經(jīng)典市場營銷案例精選解析(2)
經(jīng)典市場營銷案例精選解析
經(jīng)典營銷案例精選三
奧克斯：撬動新世代
2016年3月9日，上海家博會。
“國民小獵豹”鄭愷現(xiàn)身上海AWE2016奧克斯展廳，現(xiàn)場一襲黑色西服，配上不久前剃的光頭，讓現(xiàn)場粉絲們不禁詫異——這是要做“光頭愷”嗎?
不過“小獵豹”絲毫不介意自己現(xiàn)在的造型，在到達活動現(xiàn)場的過程中就曬出自己的光頭照，調(diào)侃了一下大導演徐崢，與粉絲們進行微博互動。
鄭愷此次出席奧克斯AYA系列發(fā)布會，是帶著一個身份來的，那就是奧克斯AYA系列空調(diào)全球首席體驗官。作為AYA系列的體驗官，“小獵豹”不僅對AYA系列的功能特點了如指掌，還賣力地為了“銷售業(yè)績”向在場的觀眾推介了AYA系列。
看起來，這是一場常規(guī)的商業(yè)活動。但是，背后卻是一個時代的落幕，和一個時代的開始。
上一波排浪式消費結(jié)束
空調(diào)業(yè)，乃至家電業(yè)，甚至整個消費品業(yè)，不論是快速消費品，還是耐用消費品，都面臨一個時代的結(jié)束，那就是30年前開始的第一波排浪式消費落幕了。
2015年中央將中國過去30多年的消費浪潮稱為模仿式排浪消費，是中國經(jīng)濟發(fā)展的三大引擎之一。
模仿式排浪消費，有這樣幾個特點：
1.消費是模仿性的，國外有消費標桿，在追趕外國人的消費;
2.在30多年里濃縮了工業(yè)化國家數(shù)百年的消費歷史，所以增長率很高;
3.一波接一波，即一個行業(yè)接一個行業(yè)形成高潮，持續(xù)不斷。比如家電行業(yè)就是第一波排浪，成熟也最早，空調(diào)業(yè)也是在這一波大升浪中崛起的;
4.無差別消費，即消費者的差別不大，同時達到某類別產(chǎn)品的消費能力。以前都無消費能力，突然都具備消費能力，消費者幾乎同步消費，所以是爆發(fā)性的，井噴式的;
5.第一輪排浪消費期間，由于長期饑渴，出現(xiàn)過度消費。所以，第一輪排浪消費結(jié)束，有些行業(yè)會出現(xiàn)數(shù)量下滑。
目標清晰、增長率高、持續(xù)不斷、爆發(fā)力強，這都是優(yōu)點。但是，排浪式消費也有致命的地方：
第一，排浪式消費起來的時候是徒然向上的，而落潮的時候也是徒然向下的。這時候，為了應對井噴的市場需求而建立起來的巨大產(chǎn)能，如同一腳踏空，面對突然變小的需求，供需嚴重失衡，巨大的產(chǎn)能在追逐少得可憐的傳統(tǒng)需求，市場競爭突然變得異常激烈，僵持一段時間之后，中小企業(yè)大量死亡，并購頻繁發(fā)生，最終形成寡頭格局。
第二，上一波排浪式消費落幕之后，行業(yè)的下一步走向晦暗不明。是出現(xiàn)新一波的排浪式消費，還是出現(xiàn)消費的個性化?
這個問題在中國尤其值得研究。因為下一步中國政府將采取怎樣的宏觀政策，決定了行業(yè)的下一步走向。
如果中國政府繼續(xù)大規(guī)模刺激，進一步提高城市化率，那么進城的農(nóng)民將繼續(xù)掀起一場類似的排浪式消費，那么執(zhí)行原來的戰(zhàn)略就沒有錯。
但是，如果這樣的刺激無效，那么排浪式消費就不會再次到來，取而代之的將是個性化、小眾化、緩釋化的消費，或者是升級后的新一輪模仿式消費。
第三，隨著上一波排浪式消費的結(jié)束，好幾代的消費者將退出市場，取而代之的是新一代消費者。這些新人對消費有著完全不同的理解，他們的消費行為有著自己的特征。這是老一代營銷人最為困惑的地方。他們看不懂80后、90后，不知道用什么工具去征服他們。
危機：數(shù)量的危，品質(zhì)的機
空調(diào)業(yè)正面臨這樣的境況。
30年狂飆突進的造房運動落幕，導致與之相關(guān)的建材和家電消費被踩了一腳急剎車。而更糟糕的是，在過去的10年間，空調(diào)業(yè)就沒有從庫存壓頂?shù)男袠I(yè)格局中擺脫出來。
這些庫存盡管看起來嚇人，但是從來沒有被引爆過，因為市場一直在往上走，這幾乎算是良性庫存。但是，從2008年開始橫掃全球的經(jīng)濟危機逐漸滲入中國了，中國的經(jīng)濟增長逐漸見頂了。
反映在市場上，就是以數(shù)量計量的產(chǎn)品，總量封頂了。2015年各行業(yè)龍頭的年報印證了這一點，大家都是銷量下滑。
但是奇怪的是，不少企業(yè)在銷量下滑的同時，利潤反而有增長。
這是怎么回事?
