2017最新市場營銷案例詳細解讀(2)
2017最新市場營銷案例詳細解讀
2017最新市場營銷案例三
名創(chuàng)優(yōu)品：2年1400家店背后的擴張邏輯
28個月、1400多家店、2015年全年銷售50億元……
在這個實體零售業(yè)哀鴻遍野的時節(jié)，名創(chuàng)優(yōu)品以火箭般的開店速度和業(yè)績逆勢增長，成為零售連鎖界一顆耀眼的明星。
從2013年11月在中國開出第一家店，到2017年3月，在兩年多一點的時間里，名創(chuàng)優(yōu)品已經(jīng)開了1400多家店面。
相信研究連鎖企業(yè)的人都清楚這些數(shù)字背后所蘊藏的含義：
一家誕生才2年多的企業(yè)，憑什么能短時間開出這么多店，而且還是200多平方米的百貨店?
以店均15人的配置，1400多家店、20000多人的人力資源又是如何解決的?如何降低連鎖擴張中新人業(yè)務(wù)相對生疏的負面影響?
名創(chuàng)優(yōu)品又是如何管理店面的?為何沒有像很多連鎖企業(yè)那樣，擴張越快、死得越快?
名創(chuàng)優(yōu)品瘋狂拓店的背后，究竟有什么“圖謀”?它的瓶頸又在哪?
極簡主義的勝利
關(guān)于名創(chuàng)優(yōu)品如何成功的解讀有很多，從大的方面講，是中國制造的勝利;從中的方面講，是“質(zhì)優(yōu)價廉”這種低毛利戰(zhàn)略的勝利;從小的方面講，是名創(chuàng)優(yōu)品供應(yīng)鏈整合的勝利。
但在陳引榷看來，名創(chuàng)優(yōu)品某種意義上講，是極簡主義的全面勝利。
這種極簡主義，不僅僅體現(xiàn)在產(chǎn)品的設(shè)計風格上，更是貫穿了名創(chuàng)優(yōu)品從選品到店面整體的經(jīng)營思路。
設(shè)計極簡
作為名創(chuàng)優(yōu)品的全球聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席設(shè)計師，三宅順也先生一直推崇日本的極簡美學設(shè)計風格。關(guān)于產(chǎn)品的設(shè)計風格，在此不多說，看看名創(chuàng)優(yōu)品的產(chǎn)品會有最直觀的感受。
商品極簡
目前名創(chuàng)優(yōu)品的店面面積普遍在200平方米左右，SKU(單品數(shù)量)大概在3000左右。對于一個品類繁多的小百貨來講，這是一個巨大的挑戰(zhàn)。
怎么辦?
極簡!
具體來說，就是每個品類只選擇最暢銷的一款或幾款單品。
這樣做有幾個好處：1.款型簡單，利于大批量采購，降低采購成本;2. 數(shù)量巨大的起訂量，有利于整合到更加優(yōu)質(zhì)的上游廠家;3. 在有限的空間陳列更多的品類，豐富商品。
以最近上市的“名創(chuàng)優(yōu)品·花漾年華”系列香水為例，雖然是和國際香水制造業(yè)大佬法國奇華頓合作開發(fā)，但首款香水的售價僅為39元。對于奇華頓來說，之所以“屈身”低價香水，我相信名創(chuàng)優(yōu)品所帶來的巨大訂單量來得更為現(xiàn)實。
但是，這種商品極簡也給選品和產(chǎn)品設(shè)計帶來了極大的挑戰(zhàn)，設(shè)計師和買手們必須憑著自己敏銳的市場嗅覺，從全世界多如牛毛的商品(趨勢)中選擇或設(shè)計最有可能暢銷的款式。
而一旦選品或者款式選擇錯誤，不僅會影響店面業(yè)績，還會造成庫存積壓，降低商品周轉(zhuǎn)率。
以通常的一家店3000個SKU計，保守估計也涉及近千個細分品類。商品采購的壓力可想而知。據(jù)名創(chuàng)優(yōu)品商品總監(jiān)竇娜透露，2015年店面商品動銷率在86.4%左右。對于一家自己研發(fā)、自己設(shè)計的零售制造商來說，這是一個相當不錯的成績。
為了保證這3000多個單品的暢銷率，名創(chuàng)優(yōu)品全球聯(lián)合創(chuàng)始人葉國富對陳引榷透露，名創(chuàng)優(yōu)品每個月至少會設(shè)計出800多款單品，從中選擇不到100款產(chǎn)品上架。而每周的選品會，已成為葉國富日常工作中最重要的工作。
在陳引榷看來，雖然Zara已成為各類快時尚品牌學習的典范，但Zara選品仍然屬于服裝這個大的品類，而名創(chuàng)優(yōu)品則涉及近千個細分品類，其難度更大。
名創(chuàng)優(yōu)品憑什么能夠做到?
