市場營銷案例具體分析范例(2)
市場營銷案例分析范例三
二線城市生鮮電商養(yǎng)成記
菜籃網(wǎng)于2014年8月上線，經(jīng)過一年的發(fā)展，注冊用戶達(dá)到8萬人。2015年7月24日，菜籃網(wǎng)宣布完成數(shù)千萬元A輪融資，刷高了河南生鮮電商的顏值!
菜籃網(wǎng)并不是姜曉宇的第一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。事實(shí)上，早在2009年，他就成立九合科技，專注于互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目，先后建立服裝、電子產(chǎn)品等電商平臺(tái)，后來轉(zhuǎn)戰(zhàn)團(tuán)購，與騰訊QQ團(tuán)購合作，經(jīng)歷“百團(tuán)大戰(zhàn)”的硝煙。在電商界幾年的摸爬滾打之后，他瞄準(zhǔn)了被號(hào)稱電商的最后一片藍(lán)海的生鮮。
與一線城市主打高端附加值的有機(jī)菜、半成品凈菜不同，菜籃網(wǎng)從一開始瞄準(zhǔn)的就是普通大眾的餐桌，每天都會(huì)推出一款特價(jià)爆品，比如，一元錢一個(gè)冬瓜，一元錢一盒豆芽，一元錢一塊豆腐??再加上最具誘惑的不限定消費(fèi)金額的免費(fèi)包郵，很容易吸引家庭主婦去嘗試購買。
贏利點(diǎn)不在于生鮮
近兩年，生鮮的萬億市場規(guī)模和不到1%的電商滲透率，吸引各路資本不斷涌入，助推生鮮電商爆發(fā)式增長。但與此同時(shí)，一個(gè)不爭的事實(shí)卻是：全國3萬家涉農(nóng)電子商務(wù)平臺(tái)贏利者寥寥無幾。
“我們的贏利點(diǎn)并不在于生鮮!”姜曉宇直接說。
菜籃網(wǎng)所售賣的都是餐桌上的日常時(shí)令果蔬，其中70%從鄭州周邊的蔬菜基地采摘。根據(jù)當(dāng)天C2B的訂單，以及利用大數(shù)據(jù)計(jì)算出來的歷史平均值，下午采摘，晚上進(jìn)行分揀、包裝、入庫，第二天早上送到消費(fèi)者手里，整個(gè)流程不會(huì)超過24小時(shí)，以保證果蔬的新鮮度和口感。
“我們的果蔬定價(jià)方法，是參考河南一級(jí)批發(fā)市場的菜價(jià)，再上浮15%—20%，而按照傳統(tǒng)果蔬銷售模式，到達(dá)消費(fèi)者手里的果蔬價(jià)格通常是翻了兩三倍的。”
在讓消費(fèi)者吃到新鮮實(shí)惠的果蔬外，菜籃網(wǎng)還致力于幫助農(nóng)民解決農(nóng)產(chǎn)品滯銷問題。姜曉宇向我們講述了菜籃網(wǎng)一次次第一時(shí)間解決河南尉氏葡萄，受災(zāi)青蘋果、中牟油桃等滯銷農(nóng)產(chǎn)品的事例，讓勞動(dòng)者勞有所得是他們的目標(biāo)。
菜籃網(wǎng)這種基地直供，一站送達(dá)的方法確實(shí)解決了傳統(tǒng)商貿(mào)模式農(nóng)產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)多、損耗大的弊端，徹底解決了菜農(nóng)和消費(fèi)者兩頭叫苦的問題。
但在我們對這種打破傳統(tǒng)商貿(mào)模式，剝?nèi)シN種環(huán)節(jié)鏈條的變革歡呼雀躍之余，冷靜思考一下消費(fèi)者的習(xí)慣就會(huì)發(fā)現(xiàn)：消費(fèi)者特別是年輕人做飯具有隨機(jī)性，在生活設(shè)施比較完善的區(qū)域，例如鄭州市金水區(qū)，就有很多大型的菜市場、社區(qū)菜店，甚至有些菜農(nóng)、果農(nóng)會(huì)直接拉著蔬菜瓜果來這些成熟的生活區(qū)域售賣，價(jià)格也相當(dāng)便宜。顯然，在這種替代性、選擇性比較強(qiáng)的小區(qū)，這樣的消費(fèi)環(huán)境就不利于培養(yǎng)消費(fèi)者網(wǎng)上預(yù)購果蔬的習(xí)慣，自然購買頻次也不會(huì)太高。