實際上，這就是本輪中國經(jīng)濟危機的特點：以數(shù)量計量的產(chǎn)品，總量封頂;但是以質(zhì)量、價值計量的，開啟了新一輪增長。
這幾年中國的消費市場有個重大的現(xiàn)象，就是消費外溢，比如到日本買馬桶蓋。2015年的關(guān)鍵字就是到海外爆買，跨境消費?，F(xiàn)在每年有1億多人次到國外，每人平均消費超過1萬元，游客購買力居世界之首，2015年全年達到2800多億美元。
這就是典型的消費外溢。就是中國的購買力沒有在國內(nèi)消費，而是跑到國外去了。這一輪消費外溢，還不是土豪的奢侈消費，而是普通百姓的正常消費。
跨境電商在這兩年迅速崛起并且火得一塌糊涂，證明了消費者不是不愿意花錢了，而是不愿意把錢花在你這了。
為什么會消費外溢呢?主要還是國內(nèi)滿足不了。
是國內(nèi)生產(chǎn)不了這樣的產(chǎn)品嗎?
事實證明，很多國外掃貨和跨境電商的產(chǎn)品，都是MADE IN CHINA。
不是我們生產(chǎn)不出來，而是國內(nèi)消費需求已經(jīng)升級了，而企業(yè)家們的注意力卻一直在電商的低價上，被所謂的“屌絲”綁架，真正有購買力的、關(guān)注品質(zhì)的需求卻無人問津。
奧克斯的精品戰(zhàn)略
早在5年前，奧克斯這家空調(diào)巨頭已經(jīng)意識到用現(xiàn)有的產(chǎn)品和品質(zhì)，無法適應快速增長的人均GDP，一場全面互聯(lián)網(wǎng)化接軌的品質(zhì)升級勢在必行。
今天大眾消費者的核心訴求升級了。80后、90后是新一代消費者，不同于50后、60后、70后那一代，他們對品質(zhì)有更高的要求，他們需要“更時尚、更年輕、更個性化”的產(chǎn)品和品牌，而不只是關(guān)注于產(chǎn)品的低價格。
因此，奧克斯在《空調(diào)成本白皮書》發(fā)布20年后，提出了“精品戰(zhàn)略”。這個戰(zhàn)略被奧克斯董事長鄭堅江用一句話解讀為：品質(zhì)是基礎(chǔ)，創(chuàng)新是靈魂。如果用一句大白話來解釋，就是“做一臺好空調(diào)”。
這意味著奧克斯這家靠著價格白皮書和各種吸引眼球的營銷手段起家的空調(diào)市場破局者，在成功上位之后要主動回歸產(chǎn)業(yè)和商業(yè)競爭的本位，那就是產(chǎn)品。因為在以消費者為中心的時代下，好產(chǎn)品就是好營銷，好產(chǎn)品自己會跑路。
顯然，蘋果手機的巨大成功，不但深深震撼了中國乃至全球的制造業(yè)，同時也改變了消費者的心智。蘋果手機以精品策略迅速占領(lǐng)市場的結(jié)果，是從整體上提高了消費者對產(chǎn)品品質(zhì)的敏感度和品位，導致他們在消費其他產(chǎn)品時眼光突然變得異?？量?。
這種突變對中國制造業(yè)提出了一個巨大的難題，因為他們在過去幾十年間已經(jīng)習慣了制造那些“夠用就行”的產(chǎn)品。要適應這個新的市場變化，就意味著要顛覆自己。
奧克斯近年來推出的一系列產(chǎn)品，拉開了對空調(diào)市場的重新定義和顛覆之路。
從強調(diào)健康的“舒睡系列”空調(diào)，一舉打破家用空調(diào)的制熱瓶頸的“熱霸”空調(diào)，能效比達6.5的“壹系列”變頻空調(diào)，到依據(jù)“蘋果”設(shè)計理念所研發(fā)出來的“鏡界”空調(diào)，奧克斯每次都推出一個核心爆點，輪番造勢，逐漸將“品質(zhì)”這一關(guān)鍵元素，注入奧克斯的品牌靈魂。
在這些產(chǎn)品的宣傳中，你已經(jīng)看不見“一分錢血洗京廣線”的硝煙，取而代之的是“節(jié)能”“健康”“時尚”“人性化”“高科技”“極簡主義”這樣高大上的品質(zhì)賣點，與2003年奧克斯發(fā)布《空調(diào)技術(shù)白皮書》與《空調(diào)健康紅皮書》抨擊業(yè)內(nèi)用技術(shù)和健康炒作提價，形成了鮮明的對比。
