總公司如何管理子公司的方法(2)
總公司如何管理子公司的方法
集團(tuán)公司如何選擇對控股子公司管理
控股型企業(yè)集團(tuán)控股型企業(yè)的最大優(yōu)勢是較少的資本控制較多的資源，因而可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)控股投資可以分散集團(tuán)整體經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，此外，控股型企業(yè)集團(tuán)還可以獲得法律和稅收方面的利益等等。但上述優(yōu)勢的實(shí)現(xiàn)必須有一個(gè)條件，那就是集團(tuán)公司必須是相對實(shí)行集權(quán)化管理的，對于分權(quán)特別過度的集團(tuán)來說，上述關(guān)于集團(tuán)公司的優(yōu)勢是難以甚至是不可能實(shí)現(xiàn)的。但是集權(quán)管理也有其自身的弱點(diǎn)，主要表現(xiàn)在集團(tuán)公司的經(jīng)營理念、戰(zhàn)略計(jì)劃、方針等難以徹底地向子公司滲透，母子公司完全以資本結(jié)合為主，以投資收益率、盈利狀況等為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，在經(jīng)營和管理上的滲透并不太強(qiáng)，因此在戰(zhàn)略思想的貫徹中難以達(dá)成一致;此外，子公司難以利用集團(tuán)總部的參謀人員，除了董事兼任制外，總公司的各職能部門并不為子公司服務(wù)，子公司也需要設(shè)置各種管理機(jī)構(gòu)，使管理成本提高。
集團(tuán)公司究竟應(yīng)該如何選擇對控股子公司的管理模式?集權(quán)和分權(quán)的度應(yīng)該如何把握?這是企業(yè)集團(tuán)管理的一個(gè)永恒的話題和難點(diǎn)，但每個(gè)企業(yè)都必須在這個(gè)問題上最終做出自已的選擇。中外企業(yè)管理中成功的案例不少，但真正適合于開發(fā)區(qū)企業(yè)集團(tuán)的并不多。這是由于開發(fā)區(qū)企業(yè)集團(tuán)的總公司大多是由開發(fā)區(qū)管委會投資的國有獨(dú)資公司，承擔(dān)了開發(fā)區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施開發(fā)建設(shè)的投融資任務(wù)，融資規(guī)模大，資本結(jié)構(gòu)不盡合理，企業(yè)投資主體多元化的進(jìn)程較慢。同時(shí)，開發(fā)區(qū)集團(tuán)公司為尋求自身的可持續(xù)發(fā)展，大多進(jìn)行了實(shí)業(yè)投資，有時(shí)還要配合開發(fā)區(qū)內(nèi)招商引資的需要，對來區(qū)內(nèi)投資的企業(yè)進(jìn)行一些政策性的投資，因此，開發(fā)區(qū)集團(tuán)公司的投資往往具有“一業(yè)為主(大多是房地產(chǎn)業(yè))，多業(yè)發(fā)展，下屬企業(yè)較多，投資較為分散”的特點(diǎn)。在這種情況下，總公司對子公司的管理往往以行政命令的方式進(jìn)行，要么是對子公司實(shí)行完全集權(quán)化的管理，基本代行子公司的一切管理決策權(quán)，從而導(dǎo)致了子公司對總公司的過份依賴，造成總公司過度的管理和經(jīng)營負(fù)擔(dān)，要么是干脆放手不管，其結(jié)果往往是子公司為了小集體的利益而損害總公司的利益，使總公司遭受沉重的投資損失。以上兩種結(jié)果都不是集團(tuán)公司所希望看到的。
在目前狀況下，相對集權(quán)化管理是開發(fā)區(qū)集團(tuán)公司首選的管理模式，這是因?yàn)椋阂?、開發(fā)區(qū)集團(tuán)公司一般由開發(fā)區(qū)管委會的職能部門演變而來，人員層次較高，有一定的管理人力資源優(yōu)勢，但目前這些高層次人員的工作壓力較輕，造成了集團(tuán)公司資源的浪費(fèi)，因此集權(quán)化管理有利于發(fā)揮管理人員的工作積極性;二、受集團(tuán)公司大多沒有實(shí)行投資主體多元化的影響，目前總公司對子公司經(jīng)營者的業(yè)績考核、獎勵激勵機(jī)制尚不完善，在這種情況下，子公司經(jīng)營者的自我約束能力不能高估，分權(quán)化管理，容易造成子公司內(nèi)部人控制等管理失控的情況;三、此外，開發(fā)區(qū)集團(tuán)公司的融資負(fù)擔(dān)較重，如果實(shí)行分權(quán)化管理，則不利于發(fā)揮集團(tuán)資金管理優(yōu)勢，降低資金使用成本。