力”。所以,企業(yè)的執(zhí)行力其實(shí)就是企業(yè)運(yùn)用資源的能力。能夠綜合利用企業(yè)資源的,當(dāng)首推總經(jīng)理,總經(jīng)理應(yīng)該參與企業(yè)的執(zhí)行。
要提高執(zhí)行力,許多企業(yè)都采用了會(huì)議解決問(wèn)題的方式,但遺憾的是,多數(shù)都“有會(huì)無(wú)議”,沒(méi)有捕捉到靈魂的東西。就如同任何一項(xiàng)有價(jià)值的工作,只要能做到“極致”,就一定會(huì)取得成就一樣,管理工作也需要認(rèn)真到極致才能奏效。針對(duì)某些企業(yè)的具體情況,我認(rèn)為可以實(shí)行《調(diào)度聽(tīng)證制度》。
調(diào)度聽(tīng)證,是指將涉及執(zhí)行的所有人員,按照“定性、定度、定時(shí)”的三確定原則,以會(huì)議的形式,公開(kāi)透明地予以確認(rèn),并且執(zhí)行情況要在下次會(huì)議上進(jìn)行聽(tīng)證。調(diào)度聽(tīng)證會(huì)的所有內(nèi)容均記錄在案,作為賞罰的依據(jù)。
調(diào)度聽(tīng)證會(huì)要定期舉行,最好每周一次。調(diào)度聽(tīng)證會(huì)的主持人要有全局意識(shí),對(duì)公司戰(zhàn)略成竹在胸,并且觀察入微,心細(xì)如發(fā),多謀善斷。會(huì)議應(yīng)由總經(jīng)理親自主持。
(三)執(zhí)行后的“問(wèn)責(zé)賞罰”制度
這是《調(diào)度聽(tīng)證》的配套制度。問(wèn)責(zé),是精神層面的詰問(wèn)、責(zé)備、賞罰,則是物質(zhì)層面的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰。如果沒(méi)有“問(wèn)責(zé)賞罰”作保障,“調(diào)度聽(tīng)證”就會(huì)流于形式,效果就會(huì)大打折扣。
這種適合易行的管理機(jī)制,既不單純是“人治”,也不單純是“法治”,她是人治和法治的有機(jī)結(jié)合,是“人性化管人,制度化管事”的最好體現(xiàn)。
中小企業(yè)管理方法和管理模式
一、中小企業(yè)的管理方法
關(guān)于中小企業(yè)的管理方法,匯總起來(lái)大致有以下八點(diǎn)。
1.充分了解企業(yè)的員工。每個(gè)人對(duì)自己都是如此簡(jiǎn)單,而對(duì)他人卻是如此復(fù)雜。作為管理者,要能充分的認(rèn)識(shí)你的員工不是一件很容易的事,但是管理者如果能充分理解自己的員工,工作開(kāi)展起來(lái)會(huì)順利得多。俗話(huà)說(shuō)“士為知己者死”,一個(gè)能夠充分了解自己?jiǎn)T工的管理者,無(wú)論在工作效率,還是人際關(guān)系上他都將會(huì)是個(gè)一流的管理者。了解員工,有一個(gè)從初級(jí)到高級(jí)階段的程度區(qū)別,分為三個(gè)階段:第一階段:了解員工的出身、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、家庭環(huán)境以及背景、興趣、專(zhuān)長(zhǎng)等。同時(shí)還要了解員工的思想,以及其干勁、熱誠(chéng)、誠(chéng)意、正義感等。第二階段:當(dāng)手下員工遇到困難,你能實(shí)現(xiàn)預(yù)料他的反應(yīng)和行動(dòng)。并能恰如其分的給員工雪里送炭,這就表明你對(duì)員工的認(rèn)識(shí)更進(jìn)一步。第三階段:知人善任。能使每個(gè)員工在其工作崗位上發(fā)揮最大的潛能。給自己的員工足以考驗(yàn)其能力的挑戰(zhàn)性工作,并且在其面臨此種困境時(shí),給予恰當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)。總之,管理者與員工彼此間要相互了解,在心靈上相互溝通和默契,這一點(diǎn)對(duì)一個(gè)中小企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)尤為重要。