“生鮮只是菜籃網(wǎng)的一個(gè)流量切入口。未來生鮮與其他品類的銷售比例將是1∶2。”姜曉宇一語道破天機(jī)，他看重的是生鮮用戶很強(qiáng)的黏性。在姜曉宇的辦公室里，陳列著一排貨架，上面擺滿了菜籃網(wǎng)上架的糧油副食、酒水飲品、休閑食品等商品，原來醉翁之意不在酒。
如何實(shí)現(xiàn)用戶增長
以生鮮帶動(dòng)其他品類銷售看似是個(gè)不錯(cuò)的主意，但由于菜籃網(wǎng)的低價(jià)策略，就需要靠規(guī)模、靠走量來贏得利潤。菜籃網(wǎng)的目標(biāo)是占到鄭州生鮮市場消費(fèi)額的10%，期望達(dá)到100億元以上的規(guī)模，平均日單量達(dá)到20萬單。
如何實(shí)現(xiàn)用戶規(guī)模的增長?畢竟，菜籃網(wǎng)現(xiàn)在的知名度并不高。
菜籃網(wǎng)的重磅拳就是反向O2O模式，希望通過線下完成對線上的導(dǎo)流。目前，菜籃網(wǎng)有200家加盟店，計(jì)劃到2016年年中，要在鄭州開到2000家加盟店，覆蓋整個(gè)鄭州區(qū)域。這些加盟店多是社區(qū)的果蔬店。姜曉宇把聚劃算的模式引入這些加盟店里，要求加盟店開辟出兩三平方米的地方，菜籃網(wǎng)每天提供低價(jià)爆品來吸引人氣，宣傳菜籃網(wǎng)的品牌。同時(shí)，每個(gè)加盟店會(huì)有一個(gè)二維碼，店鋪可以從通過掃描二維碼關(guān)注菜籃網(wǎng)的客戶消費(fèi)額來獲得分成。
這種通過天天打爆品的方式來為線下加盟店引流的方式無可厚非，對于菜籃網(wǎng)，最大的作用就是品牌宣傳。但有個(gè)現(xiàn)象不得不考慮：為了省幾毛錢，排隊(duì)買爆品菜的基本都是老年人，年輕人少有時(shí)間、精力和熱情去參與這種活動(dòng)，而老年人顯然不是菜籃網(wǎng)的目標(biāo)客戶，能否帶來線上的引流等待考驗(yàn)。
菜籃網(wǎng)的另一個(gè)動(dòng)作就是：每個(gè)配送員每日只送60單，目的是將他們打造成顧客的家庭私人助手。
姜曉宇說，經(jīng)過反復(fù)測試，60單是一個(gè)家庭私人助手最合適的配送單數(shù)，即使以后用戶大量增加，配送單數(shù)再多，他也不會(huì)增加每個(gè)私人助手的工作量，只會(huì)增加私人助手的人數(shù)。
菜籃網(wǎng)的每個(gè)家庭私人助手都會(huì)有固定的配送小區(qū)，甚至當(dāng)客戶密度足夠高的時(shí)候，一個(gè)私人助手只負(fù)責(zé)某小區(qū)里的某棟樓。60單的配送量，如果都集中在一棟樓里，其實(shí)在兩三個(gè)小時(shí)內(nèi)就可以完成。其余時(shí)間姜曉宇讓配送員跟顧客交朋友、聊天，甚至可以幫顧客個(gè)小忙，倒垃圾、換個(gè)燈泡啥的，以求通過這種高頻次的見面來建立和顧客的黏性。刷臉頻次高了，和顧客成為朋友了，那辦儲(chǔ)值卡、介紹新客戶就成了順理成章的事情。聽著有點(diǎn)像海底撈的服務(wù)味道，真正地把顧客看作上帝。
這事兒真能成嗎?
首先，這在一定程度上需要考驗(yàn)私人助手的積極性和熱情，同時(shí)也是對菜籃網(wǎng)員工管理的考驗(yàn)。除了需要適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)激勵(lì)，更需要精神鼓勵(lì)。顯然，菜籃網(wǎng)也意識(shí)到了這一點(diǎn)，私人助手從剛入職，就會(huì)受到相關(guān)的企業(yè)文化培訓(xùn)。
其次，還有一點(diǎn)不容忽視。順豐嘿客砸了十億元的失敗教訓(xùn)告訴我們，不要為顧客著想，要站在顧客的角度思考問題，一切為顧客著想的畫蛇添足都是搬起石頭砸自己的腳?，F(xiàn)在城市里住著的都是來自四面八方不同背景的人，現(xiàn)在社會(huì)人的戒備心理都很強(qiáng)，特別是年輕人，都有很強(qiáng)的個(gè)人空間意識(shí)，所以才涌現(xiàn)出大批的宅男宅女，住在對面的鄰居幾年可能都不曾打過一次招呼，這些顧客憑什么要去和一個(gè)來歷不明的配送員聊天，更別說闖入私人空間換個(gè)燈泡這種事情了!
