案例分析是企業(yè)經(jīng)營管理的基礎(chǔ)性工作,案例分析的真實性和準(zhǔn)確性關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營決策的成敗。可是市場營銷案例分析怎么寫呢?那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的市場營銷案例分析，供您參考。

市場營銷案例分析一：

菜籃網(wǎng)：一個雷軍十分鐘就可能看上的生鮮電商

這是一家令人“腦洞大開”的生鮮電商企業(yè)，其很多做法都與生鮮電商通行做法不同，甚至“背道而馳”。

比如，在商業(yè)模式上，菜籃網(wǎng)選擇了做生鮮電商中難度最大的——蔬菜(相比之下，水果的難度小很多)，且做大眾市場。不過，就是這樣一家看似不走尋常路的生鮮電商企業(yè)，已經(jīng)實現(xiàn)了每天3000單的業(yè)績水平。如果達(dá)到5000單，將實現(xiàn)盈利!可以說，這家生鮮電商走的是一條迥異于其他生鮮電商的O2O。

O2O：加盟店的作用不僅僅是引流

既然做的是O2O，那么，菜籃網(wǎng)如果僅僅只有線上，就不叫真正的O2O!

很多垂直類生鮮電商都面臨一個問題：落地難!如果要在線下建設(shè)門店，毫無疑問需要大量的資金和人力投入;要命的是，一旦線下門店沒有足夠的流量，單店不能盈利，最后豈不是為房東打工，O2O也無從談起!

當(dāng)眾多生鮮電商都在對開線下門店望而生畏或躑躅不前的時候，菜籃網(wǎng)不僅開店速度奇快(預(yù)計加盟店很快將達(dá)到2000家)、流量充沛(排隊買菜司空見慣)，更重要的是，幾乎沒有什么投資!

菜籃網(wǎng)是如何做到的呢?

既然開店成本這么高，菜籃網(wǎng)干脆整合社會資源，與一些小店合作(只要有流量，可以和煙酒店、水果店、理發(fā)店合作)，開店中店。

像這樣的加盟店(店中店)，主要有三大功能：引流、注冊、充值。

怎樣實現(xiàn)引流呢?菜籃網(wǎng)在店中店只做單品，且是超低價爆品(甚至平進(jìn)平出)，目的不為盈利只為引流。價格低到什么程度呢?絕對超乎你的想象：零售價相當(dāng)于鄭州萬邦批發(fā)市場按噸購買的批發(fā)價，這樣的廉價爆品對居民的吸引力不言而喻，單日單品種銷售量達(dá)到數(shù)噸是司空見慣的事情。

雖然價格非常低，但居民不可能只買一種菜，但加盟店仍然每天只做一款產(chǎn)品，是典型的饑餓營銷。

對加盟店而言，他們的好處是什么呢?低價爆品帶來了大量的人流。實體店，最要命的就是沒有流量。

加盟店和菜籃網(wǎng)合作之后，不僅僅給菜籃網(wǎng)引流了，也給自己引流了。這是因為，單款爆品會帶來相關(guān)消費。無論對菜籃網(wǎng)還是對加盟者而言，消費者買菜，通常不會只買一種，如果消費者想要更多的菜品，店主就可以引導(dǎo)其注冊成為菜籃網(wǎng)的會員。

對合作店面而言，消費者通常不會只買菜，這樣就帶動了加盟者的關(guān)聯(lián)產(chǎn)品(比如醬油、調(diào)味品、生鮮等)的消費,實現(xiàn)雙贏。

當(dāng)然，對菜籃網(wǎng)而言，線下門店最重要的功能就是幫自己引流，那么，另外一個需要考慮的因素是，線下門店也賣菜，那么，引導(dǎo)消費者注冊之后，消費者在線上買菜了，會不會對線下銷售產(chǎn)生沖擊呢?當(dāng)然不會，線上和線下產(chǎn)品是兩個體系，且線下門店只做單品爆款(這是線上沒有的)，所以不存在線上線下沖突的可能性。

至此，我們認(rèn)為，引流不存在障礙了，不過，要實現(xiàn)O2O還有一個關(guān)鍵因素——那就是利潤分配!