這一對比看似矛盾，背后卻是自2013年奧克斯實施轉(zhuǎn)型升級以來累計10億多元在設(shè)備、原料、研發(fā)生產(chǎn)、生產(chǎn)自動化、廠房改造、來料檢驗、工人薪資、產(chǎn)能擴張等方面的升級改造，目的只有一個：提升產(chǎn)品技術(shù)和品質(zhì)創(chuàng)新能力。
從2014年主打品質(zhì)的“自由系列”“雪龍系列”，到2015年的貼近年輕人的“兒童系列”“極客系列”，再到今年最新推出的“AYA系列”，每一款空調(diào)的誕生都是奧克斯空調(diào)創(chuàng)新履歷上了一個標志。
比如這次家博會上發(fā)布的AYA系列新品，是以蝶變?yōu)殪`感，它設(shè)計靈感源于蝴蝶的翅膀，結(jié)構(gòu)精巧，造型唯美。有蝶變新生之意。利用畢達哥斯黃金分割原理，將空調(diào)實際厚度185mm打造成視覺厚度160mm的極致超薄外觀。同時配合德國庫爾茲高精電鍍包邊，讓空調(diào)實現(xiàn)了三位一體自然之美。藝術(shù)花瓣擺葉，中國結(jié)進風格柵，開機更加柔美，彰顯出藝術(shù)品位。
功能上，這款空調(diào)在技術(shù)上做出了突破性的創(chuàng)新，AYA系列通過獨有的瞬間高頻啟動技術(shù)，使得整機效率提升3倍，實現(xiàn)能量全部無損耗轉(zhuǎn)化。依靠著強勁的極速制冷熱技術(shù)，它能實現(xiàn)“30秒酷冷，1分鐘制熱”的效果。據(jù)悉，這是奧克斯AYA系列超強的極速制冷熱功能。
同時，利用PID控制傳感技術(shù)，AYA系列將傳感度精確到0.1攝氏度，將低溫除濕不凍結(jié)變?yōu)榭赡?，江南梅雨季?jié)也不再可怕。
此外，奧克斯空調(diào)還將“智能化”在AYA系列上最大化地呈現(xiàn)，它采用第三代智能功率調(diào)控技術(shù)，可根據(jù)房間換熱需求、電量使用情況以及運行時間調(diào)節(jié)制冷功率，“可大可小，用的剛好”。
這就是“小獵豹”愷愷所描述的“明明可以靠顏值，卻偏偏靠實力”。
奧克斯家電集團總裁冷泠說，AYA系列是奧克斯空調(diào)技術(shù)積累的結(jié)晶和科技創(chuàng)新的標桿，它不僅在外形上針對“造型”做出了諸多的創(chuàng)新和突破，而且在硬件創(chuàng)新和使用體驗上解決了用戶的痛點。
這便是新一代消費者的訴求：要有實力，還要有顏值，還不能太貴。
這就是為什么奧克斯在幾年前就提出要品牌升級。因為奧克斯很早就注意到，消費檔次的中位數(shù)必將隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展而快速上移，未來的低端產(chǎn)品，都將是現(xiàn)在的中端水平。
中國式營銷落幕
新一代消費者的崛起，決定了我們的營銷手段也要刷新。
20年前，奧克斯進入空調(diào)行業(yè)，當時國內(nèi)最大的空調(diào)企業(yè)是奧克斯的1000倍。奧克斯必須采用超限戰(zhàn)的方式，才有可能站住腳跟。
所謂“超限戰(zhàn)”，即不對稱戰(zhàn)爭，在綜合實力遠遠弱于對手時，劍走偏鋒，集中突破。
20年前的奧克斯，從兩個角度發(fā)動了一場超限戰(zhàn)：一個是借助事件營銷，一夜之間提升了品牌知名度;一個是開拓縣域渠道，提前下沉了渠道重心。
這體現(xiàn)了奧克斯獨特的競爭策略：在品牌上與對手對位，在銷售上與對手錯位。
在品牌上，一個處于行業(yè)第三梯隊的企業(yè)公開與整個業(yè)界叫板，尤其是公布《空調(diào)價格白皮書》，可以說是搶奪了整個輿論的主動權(quán)——我是第三梯隊的弱勢品牌，但我一樣要引領(lǐng)整個行業(yè)的風向標。