四、開發(fā)區(qū)集團(tuán)公司投資產(chǎn)業(yè)多，子公司組織結(jié)構(gòu)多樣，集權(quán)化管理，有利于集團(tuán)公司進(jìn)行合理避稅政策的設(shè)計(jì)，從而獲取法律和稅收方面的利益。五、雖然集權(quán)化管理會造成子公司對總公司的過度依賴，但如果進(jìn)行權(quán)限的合理劃分，再輔之以完善的監(jiān)督、評價(jià)機(jī)制，這些問題是可以解決的。
具體來說，開發(fā)區(qū)集團(tuán)公司的集團(tuán)化管理主要體現(xiàn)在以下權(quán)限的劃分情況。
1、 投資決策權(quán)。集團(tuán)的投資決策權(quán)應(yīng)該由集團(tuán)公司統(tǒng)一運(yùn)用，集團(tuán)明確規(guī)定由集團(tuán)公司把握集團(tuán)的投資方向、投資規(guī)模，各子公司一律沒有投資權(quán)。當(dāng)然也可以針對不同性質(zhì)的子公司，按照一定限額或子公司自有資本的一定比例下放投資決策權(quán)，調(diào)動子公司管理者的積極性，但這種限額或比率在整個(gè)集團(tuán)公司中是微不足道。
2、 對外籌資權(quán)。集團(tuán)公司可以集中對外籌資，由集團(tuán)公司一頭對外籌資，再通過內(nèi)部投資或貸款向子公司提供資金，從而嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);也可以按子公司經(jīng)營狀況制定不同的政策和很低的籌資比例。
3、 資金調(diào)度權(quán)。集團(tuán)公司可以通過設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心等方式，對全集團(tuán)的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控。如果不設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心，則總公司應(yīng)通過為子公司設(shè)定存款限額，對超出限額部分有調(diào)度權(quán)。
4、 收益分配權(quán)。子公司的利潤分配由集團(tuán)公司統(tǒng)一支配調(diào)度或采用高比率上繳等辦法達(dá)到統(tǒng)一調(diào)度目的。
5、 人事管理權(quán)。集團(tuán)公司按照出資比例任免派駐子公司的董事會成員或直接任免子公司的董事長，為加強(qiáng)對子公司的控制可采取對子公司的財(cái)務(wù)主管人員由集團(tuán)公司統(tǒng)一委派的制度。
6、 工資獎金分配權(quán)。由集團(tuán)公司統(tǒng)一制定集團(tuán)的工資獎金分配比例，子公司在不違背分配原則的前提下，自行決定工資總額和分配形式。
當(dāng)然，企業(yè)集團(tuán)在選擇集權(quán)或分權(quán)管理的模式時(shí)，并不是一刀切的，可以根據(jù)子公司的不同情況選擇不同的管理模式?？毓尚推髽I(yè)進(jìn)行集權(quán)化或分權(quán)化管理模式選擇時(shí)，應(yīng)考慮以下因素：一、子公司的特點(diǎn)。新設(shè)企業(yè)，規(guī)模不大、財(cái)務(wù)監(jiān)控能力不可高估的企業(yè)，應(yīng)進(jìn)行相對集權(quán)化管理;二、子公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)。考察子公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)是否有利于實(shí)行全盤財(cái)務(wù)調(diào)度，如果子公司是獨(dú)資經(jīng)營，則集權(quán)管理有利于財(cái)務(wù)全盤調(diào)度，如果子公司是合資經(jīng)營，則根據(jù)合資人的利益要求，其財(cái)務(wù)管理會相對分散，或資金調(diào)度難度較大，那么集權(quán)化管理的意義就不大。三、子公司的競爭狀況;競爭的加劇，要求子公司對經(jīng)營環(huán)境的變化做出迅速的反應(yīng)。