創(chuàng)始人姜曉宇認(rèn)為：如果僅僅只有線上沒有線下，那就不叫O2O。

菜籃網(wǎng)的績效是這樣分配的：如果某位顧客在某家加盟店注冊充值，那么今后這位顧客在菜籃網(wǎng)買菜，這家加盟店永久參與利潤分配(當(dāng)然背后有一套體系來實現(xiàn))，這樣一來，極大地調(diào)動了門店的積極性，實現(xiàn)了雙贏。

高頻次接觸和服務(wù)質(zhì)量贏得口碑

通過線下加盟店和低價爆品引流之后，接下來的問題就是如何提升轉(zhuǎn)化率。

菜籃網(wǎng)這樣一家垂直類生鮮電商平臺有著驚人的轉(zhuǎn)化率。

我們隨機(jī)查閱了某天菜籃網(wǎng)的相關(guān)運營數(shù)據(jù)(2015年7月8日)：當(dāng)天訂單量為4690，獨立UV為9344，轉(zhuǎn)化率為50%。

菜籃網(wǎng)的高轉(zhuǎn)化率是如何實現(xiàn)的呢(京東為2%?5%)?CEO姜曉宇很肯定地說：“靠服務(wù)!”

在公司的績效考核上，菜籃網(wǎng)對員工的考核只有三個指標(biāo)：客戶滿意度、員工積極性、培養(yǎng)人才。

沒有具體的銷售目標(biāo)，就是為了將服務(wù)做到極致!

比如，菜籃網(wǎng)創(chuàng)造了生鮮電商的幾個第一：第一個提出所有生鮮產(chǎn)品無理由退換貨。只要顧客打服務(wù)電話，確保在30分鐘內(nèi)解決問題。

如果顧客不愿意更換產(chǎn)品，堅持要退貨呢?姜曉宇表示：“無條件退款，在4個小時內(nèi)把錢退到客戶指定的任何地方(比如菜籃網(wǎng)會員卡、銀行卡、支付寶等)，一切為了方便用戶?！?/p>

菜籃網(wǎng)還是第一家全場沒有運費(網(wǎng)站上就沒有運費這一項)的生鮮電商。即使客戶買一毛錢的東西，菜籃網(wǎng)都免費送貨。姜曉宇表示：“還真有客戶，就是為了試一試菜籃網(wǎng)的服務(wù)，真就買了一毛錢的東西，菜籃網(wǎng)真就給送貨，一來二去，被菜籃網(wǎng)真誠的服務(wù)所打動，最終成為忠誠的顧客?！?/p>

每人每天只送60單

菜籃網(wǎng)還有一項極具特色的做法：配送人員每天只送60單，其余的時間陪客戶聊天，甚至看小孩、修馬桶的活也能干。為了提升服務(wù)質(zhì)量和接觸頻率,菜籃網(wǎng)嚴(yán)格限定每位配送人員的服務(wù)范圍：每位配送人員，就是只給180?240戶提供服務(wù)。

您可能會問：這不是資源浪費嗎?菜籃網(wǎng)有自己的商業(yè)邏輯：與客戶見面的頻率越高、黏性越大，客戶滿意度、重復(fù)購買率越高。商業(yè)的基礎(chǔ)是什么——信任，菜籃網(wǎng)的配送人員用高頻次的接觸和幫助客戶來贏得信任。姜曉宇打趣說：“這已經(jīng)不是配送人員，而是家庭私人助手，我的配送人員的活動范圍就是300米，這樣他做3?6個月之后，比物業(yè)、鄰居都跟你熟悉。我要的就是信任，一旦這種信任完成，就是牢不可破的壁壘，即使天貓、京東這樣巨頭涉足這一領(lǐng)域，也沒戲?！?/p>

姜曉宇躊躇滿志地說：“未來，我就不僅僅是賣菜，還可以導(dǎo)入價值更高的產(chǎn)品，真正滿足社區(qū)居民的更多需求。我們做的是智慧社區(qū)，思路就是用高頻次的、低附加值的產(chǎn)品，帶動高附加值、低頻次產(chǎn)品的銷售。這就是整個商業(yè)模式的藍(lán)圖?！?/p>

未來，菜籃網(wǎng)甚至可以順便就把物業(yè)的活給干了。

當(dāng)然，要實現(xiàn)從3000單到5000單的提升，需要大量的資金投入(增加人員、車輛、冷鏈設(shè)備等)。姜曉宇坦承，由于扎根鄭州這樣一個二線城市，融資難度就比一線城市要大。

姜曉宇絲毫不掩飾他對資金的渴望，甚至打趣說：“如果我和雷軍聊十分鐘，他一定會投我這個項目。

市場營銷案例分析二：

轉(zhuǎn)戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng) 為什么連微軟、IBM都這么難?