在銷售上，奧克斯卻瞅準了縣域市場這個處女地，去大佬滲透不到的三、四級市場發(fā)展根據(jù)地。
這就避開了行業(yè)最有實力者的絞殺，找到了一片開闊地，建立自己的根據(jù)地，最終在幾千家空調(diào)企業(yè)中殺出重圍。
奧克斯的崛起，印證了以“農(nóng)村包圍城市”為戰(zhàn)略核心的中國式營銷的勝利。在這場勝利中，“渠道為王”“以銷量破解品牌，以銷量托起品牌”“絕對的銷量產(chǎn)生絕對的品牌”，是營銷突進的無上綱領(lǐng)。
但是如今，中國消費者已經(jīng)完成了幾乎所有行業(yè)的全面“啟蒙”;中國消費者的消費能力已經(jīng)有了極大的提升;中國消費者的“口感”和“鑒識能力”已經(jīng)有了極大的提升。而除了汽車等少數(shù)行業(yè)外，中國多數(shù)行業(yè)進入了飽和狀態(tài)，消費數(shù)量見頂。
20年間，空調(diào)行業(yè)歷經(jīng)幾輪洗牌大戰(zhàn)，普及率大大提升，而中國消費者購買力不斷增強，導致市場逐漸從追求“有無”階段，進入追求“好與更好”階段，人們對品質(zhì)的要求在提高，消費者開始追求“檔次”，中高檔空調(diào)的需求在增長。
這意味著，整個空調(diào)行業(yè)必然要進入價值競爭階段。誰為顧客提供了他們想要的價值，誰就會勝出。
與此同時，幾乎所有的行業(yè)巨頭都實現(xiàn)了渠道下沉?，F(xiàn)代商超和專業(yè)店的下沉，為品牌下沉提供了快速擴張的通道。渠道空間沒有了，“渠道紅利”沒有了。
這意味著中國本土企業(yè)再也不能利用中國市場的“原始”以及“原始”所產(chǎn)生的復雜，來取得成功了。
實際上，中國的“新主流”就是西方的老主流，就是中國游客到西方國家買回來的那些普通消費品。西方的老主流在西方是如何營銷的?渠道已經(jīng)不是問題，營銷的重點重新回到產(chǎn)品本身，以及消費者心智的爭奪。
因此，中國式的新營銷，一定要從產(chǎn)品開始。
“新主流”產(chǎn)品的標準是什么呢?除了與西方主流質(zhì)量差不多之外，還有兩點：
1.口碑
口碑是由衷地喜愛，不由自主地贊嘆。一次嘗試，連續(xù)購買?？诒邆鋫鞑ヌ卣鳎蛩苏嬲\地推薦，而不是基于商業(yè)目的地推廣。
2.魅力
顏值高，導致消費者感覺上的巨變，一見就喜愛，發(fā)自內(nèi)心的喜愛。
現(xiàn)在的情形是消費者敢花錢買、業(yè)務(wù)員不敢賣。很多消費者說，價格不是問題，不能太低。價格越低，我們越不相信。
為什么這么說?
因為現(xiàn)在的消費者越來越注重體驗。體驗了一下確實好，自然無法相信低價。
于是，消費邏輯發(fā)生了變化，先體驗再傳播。你要是真對產(chǎn)品有信心，敢讓上萬人體驗，傳播效果一定好。
開啟泛代言模式
但是，這上萬人是哪些人，是有講究的。
如今很多大企業(yè)的市場部經(jīng)理都很迷惑，他們新品很好，廣告投放也很大，但賣得很差。不是投電視廣告很差，投網(wǎng)絡(luò)廣告一樣差。
于是他們也上街去做體驗，站在商業(yè)街的路口，一天天地派發(fā)下來，預算都花沒了，市場還是不動。
這是因為他們忘記了中國式營銷的落幕，還有一個關(guān)鍵點：社會從工業(yè)文明進入了信息文明，傳播方式發(fā)生了變化。
滲透誰?
任何一種新產(chǎn)品，要想成功推向市場，必要的條件是：至少先在一個市場進行有效滲透。
這是任何一本基礎(chǔ)營銷教材都提到的“市場聚焦”，絕大多數(shù)市場人都以為自己在市場聚焦，但實際上可能并沒有準確理解“市場聚焦”的真正含義。
比如某個市場有100人，一旦該市場有10～20個人開始用，就會形成引爆，其他人跟風開始用。而如果20個100人的市場，每個市場有1個人用，雖然仍有20人在用，但不會形成引爆。
因為市場聚焦的關(guān)鍵在于：市場中的消費者相互參考。?
