市場營銷案例及分析(2)
市場營銷案例及分析二：
一雙防臭襪的舍命狂奔
創(chuàng)業(yè)式轉型
2002年，計紅日創(chuàng)立了自己的襪子生產(chǎn)企業(yè)。10多年間，計紅日專注于襪子生產(chǎn)，為國內外一線品牌做配套代工，歷練了企業(yè)的制造和產(chǎn)品開發(fā)能力，成為晉江聞名的襪子生產(chǎn)商。眼看著客戶靠品牌一天天成長，計紅日也萌生了打造品牌的念頭。
代工企業(yè)從幕后走向臺前，最大的問題是品牌運作和渠道開拓能力的缺失。機緣巧合，精通品牌運作和電商運營的吳家淡正在尋找有潛力的產(chǎn)品，二人一拍即合。做了幾次深入溝通和調研之后，因為價格問題吳家淡猶豫了：淘寶等電商平臺上一雙襪子平均售價6元，而生產(chǎn)成本在4—5元，血紅的同質價格戰(zhàn)打掉了整個行業(yè)的利潤。
就在此時，計紅日董事長發(fā)現(xiàn)了具備抗菌防臭功能的納米材料，并洞察到其未被其他品牌企業(yè)發(fā)現(xiàn)。他立即聯(lián)合幾所大學的教授研發(fā)了這項技術，并應用到襪子上形成了差異化的賣點。
基于互補的能力、資源和共贏的愿景，愛優(yōu)恩科技有限公司于2013年成立，并推出了AUN品牌。與此同時，吳家淡憑借自己的電商背景迅速組建了電商運營團隊，選擇具備打造爆品和試錯成本低優(yōu)勢的電商渠道，快速啟動AUN的銷售。
優(yōu)秀的產(chǎn)品制造能力加上抗菌防臭的賣點訴求，配以專業(yè)的電商運營團隊，AUN憑一個單品，上線3個月月銷量就突破30萬。之后，AUN的銷售快速放量：2014年突破1000萬，2015年突破3000萬。
“三條腿”站得最穩(wěn)
AUN究竟踩準了哪些步點，在小品類中創(chuàng)造了大市場?經(jīng)過快速放量，AUN會不會遭遇銷售瓶頸，進入平臺期?這兩個問題取決于AUN品牌的先天基因和后天布局。
產(chǎn)品體驗決定做多久
對于電商渠道，買家的評價決定產(chǎn)品的生死，而評價的優(yōu)劣來源于消費者的使用體驗。尤其是對于新品牌而言，沒有品牌背書，能否打開銷售局面完全依賴產(chǎn)品體驗。襪子這種貼身品類，每個消費者都是經(jīng)驗豐富的專家，一眼就能看到、一上腳就能感知襪子的品質和舒適度，一兩天就可以完成賣點測試——是否防臭。
做電商出身的吳家淡自然明了此中利害，而負責制造的計紅日要求更高：“做產(chǎn)品要專注，甚至深深愛上它。”一雙襪子品質的好壞主要取決于棉線等原料，10多年給一線品牌代工的計紅日對原料采購的標準是：寧可以高于行業(yè)一倍的成本，也要采購上等原料，并且專款專用，不因運營環(huán)境的改變降低采購預算。
AUN如何防臭呢?腳部細菌大量生長并產(chǎn)生代謝物，極易產(chǎn)生臭味，AUN應用銀基抗菌技術，抑制和分解多種細菌。實現(xiàn)銀基抗菌需要織入銀基納米材料和抗菌工藝處理兩個步驟達成。銀絲極細且容易斷裂，在產(chǎn)品研發(fā)階段，每斤上萬元的銀絲在無數(shù)次試驗中巨量耗費，終于解決斷裂問題，織出了均勻、完美的防臭襪子。
銀絲納米材料和抗菌處理讓一雙襪子的制造成本上升了一倍，而在計紅日看來，成本就是底氣，是給到消費者的價值體驗。
隨著銷量的急劇上升，AUN需要不斷擴大產(chǎn)能。擴建工廠也好，外部合作也罷，能否保證產(chǎn)品品質的穩(wěn)定和提升，將最終決定AUN品牌能做多久。
品牌戰(zhàn)略決定做多大
起初，吳家淡把防臭看作一個賣點?？吹酵趵霞?、香飄飄等定位成功的案例后，他突然意識到AUN不僅是個生意，很可能是值得一生付出的事業(yè)。
AUN上市幾個月就實現(xiàn)了銷量突破，說明“防臭”概念在消費者中有心智基礎。同時，襪子是一個典型的有品類無品牌行業(yè)，在市場份額和心智份額上都沒有領導品牌。好的戰(zhàn)略源自有效的戰(zhàn)術，深入思考之后吳家淡認為，將防臭作為品牌定位所釋放的戰(zhàn)略勢能，將遠遠大于將其作為賣點所帶來的戰(zhàn)術優(yōu)勢。于是，AUN以防臭分化品類，開創(chuàng)了防臭襪品類。