葉國富給出這樣的答案：
1. 名創(chuàng)優(yōu)品的團隊常年浸染在小百貨領(lǐng)域，每個人分管幾個行業(yè)，整天跟這個行業(yè)的各種商品打交道，已經(jīng)有了非常好的市場感覺，選起品來其實并沒有想象的那么難;
2. 我們的設(shè)計師，和廚師一樣，在上崗前要經(jīng)過系統(tǒng)的學習和培訓，統(tǒng)一設(shè)計哲學和設(shè)計思路。陳引榷個人的理解是，在名創(chuàng)優(yōu)品，經(jīng)過系統(tǒng)的培訓之后，大多數(shù)設(shè)計更像是一個流水線上的技術(shù)活兒，而不是一門天馬行空的創(chuàng)意活兒，這有點像好萊塢的電影工業(yè)一樣;
3. 名創(chuàng)優(yōu)品有著強大的供應(yīng)鏈資源，全球上千個一流供應(yīng)商，本身也有強大的設(shè)計能力，名創(chuàng)優(yōu)品也會和供應(yīng)商一起打造明星單品。
服務(wù)極簡
我們知道，相比于商品、SI(店面識別)等硬件的標準化，服務(wù)的標準化更加困難。連鎖店一旦服務(wù)過重，很容易帶來兩個麻煩：
1. 人員培養(yǎng)的難度會大幅增加。人員的培訓是最難的，而且需要時間;
2. 在連鎖擴張中很容易出現(xiàn)服務(wù)變形、服務(wù)不到位等各種問題，嚴重影響擴張的質(zhì)量。
所以，我們看到一些服務(wù)行業(yè)的連鎖企業(yè)也開始逐漸“去服務(wù)化”，比如呷哺呷哺新推出的餐飲業(yè)態(tài)“湊湊”火鍋，就完全采用自助下單、如超市般自助選菜等各種自助服務(wù)，降低服務(wù)的比重。
名創(chuàng)優(yōu)品深知此點，所以它“逆天”地喊出了“名創(chuàng)優(yōu)品不做服務(wù)”的口號，甚至要求店員不要打擾顧客，以讓顧客更加自然地選購商品。
為了進一步簡化服務(wù)，在陳列商品時，名創(chuàng)優(yōu)品在商品標識牌上詳細展示商品的品名、產(chǎn)地、規(guī)格等相關(guān)信息，讓顧客一目了然，以減少對店員的商品咨詢。
用葉國富的話講，即使顧客咨詢店員，店員對商品的介紹也逃離不了指示牌上的信息。換句話講，名創(chuàng)優(yōu)品根本都不用對新員工專門培訓商品知識，而商品培訓恰恰是一個繁雜的工作。
那么，名創(chuàng)優(yōu)品的員工既不用介紹商品，也不用做服務(wù)，那他們?nèi)粘Ｖ饕鍪裁?
以平均200平方米的店為例，配置15個員工，其中店長1名，店員14名，兩班倒。店員主要做3件事：
1. 陳列，把商品按要求擺放整齊;
2. 衛(wèi)生，保持店面的整潔;
3. 防盜，保證貨品的安全。
你覺得這種店員好找嗎?