工業(yè)社會是生人社會、契約社會，很多時候我們連自己的鄰居是誰都不清楚。整個市場呈現(xiàn)一種原子狀態(tài)，大家消費的時候，只能在小范圍內(nèi)打聽，無法進行大規(guī)模的參照。
這時候，打廣告是最有效的。大規(guī)模的反復廣告，加上終端導購的強力洗腦，大大抵消了小范圍打聽帶給消費者的參照效應。消費者就像一個個孤立的原子，只能被暴風般的廣告所席卷。所以在那個時代，打廣告是立竿見影的。
但是到了互聯(lián)網(wǎng)時代，人與人之間的連接成本變得非常低，遇到好玩的、有創(chuàng)意的信息發(fā)一條微博就能迅速分享擴散，買完東西舉手之勞就可以點個贊，寫個評語。于是，上網(wǎng)買東西只要翻上幾頁評論就能對產(chǎn)品有大致的了解，在這個時代，品牌所起的那種“獲取信任”作用，甚至都給鋪天蓋地的評論給抵消了。
分享的成本如此之低，于是參照的市場能量爆發(fā)了。
實際上，任何的推廣必定依賴一系列的連鎖反應。經(jīng)過初始的營銷刺激之后，核心消費者能夠開始主動討論、主動推薦。
任何一個企業(yè)主要的營銷活動永遠是消費者完成的，而市場部只不過起到觸發(fā)作用——如今年輕人消費任何一種產(chǎn)品，不論是服裝、飲料，還是電視、空調(diào)，更多是因為看到了周圍人使用、推薦、討論、分享，而不是廣告。
所以，企業(yè)要做的是刺激市場內(nèi)的消費者、討論者、意見領(lǐng)袖等人群的連鎖反應，讓他們幫你營銷。
之后，當消費者的密度增加到一定程度，當一個消費者看到周圍越來越多的人開始關(guān)注一個事物、購買某種商品，就會迎來爆發(fā)式增長。
就好像朋友圈分享的文章，你偶然看到1～2個朋友分享一個標題平淡無奇的文章，幾乎不可能打開看。而如果一刷朋友圈，發(fā)現(xiàn)十幾個好友都分享了此文，即使標題是無聊的“一二三四五”，你也會打開看，最終會導致刷屏。因為這時候傳播的密度超過臨界點。
因此，第一波推廣的對象，必須是相互之間能夠影響、交流和交換意見的群體。
那么“使用類似產(chǎn)品滿足類似需求，并且相互參考意見”的一群人是誰?
顯然，明星的粉絲是最典型的群體。
他們年齡相仿，他們都有相似的需求，他們天天在明星的微博下面，看著明星新刷的美圖流口水，向明星打著永遠不會得到單獨回應的招呼，與其他的粉絲同道在群里論壇里打打鬧鬧。
最重要的，他們相互參考意見。
這就是奧克斯啟用明星泛代言的原因。
如今的明星代言模式，與20年前、10年前的明星代言，完全是兩回事。以前的明星，只能在電視上看到，最多參加演唱會現(xiàn)場的那部分人可以看到。而今天的明星都開通了社交賬號，天天在互聯(lián)網(wǎng)上與粉絲互動，導致粉絲迅速形成社區(qū)，形成自己的團組和社群，甚至形成自己的粉絲文化。就算明星一時不在，他們自己也能玩起來。
身處“追星”需求最旺盛的90后們在互聯(lián)網(wǎng)活躍的程度以及消費力，都遠超過過去的年輕人，對于自己喜好的表達和個性的標榜意愿也比老一代粉絲更強。這樣的粉絲群體的市場參照能量，可以用“恐怖”來形容。
比如這次在家博會上為奧克斯站臺的鄭愷，活動前期就通過H5游戲吸引了兩萬余人的參與。他在出發(fā)之前發(fā)了一條個人微博，“AYA哎呀，我是奧克斯AYA系列空調(diào)全球首席體驗官啦!”為其3月9日在上海新國際博覽中心的活動做預熱，微博一經(jīng)發(fā)布，短短數(shù)小時內(nèi)，轉(zhuǎn)發(fā)人數(shù)已破萬。
網(wǎng)友們紛紛留言跟評“AYA哎呀，你怎么那么帥呢”“AYA哎呀我會永遠支持你哦”“AYA哎呀，這款空調(diào)必須買了”……
在活動的現(xiàn)場，這個體驗官十分認真地介紹了自己為啥選擇來參加奧克斯的活動，為什么特別推介奧克斯AYA系列：“奧克斯空調(diào)是一個非常有活力，時尚年輕的品牌。一直做很多跨界的合作，比如和電影變形金剛、忍者神龜?shù)鹊暮献?，去年奧克斯發(fā)布的極客系列產(chǎn)品對這種產(chǎn)品極致化的追求也感染了我，因為我本身是一個特別喜歡挑戰(zhàn)，追求極致的人，可能與奧克斯這些相同的元素吸引讓我今天來到了這里。”