菜籃網(wǎng)所推崇的私人助手式配送的確是本著為顧客著想的好意，但你為顧客著想，他未必就會(huì)買你的賬。這種方式同樣需要考驗(yàn)。
挑戰(zhàn)也許不止一面
“我們馬上要啟動(dòng)A+輪的融資。”志在必得的神情寫在了姜曉宇的臉上。
在談到目前遇到的最大挑戰(zhàn)時(shí)，他略微沉思了一下說：“最大的挑戰(zhàn)來自人工，倉儲(chǔ)還有配送這塊都不太容易招人。”
也許除了人工，姜曉宇還面臨著更大的挑戰(zhàn)!
2015年8月7日，京東宣布43億元入股永輝超市，強(qiáng)力看好永輝超市在O2O和生鮮供應(yīng)鏈領(lǐng)域的發(fā)展。3天后，也就是8月10日，阿里和蘇寧宣布互為參股。“未來30年，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的機(jī)會(huì)一定在線下，傳統(tǒng)企業(yè)的希望一定在線上。”馬云在雙方合作的發(fā)布會(huì)上表示。
這傳遞出什么?大佬們已經(jīng)開始在行動(dòng)了。他們已經(jīng)意識(shí)到：未來，不是誰顛覆誰的問題，而是線上與線下企業(yè)融合，才能一起創(chuàng)造未來!
其實(shí)，菜籃網(wǎng)的模式并不難模仿，而且據(jù)菜籃網(wǎng)透露，已經(jīng)有顧客在體驗(yàn)了十幾次后，開始搭建相同模式的平臺(tái)，只是做生鮮電商前期需要的是砸錢，這位模仿者未必就能像姜曉宇那么有魅力能夠融到錢!
但是對于那些不差錢的主兒呢?
一切也只存在于假設(shè)!目前還沒有一位大佬模仿這種模式，姜曉宇還有時(shí)間去完成自己的版圖，爭分奪秒地去提高市場份額和滲透率。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一切拼的都是速度和資本!
生鮮這場大戰(zhàn)，遠(yuǎn)未結(jié)束!
市場營銷案例分析范例四
領(lǐng)投1.5億元，李開復(fù)為什么看上多彩飾家?
時(shí)間進(jìn)入2015年下半年，原本火熱的創(chuàng)業(yè)投資領(lǐng)域倏忽籠罩了一股涼意，先是一份“O2O項(xiàng)目死亡名單”廣泛流傳，而后投中集團(tuán)發(fā)布的數(shù)據(jù)似乎也印證了人們這種感覺：2015年第二季度互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)VC/PE的融資規(guī)模為37.89億美元，環(huán)比下降50.36%;融資案例數(shù)222起，環(huán)比下降10.84%。投資方對創(chuàng)投項(xiàng)目由追捧躁動(dòng)漸趨理性謹(jǐn)慎，創(chuàng)業(yè)公司融資遇冷，一時(shí)間甚至“資本寒冬”這樣的字眼也開始出現(xiàn)在人們眼前。
在資本和“互聯(lián)網(wǎng)+”兩大熱潮推動(dòng)下，今年的家裝市場一度熱鬧非凡，家裝O2O成為最火熱的創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域之一，也是投資大熱的吸金地，先是雷軍、俞敏洪、劉曉松等資本大鱷接踵而至，再有國美、萬科、鏈家、京東等跨界殺入。可縱然如此，也未能躲過寒流的侵襲，一家正在進(jìn)行新一輪融資的家裝O2O企業(yè)就表示，眼下投資方的謹(jǐn)慎和惜投使其融資計(jì)劃應(yīng)者寥寥，遠(yuǎn)不如以前。種種跡象顯示，融資緊縮也許成為許多創(chuàng)業(yè)公司不得不面對的一次生死大考。
不過，市場的看點(diǎn)在于總有反差存在。就在這種涼意漸濃的氛圍下，一筆剛剛完成的融資給人們眼前增加了一抹暖色——多彩飾家旗下的居家換新品牌“多彩換新”日前完成1.5億元B輪融資，而投資方是創(chuàng)新工場、廣聯(lián)達(dá)和天津惠達(dá)志遠(yuǎn)。
在這次融資中，李開復(fù)的創(chuàng)新工場擔(dān)綱了領(lǐng)投角色。身為創(chuàng)投界的大咖，李開復(fù)素有其獨(dú)到的眼光和投資理念，而在當(dāng)前創(chuàng)業(yè)投資普遍趨緊的背景下逆勢出手，不禁讓人產(chǎn)生一些好奇：李開復(fù)為什么會(huì)看上多彩飾家?