總公司與子公司之間的聯(lián)系
1、總公司概念
總公司管理分公司,對所屬分公司在生產(chǎn)經(jīng)營、資金調(diào)度、人事管理等方面行使指揮、管理、監(jiān)督的權(quán)利，具有法人資格，可以獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任。分公司是與總公司相對應(yīng)的法律概念，是指在業(yè)務(wù)、資金、人事等方面受總公司管理，不具有法人資格的分支機(jī)構(gòu)。分公司在法律、經(jīng)濟(jì)上沒有獨(dú)立性，屬于總公司的附屬機(jī)構(gòu)。
2、子公司概念
子公司是指一定數(shù)額的股份被另一公司控制或依照協(xié)議被另一公司實(shí)際控制、支配的公司。子公司具有獨(dú)立法人資格，擁有自己所有的財(cái)產(chǎn)，自己的公司名稱、章程和董事會，以自己的名義開展經(jīng)營活動、從事各類民事活動，獨(dú)立承擔(dān)公司行為所帶來的一切后果和責(zé)任，但涉及公司利益的重大決策或重大人事安排，仍要由母公司決定。
3、總公司和子公司的法律關(guān)系
最近，我經(jīng)常會接到這樣的咨詢：總公司如何控制子公司?我覺得，應(yīng)該從三個(gè)方面來加以理解，即對子公司要不要控制?控制什么?如何控制?
首先，對子公司要不要進(jìn)行控制?
對于這個(gè)問題，我認(rèn)為，子公司雖然是總公司的子公司，但是，這個(gè)子公司卻是完全的、具有法人地位的、能夠獨(dú)立承擔(dān)法律責(zé)任的公司。從法人地位上雙方是平等的，因此，子公司應(yīng)實(shí)現(xiàn)獨(dú)立法人經(jīng)營，也就是說，總公司是不能直接予以控制的。什么是“獨(dú)立法人經(jīng)營”?其內(nèi)涵在于：獨(dú)立經(jīng)營、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展。形式上，子公司是集團(tuán)或總公司的一個(gè)子公司，但實(shí)際上它是獨(dú)立的法人實(shí)體。因此，原則上總公司不應(yīng)、也無權(quán)對子公司進(jìn)行控制。說到這里，有一個(gè)問題需要注意：子公司不同于分公司。分公司不是獨(dú)立的法人，因此總公司可以對分公司予以控制。由于子公司是獨(dú)立的法人實(shí)體，所以，總公司無權(quán)對其控制，就好像老張家不能控制老李家一樣。子公司雖然是“兒子”，但已經(jīng)分家另過、獨(dú)立門戶了。
其次、控制什么?
既然子公司是總公司的子公司，那么，總公司作為控股公司就必然有可控的內(nèi)容和必要性。這個(gè)內(nèi)容就是股權(quán)控制，這個(gè)必要性就是關(guān)注投資收益。既然如此，控制什么?其內(nèi)涵就是：資本投入的風(fēng)險(xiǎn)控制;公司收益的分配控制;統(tǒng)一的品牌戰(zhàn)略控制;管理模式的標(biāo)準(zhǔn)控制;高管人員的聘任、選聘、任用控制。這里需要說明和強(qiáng)調(diào)的是：總公司要想實(shí)現(xiàn)對子公司的控制，必須通過子公司的股東會和董事會來實(shí)現(xiàn)控制。這里所說的“通過”，是指在投資組建子公司時(shí)，就要按照股權(quán)的多少來行使控制權(quán)。
最后，如何控制。
說白了，就是要在總公司(集團(tuán))和子公司的四條“臍帶”的連接上進(jìn)行控制。一是資本連結(jié)。總公司對子公司具有控股權(quán)。同時(shí)具有追加投資的優(yōu)勢。二是品牌連結(jié)。在子公司的運(yùn)營中允許利用總公司的品牌優(yōu)勢。三是市場連結(jié)。把總公司的市場優(yōu)勢提供給子公司。四是高管連接。有時(shí)，總公司的法人代表(董事長)還可是子公司的法人代表(董事長)，有時(shí)，總公司派遣可以控制的高管人員來擔(dān)任子公司的董事長或總經(jīng)理或財(cái)務(wù)總監(jiān)。這樣就實(shí)現(xiàn)了間接式的控制。
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