IBM大幅裁員11萬人的消息，讓很多人大吃一驚。雖然IBM否認(rèn)沒有這么大規(guī)模，但這個如日中天的企業(yè)正在快速衰落，是一個不爭的事實。

幾乎與此同時，各種互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展迅猛，中國的阿里在美國上市當(dāng)日，市值高達(dá)1300億美金，2015年計劃招聘上萬人。一漲一跌，讓人唏噓不已。

老牌企業(yè)的基因：優(yōu)勢還是劣勢?

很多人不知道，IBM是最早的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者，應(yīng)該說是最早有互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)，最早的互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會也是給了IBM的。作為計算機(jī)領(lǐng)域的巨人，上世紀(jì)八九十年代IBM也曾投入巨資開發(fā)網(wǎng)絡(luò)。但I(xiàn)BM最后也沒能抓住這次機(jī)會，但卻誕生了一個新的巨人：思科。

后人總結(jié)說，是因為IBM過于依賴企業(yè)客戶。此話對，但也不對。表面原因是這樣，背后的原因卻是一個永恒的話題：基因。

企業(yè)與人一樣，有它的基因。當(dāng)一個企業(yè)成功的同時，特殊的印記，即基因就形成了，很難改變，也就決定了一個企業(yè)的發(fā)展路徑。IBM強大的基因，不僅讓它與互聯(lián)網(wǎng)的第一桶金擦肩而過，而且也讓它錯過了互聯(lián)網(wǎng)無數(shù)的發(fā)展機(jī)會，最近一個機(jī)會是云計算。IBM在云計算上有得天獨厚的優(yōu)勢，但仍然沒有抓住，自己的路越走越窄。

其實，這就是IBM的基因。圍繞企業(yè)、大企業(yè)、大客戶，做硬件、做軟件、做服務(wù)，而不是針對個人用戶。

企業(yè)與人一樣，都是有基因的，不是有所為有所不為的問題，是有沒有能力“作為”的問題。與人一樣，這種基因有優(yōu)勢的地方，也有不足，沒有一個企業(yè)可以無所不能，包打天下。

不只是IBM，其實又有哪個老牌企業(yè)抓住了互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會?

最早有互聯(lián)網(wǎng)機(jī)會的，除了硬件設(shè)備廠商，就屬于運營商了。所有的互聯(lián)網(wǎng)用戶都是它的實名用戶，但誰又抓住了?

中國電信、中國網(wǎng)通、中國移動等運營商都曾投巨資開展互聯(lián)網(wǎng)信息服務(wù)業(yè)務(wù)，但都以失敗告終。

10 多年前，中國電信投巨資建設(shè)了互聯(lián)網(wǎng)信息業(yè)務(wù)平臺“互聯(lián)星空”，10余年下來一直虧損，現(xiàn)在已經(jīng)完全轉(zhuǎn)入后臺服務(wù)，變相倒閉了。原網(wǎng)通公司2002年投資5億，組建了信息服務(wù)平臺“天天在線”，不到兩年即倒閉關(guān)門了。8年前，中國移動也曾大力推出移動夢網(wǎng)，但今天，我們還有多少人會提到移動夢網(wǎng)?

有人說，這是因為是國企，是壟斷造成的。這顯然并不正確。

不止國內(nèi)的運營商，放眼全世界去看，占盡互聯(lián)網(wǎng)先機(jī)的運營商也沒有一個成功的先例。無論是美國的AT&T，還是歐洲，或者日韓的運營商，都沒有成功，為什么?

不僅僅是運營商，很多成功的企業(yè)，甚至是所謂互聯(lián)網(wǎng)新貴，也都沒有抓住每一次互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的機(jī)會，為什么?

1998 年，微軟公開提出轉(zhuǎn)戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)，但時至今日，微軟仍然是一個軟件企業(yè)。微軟曾經(jīng)開展過各種互聯(lián)網(wǎng)信息業(yè)務(wù)，如即時通信工具M(jìn)SN，搜索引擎bing等，但都沒有大的發(fā)展。MSN現(xiàn)在已經(jīng)關(guān)閉，bing還在苦苦掙扎。2000年筆者做過調(diào)研，當(dāng)初IE瀏覽器在中國的占有率是99.98%。如果微軟當(dāng)初把IE瀏覽器免費，就可一統(tǒng)江湖，也就沒有很多中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如360的機(jī)會了，但是為什么沒有做到?

Yahoo作為世界上公認(rèn)的、最早、最大的互聯(lián)網(wǎng)公司，有互聯(lián)網(wǎng)先機(jī)、有資金、有互聯(lián)網(wǎng)思維，至今卻掙扎在持續(xù)的衰退中，市值已經(jīng)萎縮到了最高峰的1/3，為什么?