為了不讓“防臭襪品類開創(chuàng)者”淪為傳播概念，AUN開始圍繞防臭定位配稱企業(yè)資源。在研發(fā)上，AUN不斷升級抗菌防臭技術，并不斷推出防臭船形襪、隱形襪等系列新品;在產(chǎn)品包裝上，增加設計感的同時重點凸顯定位信息;在定位口號上，直接將AUN與防臭襪關聯(lián)——我們不生產(chǎn)普通棉襪,AUN就是防臭襪;在傳播上，AUN作為現(xiàn)象級案例被眾多媒體關注，AUN也與自媒體大咖合作傳播防臭襪品類、做品類教育;在公關活動上，AUN專注于“第一”：包括贊助攀珠峰、登陸美國時代廣場等。此外，吳家淡還在眾多論壇和線上課堂上分享AUN案例，借以實現(xiàn)對成百上千意見領袖的品類傳播，其后形成的二次傳播和自傳播更是起到了不可忽視的品類教育作用。
AUN未來能做多大?因為生產(chǎn)成本比較高，AUN產(chǎn)品的價格是市場均價的兩倍，有品牌意識的消費者才會選擇AUN。而作為品類的開創(chuàng)者甚至代名詞，AUN能做多大取決于防臭襪品類能做多大。因此，未來AUN的發(fā)展取決于兩個方面：一是在數(shù)百億元的襪子市場中品牌襪的份額占比，二是品牌襪中防臭襪品類的份額。
消費在不斷升級，品牌襪的消費自然不斷增加。而防臭襪的品類份額在很大程度上取決于對手：競爭對手的模仿與跟進會共同做大防臭襪品類，而競爭對手的分化競爭，又會不斷切割防臭襪品類的份額。目前來看，AUN的品牌戰(zhàn)略在有品類無品牌的市場中占盡先機。
渠道策略決定做多快
天下武功，唯快不破。問及如何占據(jù)防臭認知，吳家淡的答案是銷量和速度：更多的消費者體驗了AUN，防臭認知才會占據(jù)其心智;通過速度跟對手拉開數(shù)量級的差距，就能牢牢占據(jù)品類領導者地位。
AUN從電商起步，而電商的復制性很強。很多店鋪看到防臭襪賣得好，在產(chǎn)品未做改變的情況下，直接模仿AUN的圖片和文案，這一階段AUN需要不斷升級視覺形象和頁面。而隨著AUN的流量和復購率都做到了第一，對手的直接模仿被消費者認為是山寨，領導者優(yōu)勢顯現(xiàn)出來。
雖以電商起家，但AUN并沒有形成路徑依賴。去年AUN開始了微商招商。吳家淡判斷，微商與電商相比多了O2O屬性，其自媒體屬性又可以同步實現(xiàn)品牌傳播與銷售，未來分散化的微商銷量將超越集中化的電商。AUN初步的微商運營，已經(jīng)顯現(xiàn)出極大的銷售潛力。
同時，AUN還在探索線下渠道。首先，AUN在昆明和晉江開出了防臭襪形象店，前期不考核盈虧，重在品牌形象展示。其次，針對防臭品類的原點人群，AUN提出了“出差7天，僅需一雙”的銷售口號，并與一些賓館合作，將AUN防臭襪放到客房進行銷售。將防臭襪放到消費場景中銷售，AUN同時實現(xiàn)了品類教育和銷售兩項營銷功能。再次，一些足浴渠道因為AUN的防臭定位和消費口碑，也開始主動要求鋪貨。最后，AUN將在全國招商，通過經(jīng)銷商開拓不同的線下渠道。
AUN先易后難，從低投入、高產(chǎn)出的電商、微商渠道逐漸向各類線下渠道滲透，產(chǎn)品沒有區(qū)分但有側重。全渠道運作中，最關鍵的是如何把控價格體系，以及線上和線下渠道的權限和利益如何劃分。AUN未來能否繼續(xù)保持高速增長，一要看新渠道開拓是否順利，二要看多渠道運營的管理能力。
是轉型還是創(chuàng)業(yè)
從對AUN的調研中，我看到了專注、極致、口碑和快等互聯(lián)網(wǎng)基因的身影。所謂的“上當”，是因為AUN的成功并不是我最初設想的傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型的成功，而是制造、品牌運營和渠道運作等資源和能力重新組合的成功，準確來講是一次成功的創(chuàng)業(yè)。
計紅日在總結AUN競爭優(yōu)勢時特別強調了一點：“我們做了一個資源整合，所有的股東都參與決策和運營，并具體負責生產(chǎn)、品牌規(guī)劃、渠道運營甚至設計等環(huán)節(jié)，這樣我們就把企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)都做到了極致。”如果按照常規(guī)的轉型思路，可以想象，AUN現(xiàn)在也不過就是天貓上一家普通的深陷價格戰(zhàn)紅海的店鋪而已。
傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉型，從營銷層面看分三個層次：品牌戰(zhàn)略清晰、營銷體系發(fā)育完善的領先企業(yè)，需要不斷以互聯(lián)網(wǎng)思維構建商業(yè)生態(tài)圈，應用互聯(lián)網(wǎng)工具提升營銷效率和能力;成長性企業(yè)應重點關注互聯(lián)網(wǎng)帶來的消費和競爭環(huán)境的改變，及時調整自己的營銷模式和營銷重心，應用互聯(lián)網(wǎng)工具完善營銷體系和能力;而對于初創(chuàng)企業(yè)、代工企業(yè)，營銷體系和能力嚴重缺失，不如參考AUN的經(jīng)驗，重新組建一家先天具備互聯(lián)網(wǎng)基因的企業(yè)。
如同改變性格一樣，企業(yè)轉型非常難。若不能像AUN這樣重新組建一家新企業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)在內部孵化類似的創(chuàng)業(yè)團隊也會極大地提高轉型成功的概率。
市場營銷案例及分析三：
一家網(wǎng)吧居然禁煙?
1998年網(wǎng)魚第一家店鋪上海封雨店正式開業(yè)。
2007年網(wǎng)魚成為上海第一家具有連鎖經(jīng)營資質的民營企業(yè)。
2009年網(wǎng)魚網(wǎng)咖創(chuàng)始人黃峰首次將“網(wǎng)吧+咖啡”相結合的業(yè)態(tài)引入中國大陸。
2011年網(wǎng)魚下轄直營門店有60多家。
目前開業(yè)及簽約500多家門店，進入50多個城市，會員超過600萬，年底將突破800萬。
在如今，電腦已經(jīng)如此的普及，人們已經(jīng)漸漸地從過去對網(wǎng)吧的依賴中脫離出來了，網(wǎng)吧行業(yè)日漸衰退，可為何網(wǎng)咖不僅沒有沒落，反而成了引領網(wǎng)吧行業(yè)的先鋒呢?
傳統(tǒng)網(wǎng)吧帶來的不良印象
“在接觸網(wǎng)魚網(wǎng)咖之前，網(wǎng)吧我就去過三次，還是迫不得已地去查詢考試成績。”網(wǎng)魚運營副總監(jiān)王澤波說。
沒錯，早些年網(wǎng)吧雖然很火，但并不是被所有人接受的，至少它帶來的不好印象阻止了一部分本來想要去網(wǎng)吧消費的人群。又臟、又亂，還差勁，就是一些消費者的評價。
因為傳統(tǒng)網(wǎng)吧大多選在房屋租金低廉的地方，甚至比較偏僻，周圍環(huán)境比較復雜，前去消費的人群魚龍混雜。傳統(tǒng)網(wǎng)吧往往限于空間狹小，沒有服務觀念，在這樣一個只以盈利為目標的不合理空間內，總是充斥著刺鼻的煙熏味和吵鬧聲，經(jīng)常還會發(fā)生一些治安事件，給前來消費的顧客造成了極大的困擾。
隨著網(wǎng)吧行業(yè)的發(fā)展，這些不良印象在大眾心中深深埋下了種子，甚至不少人認為，去網(wǎng)吧的都是不良少年，網(wǎng)吧里的消費者，總是與城鄉(xiāng)接合部的殺馬特造型聯(lián)系在一起的。
“禁煙”開啟了一個新業(yè)態(tài)
網(wǎng)魚意識到了這些問題。于是他們做出了一個顛覆傳統(tǒng)觀念的決定——禁煙。
2010年《上海市公共場所控制吸煙條例》出臺，網(wǎng)魚開始實行了禁煙制度。“我沒想到，網(wǎng)吧竟然能有禁煙意識。”這對于消費者的傳統(tǒng)觀念來說完全是一股強有力的沖擊。
是啊，網(wǎng)吧怎么可能禁煙，這不是把既有顧客往外趕嗎?但是網(wǎng)魚就是這么做了，并且打出了“給顧客創(chuàng)造健康快樂的生活”的理念。
顯然，網(wǎng)魚此舉意在迎合現(xiàn)今消費者對于健康舒適環(huán)境強烈追求的意向。這意味著網(wǎng)魚在重新定位消費人群。
“禁煙”為網(wǎng)魚開拓了一片新的藍天，這也就是為什么網(wǎng)咖這一業(yè)態(tài)能夠獲取市場認可并找尋取得連鎖規(guī)模這一大的突破口。此舉對于網(wǎng)吧來說不僅僅是停留在環(huán)境得以改善這一層面，而是打破了消費者的傳統(tǒng)認知，將網(wǎng)吧推向網(wǎng)咖，將網(wǎng)吧的消費面向了新一代的人群。
那么，網(wǎng)魚消費的人群都包含哪些層次呢?