所以，對于其他連鎖企業(yè)來說，1400家店、2萬店員是一個沉重的壓力，而名創(chuàng)優(yōu)品很容易地就解決了。
至于店長，名創(chuàng)優(yōu)品團隊在過去十余年積累的基礎(chǔ)班底，加上并不復雜的店面管理工作，很容易通過招聘和從店員中快速培養(yǎng)出店長。
從50億元到100億元：哪來的底氣1年業(yè)績翻倍?
2015年，名創(chuàng)優(yōu)品1100多家店貢獻了50億元銷售額，而最新的規(guī)劃則是2017年實現(xiàn)100億元銷售額。
在店面數(shù)量不可能再成倍增長的背景下，名創(chuàng)優(yōu)品到底哪來的信心在1年內(nèi)實現(xiàn)業(yè)績翻倍?
根據(jù)銷售額=店面數(shù)量×單店銷售額的基本公式，要實現(xiàn)業(yè)績翻倍，無非兩個路徑：加速開店;提升店面銷售額。名創(chuàng)優(yōu)品的做法是，選擇重點品類，做深做大。
加速開店
目前，名創(chuàng)優(yōu)品已有1400多家店面，其中80%以上的店面在中國，新加坡有50多家店，迪拜有20多家店，其他的店則分布在世界各地。
根據(jù)名創(chuàng)優(yōu)品的規(guī)劃，2017年底，國內(nèi)的店面數(shù)量將達到1800家，基本覆蓋國內(nèi)大部分城市。同時，將加快國際化開店步伐，而國際化也是公司未來的重點。
做深品類
在兩年多的門店運營中，名創(chuàng)優(yōu)品從眾多品類中逐漸發(fā)現(xiàn)了一些“大單品”，比如眼線筆，10元一支，一年多點的時間，全球賣了超過1億支。
這一次，名創(chuàng)優(yōu)品選擇了一個更為廣闊的市場：香水。其預(yù)期是3年內(nèi)，僅香水一個品類賣到100億元。
名創(chuàng)優(yōu)品的打算是，通過拉低香水的售價，使香水從奢侈品變成日用品，加快使用頻次，讓消費者從之前的1天1次，上升到1天好幾次，“甚至在家可以當空氣清新劑使用”。
為了完成這個目標，名創(chuàng)優(yōu)品一方面與國際大牌香水公司合作，將首款產(chǎn)品的售價定在39元，傳承一貫的“優(yōu)質(zhì)低價”原則;接下來將在各個店面營造香水售賣的氛圍，重點推廣。為此，名創(chuàng)優(yōu)品甚至制作了有趣的香水百科全書，在店面發(fā)放，以教育消費者。
未來，名創(chuàng)優(yōu)品會選擇幾個大品類重點突破，做深做大，從而支撐起企業(yè)的高速增長。當然，這其中的難度也不言而喻。
讓世界足不出戶就能享受中國制造
在葉國富的規(guī)劃里，全面超過“師傅”無印良品已經(jīng)指日可待。他更宏大的愿望是，希望將名創(chuàng)優(yōu)品開遍全世界，讓世界足不出戶就能享受到中國制造。
“越到后面，我的店越多，采購成本就越低。當我的量大到在國外的售價比當?shù)亓闶凵痰牟少弮r還低時，你覺得消費者會選擇誰?”葉國富說。
他給陳引榷描繪了一幅理想的藍圖：未來，名創(chuàng)優(yōu)品的全球銷售額將達到5000億元，其中中國500億元，占10%。屆時，每個國家的生活用品百貨都可由名創(chuàng)優(yōu)品來解決，而不用再千里迢迢到中國來。
配合這個宏偉的目標，他進一步描述到：未來，除了在中國和美國兩個市場不做電商，其他國家將線上線下同時運作;同時，名創(chuàng)優(yōu)品在這些市場將不僅做擅長的零售業(yè)務(wù)，連批發(fā)也會一塊做了。