之后他還接受了主持人的考驗，一分鐘內(nèi)簡潔明了地向現(xiàn)場觀眾介紹了奧克斯AYA系列空調(diào)的特點。“我用三個詞來形容這款女神機——顏值高、速度快、夠聰明。”
鄭愷的回答，讓一眾粉絲大呼“好專業(yè)好敬業(yè)啊，真是蠻拼的”。
活動當天，這位“國民小獵豹”在現(xiàn)場選出2000名參與者，他們獲得由鄭愷親筆簽名的限量版AYA系列空調(diào)的購買權(quán)。
結(jié)果，憑借鄭愷的超高人氣和號召力，3月9日活動當天，短短1分鐘內(nèi)就賣出2000臺新款空調(diào)，創(chuàng)造了家博會有史以來的銷售新紀錄，活動現(xiàn)場人聲鼎沸，場面十分壯觀。
這是明星的力量嗎?不如說是粉絲的力量。明星，不過是那個杠桿。
“泛代言”模式
這便是如今操作市場推廣的奧妙所在。
正如奧克斯空調(diào)營銷公司總經(jīng)理徐重所說，“奧克斯與鄭愷不是簡單的明星產(chǎn)品代言，而是要在家電行業(yè)探索IP模式的落地和實施，即通過鄭愷獨有的IP和粉絲群體，影響并參與到奧克斯的產(chǎn)品開發(fā)和定義，從而賦予奧克斯空調(diào)獨特屬性。”
實際上，聯(lián)合“小獵豹”鄭愷僅是奧克斯“泛代言”策略的一個起點，此新品發(fā)布會選擇與鄭愷合作，是奧克斯在2016年一種新的營銷策略——泛代言系列。以“熱銷產(chǎn)品”結(jié)合“熱點人物”，形成“熱點IP”，從而讓消費者對產(chǎn)品的特點更加了解。AYA系列與鄭愷的合作，正是“泛代言”策略的初探。奧克斯此次借助鄭愷“極速”的符號，向消費者傳達奧克斯AYA新品空調(diào)“極速冷熱”的理念，讓觀眾通過對跑男的關(guān)注，成功聯(lián)想到息息相關(guān)的產(chǎn)品身上。
AYA系列上市活動不只是奧克斯明星“泛代言”策略的一個開始，而且還是奧克斯營銷模式走向新主流消費的一個標志。下一步，奧克斯還將繼續(xù)延續(xù)這種“熱銷產(chǎn)品+熱點人物”的代言模式，充分把握時尚潮流，結(jié)合時下熱點，不斷地利用不同明星的杠桿力，撬動核心粉絲群，之后進一步撬動更大的消費人群。
新的消費主體、新消費意識與消費能力的結(jié)合，就會創(chuàng)造出一個中產(chǎn)消費的巨大新市場，80后、90后是其中的主力。他們是“月光族”“啃老族”，他們沒有中產(chǎn)收入，卻已經(jīng)落實了中產(chǎn)消費。他們并非靠自己的收入消費，而是掌控了三個家庭(兩家父母和自己)的消費。
這樣的一個人群，同時又是明星的重度消費群體，而且，是細分的。他們追不同的明星，隸屬不同的社群，聽從不同的意見領(lǐng)袖。如何撬動他們，理解他們，征服他們，打透他們，奧克斯為我們做出了精彩的嘗試。
從更長的時間尺度來看，今天奧克斯的“泛代言”策略只是一個開始，更是一場新顛覆的開始。在電子商務(wù)和智能互聯(lián)逐漸成為主流的時代，空調(diào)行業(yè)如所有行業(yè)一樣，醞釀著新一輪的滄海桑田。
而這一場上天入地，或許就是從家博會上的一個常見的明星商業(yè)助陣開始的。
經(jīng)典營銷案例精選四
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與“+互聯(lián)網(wǎng)”的實體企業(yè)如何分庭抗禮
馬云和王健林
馬云是做電子商務(wù)的，并且取得了世界級的成功。
王健林是做商業(yè)地產(chǎn)的，大概是取得了亞洲級的成功。
馬云是搞新經(jīng)濟的，王健林是搞傳統(tǒng)經(jīng)濟的。
如果馬云去學習王健林，估計他的錢不夠用，且會是趕一個晚集;如果王健林去學習馬云，估計在成功之前會先成功地把自己搞死——如果做得“成功”，他的商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)豈不就成了壓死自己的包袱?