李開復(fù)的創(chuàng)業(yè)經(jīng)
與其他投資于家裝O2O的創(chuàng)投大咖和跨界列強(qiáng)不同，李開復(fù)沒有選擇創(chuàng)業(yè)者和傳統(tǒng)轉(zhuǎn)型企業(yè)扎堆競爭的住房新裝市場，而是另辟蹊徑投入了家裝后市場——多彩飾家的業(yè)務(wù)聚焦于家裝后市場的居家換新服務(wù)。這個(gè)選擇應(yīng)該與他所倡導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)理念有關(guān)。
PayPal公司創(chuàng)始人、美國創(chuàng)投教父彼得·蒂爾在其風(fēng)靡至今的創(chuàng)業(yè)力作《從0到1》中告誡創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)新不是從1到N而是從0到1，失敗者才去競爭而創(chuàng)業(yè)者應(yīng)當(dāng)選擇壟斷。他進(jìn)一步指出，不要小看小的壟斷優(yōu)勢，雖然小壟斷看起來微不足道，但市場就是由眾多小的部分構(gòu)成的，持續(xù)疊加小的壟斷優(yōu)勢必然能得到顯著的結(jié)果。
李開復(fù)非常認(rèn)同彼得·蒂爾的觀點(diǎn)，他認(rèn)為市場未來的機(jī)遇實(shí)際上是造就一種新的壟斷?；ヂ?lián)網(wǎng)的作用是把很多分散的小市場如超市、書店、商店等變成一個(gè)巨大的、統(tǒng)一的、完全競爭的市場，從表象上看是打破信息不對稱和不公平壟斷，但實(shí)際是提供新的壟斷機(jī)會(huì)，而且有更多標(biāo)準(zhǔn)化的需求，很低的交流交易門檻，每個(gè)商業(yè)的機(jī)會(huì)、每個(gè)花錢的機(jī)會(huì)、每個(gè)服務(wù)的使用都可能因此而被顛覆，這是每個(gè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者需要深入認(rèn)識(shí)的變化。
基于這種認(rèn)識(shí)，李開復(fù)給出了創(chuàng)業(yè)公司的中國式成功范式：分析趨勢、變化、政策——尋找小壟斷的灘頭陣地——高速增長達(dá)到壟斷+打造優(yōu)勢維護(hù)壟斷——擴(kuò)張+復(fù)制：動(dòng)用資本的力量橫向、縱向高速擴(kuò)張——鞏固：用生態(tài)系統(tǒng)及合作形成護(hù)城河。
分析這個(gè)成功范式可以聚焦于三個(gè)關(guān)鍵詞：首先是壟斷，只有壟斷才能獲取最大的市場價(jià)值，而且市場優(yōu)勢建立得越早越好;其次是擴(kuò)張，取得先發(fā)優(yōu)勢并不代表就能成功，如果發(fā)展速度不夠快遲早會(huì)被趕超，但李開復(fù)也指出在創(chuàng)業(yè)早期花費(fèi)大量資金去圈用戶、搶流量并不是可持續(xù)的發(fā)展模式，因?yàn)檫@樣得來的用戶非常隨機(jī)，并不是公司的目標(biāo)用戶，也很容易流失。創(chuàng)業(yè)公司推廣早期應(yīng)找準(zhǔn)核心用戶并建立用戶粘性，只有清楚目標(biāo)用戶、清楚他們的需求，才能以針對性的推廣實(shí)現(xiàn)用戶增長。此外，創(chuàng)業(yè)公司要適時(shí)向相關(guān)領(lǐng)域橫向或縱向拓展，完善整個(gè)生態(tài)鏈布局;最后是壁壘，創(chuàng)業(yè)者可以從技術(shù)角度建立壁壘，比如業(yè)務(wù)鏈上的關(guān)鍵技術(shù)或關(guān)鍵資源，也可以從市場和用戶規(guī)模角度建立壁壘。
回到多彩飾家這次成功融資來看，它是不是在某種程度上契合了這個(gè)創(chuàng)業(yè)范式，而贏得了李開復(fù)的認(rèn)同呢?