新浪曾經(jīng)是中國互聯(lián)網(wǎng)的新貴，有錢、有人，但在后來互聯(lián)網(wǎng)信息業(yè)務(wù)發(fā)展中出現(xiàn)的游戲、社區(qū)、電子商務(wù)等機(jī)會上，都做過積極的嘗試，但都以失敗告終，至今仍然是一個網(wǎng)絡(luò)媒體公司，這又是為什么?

但有意思的是，博客、微博的機(jī)會都被新浪抓住了，新浪微博最后還成功上市。原因非常簡單，博客、微博都是媒體平臺，是最適合他的，是他的基因。

騰訊依靠QQ，掌握了中國互聯(lián)網(wǎng)最基本的用戶，成了中國互聯(lián)網(wǎng)的天花板。業(yè)界一直認(rèn)為，騰訊坐等大家探索，一旦模式成功，他就復(fù)制，其他企業(yè)機(jī)會就很小了，因此常常被業(yè)界咒罵。微博出現(xiàn)的時候，騰訊依托QQ，迅速獲得了倍數(shù)于新浪的微博用戶，但卻一直未能有大的起色。2014年中，騰訊微博部門徹底解散了，新浪的微博卻成功上市，為什么?

騰訊也曾經(jīng)嘗試了很多很多，但基本都以失敗告終，至今仍然是以游戲收入為主，這些年真正的新業(yè)務(wù)，就是微信了，而微信之所以能誕生，也是其優(yōu)勢基因，是QQ的升級版而已。

不止在IT以及互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，其他領(lǐng)域也一模一樣。

2000 年，聯(lián)想投資舉辦了門戶網(wǎng)站FM365，2年后倒閉。2000年，聯(lián)想投資新東方在線，2002年撤資。種種互聯(lián)網(wǎng)嘗試都以失敗告終。當(dāng)然，不是聯(lián)想不夠優(yōu)秀，聯(lián)想與HP、戴爾相比，至少增加了手機(jī)業(yè)務(wù)。聯(lián)想能抓住的原因，也在于這還是制造業(yè)，更強調(diào)營銷的制造業(yè)。HP、戴爾至今連手機(jī)業(yè)務(wù)也沒有抓住，苦苦掙扎在日益衰落的產(chǎn)業(yè)泥潭里。

新東方2000年創(chuàng)建新東方在線，進(jìn)軍在線教育，但15年后，其收入仍然不能進(jìn)入上市公司報表。仍然活著，已經(jīng)是萬幸。無獨有偶，課外輔導(dǎo)機(jī)構(gòu)好未來2010年在美國上市，融資的主要訴求就是做在線教育，四年過后，2014年，好未來在線教育業(yè)務(wù)是發(fā)展最快的一年，但收入僅占好未來總收入的4%，仍然虧損。教育與在線教育，這么小小的門檻都難以跨越，為什么?

以上種種，分析下來，都有具體原因，比如人才團(tuán)隊的問題，業(yè)務(wù)模式的問題，戰(zhàn)略失誤的問題等等，但最后都可以籠統(tǒng)地說：基因!

老牌企業(yè)如何抓住新興產(chǎn)業(yè)

基因是復(fù)雜的，涉及機(jī)制、文化、隊伍等等因素，昨天的成功，就是今天的障礙。能成功超越自己的，或者說對自己進(jìn)行革命的，少之又少。

對互聯(lián)網(wǎng)有著深刻認(rèn)識的教育部科技發(fā)展中心主任__民有一句話非常深刻：MOOC不是在大學(xué)誕生的，做電子商務(wù)的不是百貨大樓，互聯(lián)網(wǎng)金融也不是銀行的杰作。

這種基因非常復(fù)雜，分析起來，主要是三個方面：

第一，管理的問題。任何一個成熟的企業(yè)，在發(fā)展的過程中就自動形成了一套圍繞其核心業(yè)務(wù)的管理模式與管理方式方法，是與其業(yè)務(wù)理念伴生的一套系統(tǒng)性的東西，而不僅僅是一個環(huán)節(jié)。比如薪酬體系，一定是圍繞主營業(yè)務(wù)確定的，無法與新業(yè)務(wù)需要的人匹配;比如業(yè)務(wù)流程與控制，也一定是量身定做的，必然不適合新的業(yè)務(wù)管理，尤其是和其主營行業(yè)特性較遠(yuǎn)的產(chǎn)品與服務(wù)。