馬云去“互聯(lián)網(wǎng)+”商超了。估計“+”誰最終一定是吃掉誰。
王健林也去“+互聯(lián)網(wǎng)”了。估計“+”的結(jié)果會是兩張皮——王健林吃不掉別人，如果真吃掉了，他反倒更可能會被馬云玩死;別人也不可能讓王健林按照自己的要求做，否則那就不是王健林了。
但這都不是我要表達的核心觀點，我的核心觀點是：馬云(中國的電商們)能夠起來，一半是建立在中國的實體服務(wù)業(yè)不夠發(fā)達的基礎(chǔ)之上。這個不用多說，從發(fā)達國家密布的商超和三五十米便有一處的便利店即可判斷，中國與發(fā)達國家在生活便利性上不可同日而語。這也與中國遼闊的國土面積、高昂的物流成本及各類稅費、房租成本等具有很大的關(guān)系。這也為電商們在天上飛提供了可能。另一半是建立在大眾對虛擬生活無比狂熱的基礎(chǔ)之上。與中國人對微信、微博那種全方位的癡迷，那種為搶到打折商品所展現(xiàn)出的大無畏精神具有很大的關(guān)系。中國人娛樂至死的精神也的確是起到了推波助瀾的作用。但這些會是永恒的常態(tài)嗎?我懷疑!擬或這僅僅是一個特殊時期的特定現(xiàn)象?
中國人口眾多，當然用戶就多;中國人喜歡侃，當然微信、微博受歡迎;中國人獲取信息的渠道有限，所以互聯(lián)網(wǎng)更受歡迎;中國人憋屈多、牢騷大，在互聯(lián)網(wǎng)或者社交媒體上可以不承擔任何責任地發(fā)泄。互聯(lián)網(wǎng)應用商們發(fā)現(xiàn)并且滿足了這些需求，電商們把這些引向商業(yè)，并獲得了迅猛發(fā)展。
那為什么跨國公司沒有發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)在中國的巨大商機?鬼子進了村，但并不了解村民而已。別說鬼子，就是中國港臺的巨頭，對此也不夠敏銳。中國人 研究外國人已經(jīng)有了近兩百年的歷史，而外國人研究中國人才多長時間?再一個，外國人、外國企業(yè)俯視中國和中國人的姿態(tài)，也妨礙他們真正了解中國市場和中國人。
我個人認為，在電商長驅(qū)直入的同時，中國實體商業(yè)的發(fā)展，更具指標意義。看到香港、臺灣、澳門的商業(yè)沒有?那應該就是大陸商業(yè)的未來。電商肯定能拿走一定比例的市場份額，但動搖不了實體商業(yè)作為主角的根基。
馬云能夠吃掉與他合作的商超，但吃不掉中國所有的商超。即便是中國的商超都被他吃掉了，商超依然是比電商更為龐大的商業(yè)力量。王健林也永遠不可能整體變?yōu)殡娚虒傩?，他的商業(yè)帝國如果出問題，也只會出在他自己手里，不會死在馬云的手里。
讓大家明白這個道理有何價值呢?那就是不要恐慌，去踏踏實實地提升自己的認識水平、經(jīng)營管理水平、營銷水平并且高度重視“+互聯(lián)網(wǎng)”就可以了。
案例2：雷軍與董明珠
雷軍已經(jīng)成功地完成“互聯(lián)網(wǎng)+”了。
董明珠正在“+互聯(lián)網(wǎng)”。
雷軍是新經(jīng)濟。
董明珠是傳統(tǒng)經(jīng)濟。
雷軍有可能通過互聯(lián)網(wǎng)集眾智建立起強大的研發(fā)團隊，而董明珠已經(jīng)擁有目前至少在中國屬于一流的研發(fā)團隊。作為實體產(chǎn)品供應商，起碼在可以看到的未來，雷軍想實現(xiàn)對董明珠的超越，還只是一種可能。雷軍的塊頭實在是太小了，利潤水平實在是太低了，所以他不可能像跨國公司那樣，雇用富士康。即便在富士康那里加工一些產(chǎn)品，也只能是配角，支撐不起富士康。我的意思是說，雷軍的供給側(cè)保證能力，一時還比不了董明珠。你的產(chǎn)品不行，最終卻成為巨頭，那種可能只會發(fā)生在過去，而不是未來。
馬云的成功具有標志性意義，而雷軍的成功，可能只是一個示范。因此，馬云能夠重創(chuàng)實體商業(yè)，雷軍只能把董明珠嚇出一身冷汗。
我認為，馬云與王健林雖然搶的都是零售業(yè)份額，其實由于業(yè)態(tài)不同，最終會是關(guān)公戰(zhàn)秦瓊，結(jié)果是分庭抗禮，各安其事;而雷軍與董明珠之間的競爭則是殘酷的，是你死我活的。
“互聯(lián)網(wǎng)+”也好，“+互聯(lián)網(wǎng)”也好，最終仍然會回到支撐競爭的基本元素。從生產(chǎn)觀念到產(chǎn)品觀念，再到銷售觀念，然后到市場營銷觀念，經(jīng)營的本質(zhì)發(fā)生變化了嗎?我認為從來沒有。發(fā)生質(zhì)變的是方式方法和觀念。