2.聆聽(tīng)員工的心聲。中小企業(yè)的管理者都有強(qiáng)烈的自我主張,這種傾向有助于果斷、迅速的解決問(wèn)題,但另一方面也會(huì)使管理人員一意孤行,聽(tīng)不進(jìn)他人意見(jiàn),導(dǎo)致決策失誤。在企業(yè)的管理中,聆聽(tīng)員工的心聲,也是團(tuán)結(jié)員工,調(diào)動(dòng)積極性的重要途徑。一個(gè)員工的思想除了問(wèn)題,會(huì)失去工作熱情,要他卓越的完成你交給他的任務(wù)是不可能的。這時(shí),作為管理者,應(yīng)耐心的得去聽(tīng)取他的心聲,找出問(wèn)題的癥結(jié),解決他的問(wèn)題或耐心開(kāi)導(dǎo),才能有助于你的管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)待犯錯(cuò)誤的人員,也應(yīng)當(dāng)采取聆聽(tīng)的辦法,不應(yīng)一味責(zé)難它們,而應(yīng)給他們解釋的機(jī)會(huì)。只有了解個(gè)別情況后,才能對(duì)他們對(duì)癥下藥,妥善處理。
3.管理方法經(jīng)常創(chuàng)新。管理員工就象開(kāi)汽車(chē),司機(jī)在開(kāi)車(chē)時(shí)需小心的看著指示器和路面,路面有新的變化,指示器的指針有變化,他就應(yīng)轉(zhuǎn)動(dòng)方向盤(pán),防止翻車(chē)撞人。管理員工也是如此,管理人員要讓其員工在制定的軌道上運(yùn)行,就要仔細(xì)觀察、經(jīng)常調(diào)整,以防止其出現(xiàn)偏誤。在穩(wěn)定的大企業(yè)中,管理者要多注意員工的各種變化,在基本管理框架內(nèi)靈活的運(yùn)用各種技巧管理下屬。而對(duì)于活躍的中小企業(yè)管理者而言,他們的責(zé)任更加繁重。他們不僅不能墨守成規(guī)的管理下屬,也不能用哭定的模式去涉及企業(yè)的藍(lán)圖。管理者要不斷采用新的方法處理員工管理中的新情況,就必須要有超越陳規(guī)的一年和能力。70年代末80年代初,福特公司的經(jīng)營(yíng)思想日漸保守,公司業(yè)績(jī)步步下滑,最后滑到了虧損的邊緣。艾柯卡出任克萊斯勒總裁后,積極開(kāi)拓創(chuàng)新,激發(fā)了員工的干勁,不到兩年,終于使瀕臨波產(chǎn)的公司奇跡般的起死回生了。
4.德才兼?zhèn)?,量才使用?ldquo;尺有所短,寸有所長(zhǎng)”,每個(gè)人在能力、性格、態(tài)度、知識(shí)、修養(yǎng)等方面各有長(zhǎng)處和短處,用人的關(guān)鍵是適用性。為此,作為管理者在用人時(shí),先要了解每個(gè)人的特點(diǎn),是個(gè)員工十個(gè)樣,有的工作起來(lái)利落迅速;有的謹(jǐn)慎小心;有的擅長(zhǎng)處理人際關(guān)系;有的卻喜歡獨(dú)資埋頭在統(tǒng)計(jì)資料里默默工作。在許多企業(yè)的人事考核表上,都有一些關(guān)于處理事務(wù)的正確性、速度等評(píng)估項(xiàng)目,能夠取得滿(mǎn)分這才稱(chēng)的上是優(yōu)秀的職員。作為一個(gè)管理者,不僅要看到人士考核表上的評(píng)分,更重要的是在實(shí)踐中觀察,結(jié)合每個(gè)員工的長(zhǎng)處給于是當(dāng)?shù)墓ぷ?。在從他們工作過(guò)程中觀察其處事態(tài)度、速度和準(zhǔn)確性,從而真正測(cè)出其下屬的潛能。也只有如此,管理者才能靈活、有效、成功地管理他的員工、使事業(yè)蒸蒸日上。
5.淡化權(quán)利,強(qiáng)化權(quán)威。對(duì)員工的管理最終要落實(shí)到員工對(duì)管理者,或下屬對(duì)上司的服從。這種領(lǐng)導(dǎo)服從關(guān)系可以來(lái)自權(quán)利或權(quán)威兩個(gè)方面,管理者地位高,權(quán)力大,誰(shuí)不服從就會(huì)受到制裁,這種服從來(lái)自權(quán)力。管理者的德行、氣質(zhì)、智慧、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)等人格魅力,使員工資源服從其領(lǐng)導(dǎo),這種服從來(lái)自一個(gè)企業(yè)的管理者要成功的管理自己的員工,特別是管理比自己更優(yōu)秀的員工,人格魅力形成的權(quán)威比行政權(quán)力更重要。