多彩飾家的創(chuàng)業(yè)實(shí)踐
如果拿上述“創(chuàng)業(yè)公司的中國式成功范式”來比對多彩飾家的創(chuàng)業(yè)實(shí)踐，的確能在兩者間找到不少相契之處。
簡單回顧一下多彩飾家的業(yè)務(wù)發(fā)展，它將自己定位于“O2O家居服務(wù)商”，專注于家裝后市場的居家換新服務(wù)，目前可以為消費(fèi)者提供臥室、客廳、書房、兒童房、餐廳、廚房、衛(wèi)生間、陽臺(tái)等居家生活八大類空間中小至一個(gè)開關(guān)面板、一個(gè)花灑、一個(gè)水龍頭及一面墻面，大至整個(gè)房間、整套居室換新的專業(yè)服務(wù)。其換新服務(wù)范圍涵蓋涂料、藝術(shù)涂料、壁紙、木地板、集成吊頂、瓷磚、電器等近20類項(xiàng)目，所有服務(wù)采用的主材均與國內(nèi)外一線品牌結(jié)成了戰(zhàn)略合作，而施工人員必須通過多彩飾家職業(yè)技工學(xué)校服務(wù)技能標(biāo)準(zhǔn)化的專業(yè)培訓(xùn)，以“一線產(chǎn)品品質(zhì)+專業(yè)、安全、快速、省心的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)”支撐其“居家換新好幫手”的品牌理念。
在整個(gè)家裝市場的創(chuàng)業(yè)公司中，多彩飾家是第一個(gè)明確打出專注家裝后市場旗號(hào)的創(chuàng)業(yè)者，它所聚焦的居家換新市場潛在需求巨大，卻并沒有一家有規(guī)模或組織的企業(yè)來響應(yīng)、挖掘、聚合這些需求，這種現(xiàn)實(shí)讓它有可能以行業(yè)開創(chuàng)者的“第一”身份，通過積極拓展達(dá)成一定的壟斷。事實(shí)上，多彩飾家目前建立起的業(yè)務(wù)體系、服務(wù)平臺(tái)和組織架構(gòu)、專業(yè)團(tuán)隊(duì)等，的確也占據(jù)了領(lǐng)先優(yōu)勢。
在這次融資之前，多彩飾家通過天使輪和A輪融資拿到的數(shù)千萬元投資，沒有花在大躍進(jìn)式的補(bǔ)貼用戶跑馬圈地上，而是被理性地投入在產(chǎn)品開發(fā)、后臺(tái)系統(tǒng)、培訓(xùn)系統(tǒng)、線下服務(wù)系統(tǒng)和團(tuán)隊(duì)升級(jí)等它稱為“基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)”的方向，形成了比較完善的品牌運(yùn)作、線上運(yùn)營、線下服務(wù)及產(chǎn)業(yè)工人培訓(xùn)的穩(wěn)定架構(gòu)。今年下半年，多彩飾家開始進(jìn)入市場加速擴(kuò)張的階段，服務(wù)品類的豐富和服務(wù)商網(wǎng)絡(luò)的覆蓋已是首屈一指，扎實(shí)的基礎(chǔ)為其實(shí)施持續(xù)快速擴(kuò)張、樹立壟斷地位、鞏固第一優(yōu)勢提供了可靠的保障。
對于O2O家居服務(wù)市場競爭的核心，多彩飾家認(rèn)為有三個(gè)方面——施工人員、渠道占有和線上訂單引流，而施工人員居于首要位置。因此，發(fā)展自身的產(chǎn)業(yè)工人隊(duì)伍，這個(gè)家裝市場中特立獨(dú)行的動(dòng)作，被多彩飾家視為一個(gè)重要的戰(zhàn)略性舉措，也是一道重要的競爭壁壘。與此同時(shí)，涵蓋品牌管理、電子商務(wù)、職業(yè)認(rèn)證和物流、金融的多彩飾家生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)，也將會(huì)為其帶來更強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。
多彩飾家的創(chuàng)新實(shí)踐為它在“資本寒冬”前夜贏得了資本青睞，拿到了1.5億元投資的多彩飾家會(huì)有什么新動(dòng)作呢?其CEO吳堂祥表示，投資將主要用于團(tuán)隊(duì)完善及線上產(chǎn)品打磨、完成自有產(chǎn)業(yè)工人隊(duì)伍建設(shè)、城市業(yè)務(wù)覆蓋和商業(yè)擴(kuò)張三個(gè)方向。有一個(gè)值得關(guān)注的動(dòng)向是，多彩飾家不久前發(fā)起了一場“199元換新家”的推廣攻勢——看來它開始加大油門了。
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