“你可以把未來的名創(chuàng)優(yōu)品理解為屈臣氏+宜家+淘寶+京東+蘋果+優(yōu)衣庫的綜合體。”葉國富也承認，這一切都得益于中國制造的優(yōu)勢，“沒有中國制造，就沒有阿里巴巴。但阿里巴巴不愿干產(chǎn)品，名創(chuàng)優(yōu)品就替它干了”。
但愿葉國富的理想能照進現(xiàn)實。
市場營銷經(jīng)典案例最新四
阿薩姆小奶茶：老樹開新花，情懷不配搭
2015年整個飲料行業(yè)狀況都不是特別理想，很多企業(yè)推陳出新以挽頹勢，但是效果都不顯著，統(tǒng)一的新品阿薩姆小奶茶慢慢出現(xiàn)在大家的視野。這個小奶茶以其呆萌的形象示人，以高端價位入市，去年6月陸續(xù)在北、上、廣地區(qū)試水。
近日，筆者在超市看到了這個傳說中的萌物，看見真身之后，試了一下味道，不由得想：這個小奶茶上市都大半年了，一直不溫不火，其中還是有一些原因的。
產(chǎn)品定位：賣情懷難引消費者共鳴
先說口味。統(tǒng)一在2009年10月就已經(jīng)推出了PET500ml的阿薩姆奶茶，2014年9月阿薩姆奶茶正式更名為“統(tǒng)一晴藍阿薩姆奶茶”。500ml的阿薩姆奶茶味道特別，濃濃的奶味加上茶香，受到了廣大消費者的喜愛，在市面上越來越流行。這次，這個小奶茶延續(xù)了阿薩姆的味道，基本上沒有變化，口感和500ml瓶裝奶茶是一樣的。
在產(chǎn)品定位方面，阿薩姆小奶茶主打情感牌，回憶小時候的味道，還原奶茶最原始的風味，想要消費者認同“阿薩姆小奶茶=簡單奶+茶”。
很顯然，阿薩姆小奶茶是想賣情懷，但是這個情懷比較陳舊，沒什么新意，現(xiàn)在很多產(chǎn)品都講究返璞歸真，回到最純粹最簡單，可是就奶茶品類而言，這個定位很難引起共鳴。像蒙牛純甄牛奶，在這個方向上發(fā)展得就比較好。牛奶這個產(chǎn)品在小時候是經(jīng)常出現(xiàn)的，用這種產(chǎn)品定位來做牛奶，引起消費者共鳴就相對比較容易。
消費群定位：跨度太大，群體定位不準確
阿薩姆小奶茶主流消費群定位在18—30歲的年輕時尚群體。在筆者看來，這個消費群的跨度其實是比較大的，18歲左右的年輕人是“95后”，30歲左右的年輕人那就是“85后”了。“95后”的年輕人和“85后”的年輕人其實是有代溝的，他們的消費觀也不盡相同。
“95后”一代是有鮮明自我意識的一代，雖然注重個性、注重娛樂、注重享受當下的快樂，但是相比于“85后”的沖動消費和強烈的品牌意識，“95后”認為價格與品質(zhì)并重，可謂精明實在的“經(jīng)濟人”。
在消費上，“95后”會從價格、品質(zhì)、外觀、實用等多重維度考量一款商品是否物有所值。他們雖說也看重品牌，但其心中的品牌更多意味著商品的綜合得分一定要高。“95后”對品質(zhì)的認知是通過品牌和價格來完成的，也可以說，“95后”的消費頗有點理性消費的意思。
綜合價格、品質(zhì)和外觀整體而言，阿薩姆小奶茶有點不倫不類。實用比不上500ml的阿薩姆奶茶，品牌個性比不上小茗同學，唯一的亮點可能是包裝設(shè)計比較萌——文藝小清新，但是真身出來的感覺實在是一般。畢竟還是PET的材質(zhì)，雖然有珠光的效果，但是握在手里基本上沒什么質(zhì)感，而且手感很不舒服?？傮w上，小奶茶基本上沒有“90后”“95后”需要的個性和特別。這個包裝要是放在一個25—30歲的年輕人手里，總是顯得比較幼稚。