6.允許員工犯錯(cuò)誤?,F(xiàn)實(shí)世界充滿(mǎn)了不確定性,在這樣的一種環(huán)境中做事自然不可能事事成功,一個(gè)人能多做正確的事,少做錯(cuò)誤的事情,他就是一個(gè)優(yōu)秀的人。作為一個(gè)管理者,若要求下屬不犯任何錯(cuò)誤,就會(huì)抑制冒險(xiǎn)精神,使之縮手縮腳,使去可能成功的商機(jī)。冒險(xiǎn)精神是一種寶貴的企業(yè)家素質(zhì),冒險(xiǎn)需要勇氣和資本。若能從不確定的精神中,靠著某種靈感去冒險(xiǎn),才可能有成功的機(jī)會(huì),但也有可能招致失敗。若管理者不允許員工失敗,冒險(xiǎn)失敗會(huì)受到上司的嚴(yán)懲,則員工就回報(bào)著不做不錯(cuò)的觀念,這樣企業(yè)便是去賴(lài)以發(fā)展的重要?jiǎng)恿?。因此,身為管理者,?yīng)鼓勵(lì)員工理性的去冒險(xiǎn)、去創(chuàng)新、去抓住商機(jī),應(yīng)允許員工失敗。當(dāng)下屬冒險(xiǎn)犯了平常的小錯(cuò)時(shí),不應(yīng)過(guò)多職責(zé);當(dāng)冒險(xiǎn)成功時(shí),務(wù)必多加贊賞,并給予相應(yīng)的回報(bào)。
7.引導(dǎo)員工合理競(jìng)爭(zhēng)。在中小型企業(yè)中,員工之間也是存在競(jìng)爭(zhēng)性的,競(jìng)爭(zhēng)有正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)和不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的區(qū)別。正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)就是采取正當(dāng)手段或積極方式正向攀比,不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)就是采取不正當(dāng)?shù)氖侄沃萍s、壓制或打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。作為一名管理者,關(guān)注員工心理的變化,適時(shí)采取措施,防止不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng),促進(jìn)正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)是其重要的職責(zé)。為此,人員管理有一套正確的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估機(jī)制,要以工作工作實(shí)績(jī)?cè)u(píng)估其能力,不要根據(jù)員工的意見(jiàn)或上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的偏好、人際關(guān)系來(lái)評(píng)價(jià)員工,從而使員工的考評(píng)盡可能公正客觀。同時(shí),企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立正常的公開(kāi)的信息渠道,、讓員工多接觸、多交流、有意見(jiàn)正面溝通。
8.激發(fā)員工的潛能。每個(gè)人的潛能是不同的,對(duì)不同特質(zhì)的人,采取不同的刺激手段才可能達(dá)到好的效果。醫(yī)學(xué)研究表明,人類(lèi)的思維和行動(dòng)軍來(lái)源于大腦皮層的活動(dòng),而大腦皮層又有內(nèi)側(cè)與外側(cè)之分,這兩部分個(gè)又不同的功能。管理者應(yīng)將這一原理運(yùn)用到企業(yè)管理中來(lái),根據(jù)不同人的特點(diǎn)采取不同的激勵(lì)方法。
二、中小企業(yè)管理模式
關(guān)于中小企業(yè)的管理模式,主要有以下七點(diǎn)。
1.企業(yè)的發(fā)展是一個(gè)不斷變革超越的過(guò)程
成功企業(yè)的發(fā)展過(guò)程就是一部辯證法的演繹史。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中,企業(yè)要依據(jù)外部環(huán)境的變化和自身發(fā)展的需要不斷的否定自我的過(guò)去,構(gòu)建自我的未來(lái)。美國(guó)的通用電器公司之所以能夠成長(zhǎng)為如今的企業(yè)巨擎,關(guān)鍵在于其在不斷變革過(guò)程中的采用新的發(fā)展模式與管理方法。