我在20世紀末就開始不厭其煩地講這個問題：生產(chǎn)不重要嗎?產(chǎn)品不重要嗎?銷售不重要嗎?既然都重要，那為什么它們是過時的觀念?世界進步是一個辯證的否定過程，不接受新思想不行，把傳統(tǒng)的思想都否定掉也不行。
案例3：某經(jīng)銷商和某B端電商平臺投資者
除了費用開始大幅提升外，這個經(jīng)銷商從哪個角度看都是優(yōu)秀的。并且在他的區(qū)域內(nèi)，也極有號召力。正因為如此，一般認為，他是合伙開展B端電商平臺的理想人選。
有投資B端電商的朋友希望我?guī)椭f服他——因為他是我的鐵哥們兒。但我始終只是敲個邊鼓，一直沒有動真勁。根源在于我沒有看到那個朋友做B端電商平臺的可行方案(主要是操作方案及執(zhí)行團隊)，也因此沒有說服的把握。
我當然知道萬商購已經(jīng)很成功，我也知道建設(shè)B端電商平臺是大勢所趨，那個經(jīng)銷商哥們兒也知道。問題在于，那個經(jīng)銷商十分持重并且持重到?jīng)]有把握就不會采取行動的程度。兩個朋友把我夾在了中間，他們都有道理，就是無法撮合。
于是，我就有了下列觀點。
與以往經(jīng)銷商的進步相比，這次(轉(zhuǎn)化為B端電商)是革命性的。
以往都是經(jīng)銷商自己革自己的命，不關(guān)乎自身的獨立性，不關(guān)乎利益的重新分配。但這次是整個市場服務(wù)體系的平臺化，必須跟別人一起玩，面臨的考驗是股東化、職業(yè)化和經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型。所謂股東化，就是單個經(jīng)銷商不再是雞頭，而是把自己的一切整體上納入平臺;所謂職業(yè)化，就是自己只是股東，不再是老板。即便是董事長或者正副總，也已經(jīng)是在管理大家的事，而不再純粹是自己的事。這個考驗是巨大的。一方面，那些只是股東或者連股東都不是的經(jīng)銷商，會有巨大的失落感，好像是被別人共了自己的產(chǎn);另一方面，那些具有決策權(quán)的人，是否能夠真正考慮失去了經(jīng)營管理權(quán)的人的感受，并幫助他們完成角色的轉(zhuǎn)變。根據(jù)我多年與經(jīng)銷商打交道的經(jīng)驗，他們之中能夠越過這道坎的人，是鳳毛麟角。
而那些從事這個方面投資的朋友，他們更多的是講趨勢和潮流，講互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，而不是認真且實質(zhì)性地解決平臺建設(shè)過程中的障礙。況且他們把希望寄托在改造那些具有較大市場存量的大經(jīng)銷商身上，而不是按照需要重新打造新一代的經(jīng)營者。既然是大勢所趨，那就要有順之者昌逆之者亡的氣概。在合作者面前的任何弱勢，都是把自己的投資最終搞砸。
更明確地說，如果新的電商平臺不是由專業(yè)團隊掌管，而是由經(jīng)銷商主導，那么這比讓駕校學員開車上高速更為危險。沒有比經(jīng)銷商更短視，更固執(zhí)己見的群體了!因為經(jīng)銷商比企業(yè)主離企業(yè)家更遠。
我個人認為，越是擁有遠大理想，想建立跨省甚至全國規(guī)模的B端電商平臺，越應該從建立樣板市場開始，而且這個樣板市場必須由自己主導才更容易成功。有了成功的范例，就有了最大的資本，就有了充分的底氣，當然就可以強勢出擊了——想加盟就一切聽我的。如果你僅僅是解決了認識問題和學來的操作要點，并且僅憑這個去發(fā)展加盟商，弱勢是必然的。
世界上最困難的事情不是創(chuàng)新，而是整合與協(xié)調(diào)。分歧和摩擦會讓很多希望事業(yè)輕易泡湯。想尋求大面積加盟，就必須做到“快速復制”和“一切聽我的”。否則，就會有遭不完的罪。
中國能否在全球范圍內(nèi)建立經(jīng)濟王國，一方面取決于如何接受外部的新思想、優(yōu)秀的文化，另一方面取決于如何根植于自己的文化，如何形成自己的思想。日本、德國只是把產(chǎn)品賣到全球，讓世界見識了其技術(shù)、工藝和享受了一流的產(chǎn)品，所以僅僅是經(jīng)濟強國。美國讓世界接受的是包括上述因素在內(nèi)的文化。德國、日本元首滿世界跑的是生意，美國元首滿世界兜售的是思想和超經(jīng)濟的東西。起碼從現(xiàn)在開始，中國已經(jīng)二者并重了。
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