都是統(tǒng)一的新品，小茗同學就做得比較好，消費群定位非常明確，就是要賣給“90后”和“95后”，從口味、價格、包裝設(shè)計、宣傳上，都與消費群定位非常匹配。
所以筆者認為，單從包裝來講，小奶茶的兩款包裝一綠一白，整體風格文藝清新，頗有一股暖心的氣氛，比較適合文藝女青年和溫暖小情侶。所以針對15—25歲的文藝小青年來做定位可能會更好，而且要更偏重女性和情侶。
價格定位：差異化不足，產(chǎn)品與價格不匹配
阿薩姆小奶茶單瓶容量是360ml，主流商超售價為6元，便利店零售價為7元。
阿薩姆小奶茶高端的定位是因為包裝和原料的高質(zhì)感和高價值。產(chǎn)品的配料很高端，采用澳洲進口的牛奶加非洲路易波士紅茶，還有印尼進口椰漿。從產(chǎn)品包裝的成分說明能看出，并未含有奶粉、植脂末和香精香料等添加劑。但是這個奶茶的定位人群是18—30歲的年輕人，對于這樣一群年輕人，聽起來很玄乎的“高大上”進口原料好像沒有那么重要，更何況之前已經(jīng)有一個500ml的阿薩姆奶茶擺在那兒了。
還有很重要的一點，奶茶長期以來被視為是不健康的飲品，6—7元的高端價位是一個很難邁的坎。在超市和便利店，6—7元可以買到1—2盒牛奶或酸奶，在越來越注重健康的消費環(huán)境下，消費者是很難輕易花6—7元去買一瓶360ml的奶茶的。
畢竟奶茶是拿來喝的，決定銷量的最重要因素是口味和與之相匹配的其他因素，如果口味沒有什么差異化，其他附加因素又不是特別能支撐一個高端的價位，就會出現(xiàn)不溫不火、不上不下的情況。
這個情況和農(nóng)夫山泉的打奶茶比較相似。打奶茶當時推出的也是一黑一白兩款，價位也是在6.5元/320ml，打著高端的旗號，讓很多消費者嘗了鮮，但是后來消費者發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品無法匹配價位，最終還是被打入冷宮，悄無聲息。
價格定位：投放走偏，造勢宣傳乏力
阿薩姆小奶茶上市幾個月，基本上沒有看到宣傳的蹤跡，依托《花生漫畫大電影：史努比》造勢的效果也不顯著。
宣傳乏力這個原因是必然的，因為前面產(chǎn)品的定位就非常模糊，到宣傳的時候自然也是模糊的，效果不好也是意料之中。
產(chǎn)品強調(diào)回到小時候，回到最簡單、最純粹，消費群卻又是18—30歲的年輕時尚群體，營銷配合的電影卻是《花生漫畫大電影：史努比》，這幾個組合矛盾很多。史努比的受眾更偏重小朋友和家庭，哆啦A夢不一樣，史努比基本上就是很動畫、很兒童的東西，而且在國內(nèi)消費者心里，史努比的形象沒有哆啦A夢那么根深蒂固，所以這部電影基本上不會有很多18—30歲的年輕人去觀看。如果說統(tǒng)一是想要用娛樂營銷的玩法，這招顯然有點走偏。其他的營銷和宣傳目前沒有看到什么大的動作，單單就這部電影而言，沒有效果是必然的。
除了產(chǎn)品本身，定價、消費者定位和宣傳這幾個方面，阿薩姆小奶茶現(xiàn)在不溫不火也可能有更深層次的原因。當然，畢竟阿薩姆小奶茶上市沒多久，統(tǒng)一對這個產(chǎn)品的期待和謀劃究竟是什么樣子，不得而知，這個產(chǎn)品會不會曇花一現(xiàn)也有待觀察。
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