一個新生的產(chǎn)品與服務(wù)可以在一家老企業(yè)誕生，但發(fā)展起來的概率肯定是零。因為從一開始，你就是一個“異類”，處處不合適，處處需要特批，幾乎是與整個系統(tǒng)在對抗，所有的時機(jī)就被耽誤了。不用妖魔化，沒有人，沒有哪個部門與你作對，這是一個系統(tǒng)，不適合新業(yè)務(wù)的系統(tǒng)。

管理上還有一個重要問題，就是所有成功的企業(yè)，在經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期后，很快就需要進(jìn)入一個防范出現(xiàn)大問題、大錯誤，以穩(wěn)定發(fā)展為主的管理模式，是無法給新業(yè)務(wù)提供空間的。任何一個大企業(yè)，其實在管理上，都難以說有活力，管理幾千人，幾萬甚至幾十萬人，實際上需要把每一個人當(dāng)螺絲釘去管理，否則一定會大亂。因此，在成熟企業(yè)里，大家講的是風(fēng)險控制，是流程規(guī)范，是人人防控。而對于任何一個新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品與新服務(wù)，在一開始，是不能講嚴(yán)格與規(guī)范管理的，恰恰需要的是不講流程規(guī)矩的快速反應(yīng)，不斷犯錯，是人治，不是法治。但這都不容于一個規(guī)范成熟企業(yè)。

表面上，所有大企業(yè)都有其業(yè)務(wù)拓展部門，都有其容錯率，但這種寬容度永遠(yuǎn)是在一個范圍與制度之內(nèi)的，而且往往與一個全新業(yè)務(wù)的要求有本質(zhì)的差距。

第二，人的問題。原來的基因里很難產(chǎn)生能夠開拓新業(yè)務(wù)的人。我們經(jīng)常說，投資的核心是在投人，一個即便是錯誤的計劃，只要人優(yōu)秀，最后一定會找到正確的方向。但在一個很成熟的企業(yè)里，經(jīng)過多年的發(fā)展，物以類聚，人以群分，已經(jīng)自我沉淀積累了一批有共同特性與文化的核心骨干，很難誕生適合新業(yè)務(wù)的人，即便花巨資引進(jìn)所謂優(yōu)秀的專業(yè)團(tuán)隊，最后也會很快因為管理方式、理念等不同，水土不服而夭折，更不要說擴(kuò)大發(fā)展的問題。

第三，文化的問題。

文化是一只看不見的手，在企業(yè)的發(fā)展過程中，圍繞創(chuàng)始人與核心骨干，逐漸滲透在企業(yè)的各個方面，大到管理的模式與理念，小到用人的類型、員工活動，無處不在。在這種企業(yè)里，一句無意或者有意的風(fēng)險提示，往往勝過一顆勇敢的心。因為人的類型不同，文化理念上，更是會處處碰壁，無法融入。

文化是一個彌漫在空氣中的東西，一時沒有明顯感知與不適應(yīng)，但日復(fù)一日，怨氣日盛，最后讓新業(yè)務(wù)與新人類無法生存，自動放棄離開。

企業(yè)的基因表現(xiàn)還有很多，但核心我認(rèn)為是以上三點，這已經(jīng)足以殺死所有的新產(chǎn)品、新服務(wù)、新業(yè)務(wù)。

因此，對于所有成熟成功的企業(yè)來說，一定要清醒，你雖然有錢、有人、有渠道、有資源，但很多新興的產(chǎn)業(yè)不是你的機(jī)會，不是你可以包打天下的。這已經(jīng)不是有所為有所不為的問題，而是你的基因決定你沒有能力“作為”的問題。

企業(yè)與人一樣，核心的發(fā)展思路是揚長，走你擅長的路。在業(yè)務(wù)的發(fā)展上，一定是順勢而為，順著你核心業(yè)務(wù)的緊密鏈條發(fā)展，而不是貿(mào)然跨領(lǐng)域行業(yè)去做。如騰訊做微信，而不是微博、電商等;新浪做博客、微博，而不是做游戲、電商等。

那么，企業(yè)如何抓住新興產(chǎn)業(yè)與機(jī)會，尤其是跨度較大的行業(yè)?考慮到基因的因素，我們不要期望自己赤膊上陣廝殺，更實際和可能的方式，是以資本的手段參與如收購、參股等，參與但不控制，至少不參與任何實際的經(jīng)營決策和運營，如Yahoo投資淘寶等。雖然Yahoo的衰敗不可阻擋，但它卻以支付寶大股東的形式再生。這就是一種有效的、聰明的改變基因，獲取發(fā)展的辦法。