在60年代,通用電器公司有一個(gè)高度分權(quán)的利潤(rùn)中心結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)共分四層,最下層是事業(yè)部,每個(gè)事業(yè)部都有一個(gè)利潤(rùn)中心。70年代初期開(kāi)始、公司開(kāi)始制定戰(zhàn)略性計(jì)劃,并建立了一套制定戰(zhàn)略性計(jì)劃的機(jī)構(gòu)、程序和原則。到了90年代,為了應(yīng)付日益擴(kuò)大的規(guī)模,公司建立了一個(gè)新的管理層——大部。
海爾集團(tuán)、海信集團(tuán)、娃哈哈集團(tuán)之所以能夠從作坊式的生產(chǎn)車(chē)間脫穎而出發(fā)展為國(guó)內(nèi)著名企業(yè),和他們?cè)诠芾砩蠌穆毮軐?dǎo)向轉(zhuǎn)向流程導(dǎo)向,再晉升到市場(chǎng)鏈導(dǎo)向的變革是分不開(kāi)的。通過(guò)變革搭建起來(lái)的新管理系統(tǒng),使人才成長(zhǎng)、員工積極性、績(jī)效調(diào)整以及新思路在企業(yè)內(nèi)部形成了自動(dòng)擴(kuò)張與成長(zhǎng)機(jī)制,對(duì)于面臨入關(guān)、信息化和靠沖鋒陷陣打拼出來(lái)的大批國(guó)內(nèi)中小企業(yè),只有依據(jù)環(huán)境不斷豐富自身的內(nèi)涵,調(diào)整企業(yè)的核心能力,才能避免被市場(chǎng)淘汰的命運(yùn)。為了順應(yīng)時(shí)局變化、把握時(shí)代脈搏,中國(guó)中小企業(yè)當(dāng)前應(yīng)當(dāng)及時(shí)的確立“一個(gè)構(gòu)架、五個(gè)導(dǎo)入”的企業(yè)改革框架與定位,即“以目標(biāo)管理為框架,導(dǎo)入人力資源管理、企業(yè)文化管理、物流管理、客戶(hù)關(guān)系管理、市場(chǎng)預(yù)決策體系”。構(gòu)建這樣的管理體系將為國(guó)內(nèi)中小企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和穩(wěn)步壯大奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
2.目標(biāo)管理是企業(yè)的發(fā)展框架
目標(biāo)管理就是將關(guān)系到我們每個(gè)人命運(yùn)的企業(yè)發(fā)展量成為具體的目標(biāo),在大家分工合作的基礎(chǔ)上,把這個(gè)發(fā)展目標(biāo)再細(xì)化到每個(gè)人、每個(gè)崗位、每項(xiàng)工作的每一年、每一月、每一天,并且對(duì)每個(gè)人每天的目標(biāo)完成情況進(jìn)行檢查與考核,通過(guò)完成這些細(xì)小的目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)公司大的發(fā)展目標(biāo)。
通過(guò)目標(biāo)管理可以是公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)落實(shí)為可以操作的工作目標(biāo),讓每個(gè)人每天都知道應(yīng)當(dāng)完成什么任務(wù)、達(dá)到哪些目標(biāo),并且通過(guò)檢查可以知道自己目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況以及個(gè)人努力所帶來(lái)的收入。
目標(biāo)管理避免了員工因工作方向不清晰而導(dǎo)致的茫然不知所措的現(xiàn)象,因?yàn)楹芏鄦T工不是不想工作,而是他們不知道應(yīng)該做哪些工作,目標(biāo)管理的引入給每個(gè)人都確定了明晰的奮斗目標(biāo)和工作方向。
以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的現(xiàn)代企業(yè)管理方法,希望大家能夠喜歡!
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