王澤波告訴我們，網(wǎng)魚的消費人群是復雜的，年齡集中在18～35歲之間。這部分人的時間層次也比較豐富，顧客消費時間層次的豐富帶來了經(jīng)營層次的豐富。
在正常的觀念中，情侶消費、白領消費、商務消費人群在想要休閑娛樂之時會去一家地處偏僻、室內煙霧繚繞、魚龍混雜的網(wǎng)吧嗎?不會的，大家對網(wǎng)吧不安全環(huán)境都會抵觸。網(wǎng)魚一“禁煙”，立刻就會改變人們對網(wǎng)吧的不良印象，讓網(wǎng)吧變成一個正常、健康的娛樂場所。
其實“禁煙”在一開始的實施中，結果是令網(wǎng)魚沮喪的。因為，在網(wǎng)吧傳統(tǒng)的消費人群占比中，煙民是極具代表性的一類人，禁煙措施難免會導致部分消費者離去。
“這對我們是不利的。”王澤波說，“但是，我們的目光不應該只停留在初期。雖然我們丟失了這樣的一部分消費者，但是網(wǎng)魚同樣開拓了一批新的消費人群，中高層階級的消費者，他們的消費能力和水平會更高，更加認可網(wǎng)魚的服務理念，網(wǎng)魚將會成為新消費人群娛樂休閑所考慮的場所。”
這就是一種顛覆，一種新的開拓。為了進一步俘獲新時代的消費人群，網(wǎng)魚還在努力進行一次又一次的更新迭代，為服務消費者增添著新的元素，營造著更為舒適的氛圍。
那么，在網(wǎng)魚變遷的路上，都有哪些特殊的地方?
網(wǎng)咖的元素并不只是電腦
傳統(tǒng)網(wǎng)吧消費的目的很簡單，就是去網(wǎng)吧上網(wǎng)娛樂，這樣的消費方式在現(xiàn)今看來，是頗為單調失色的。如今消費者的追求是充滿多樣化的，因此網(wǎng)魚也是首家將“網(wǎng)吧+咖啡”相結合的業(yè)態(tài)實施應用并且推廣的。
在這里，網(wǎng)魚不僅可以給顧客提供現(xiàn)磨咖啡，還可以提供奶茶、西點等，一改以往網(wǎng)吧極具代表性的低端食品：方便面。
為了給顧客營造舒適的上網(wǎng)環(huán)境，網(wǎng)魚還提升了裝修標準，以愜意的風格搭配舒適的沙發(fā)，這是網(wǎng)魚2.0的模式，給消費顧客帶來了耳目一新的感覺。
有人會問，他們?yōu)槭裁匆x擇去網(wǎng)咖上網(wǎng)?電腦不是哪里都有嗎?
“顧客喜歡網(wǎng)魚舒適的環(huán)境，更喜歡在網(wǎng)魚這里得到多人的娛樂、社交的滿足。”王澤波說。
顧客在家也可以玩電腦。就單拿游戲來說，你開著語音和朋友一起玩游戲，跟你在網(wǎng)咖面對面地與朋友交流著玩，不一樣的是什么呢?
氛圍。
是的，一種社交氛圍，這是你一個人在家看不到、摸不到的氛圍。網(wǎng)魚就是致力于給顧客營造這種氛圍，使氛圍更加極致，使他們身心滿足，這也就是為什么顧客對于體驗的追求愈來愈高的潛在原因。
如今，網(wǎng)魚已經(jīng)推出到4.0模式，以交朋友、打造多功能游戲空間、新產(chǎn)品三大亮點重新定義網(wǎng)咖模式，首次采用自主研發(fā)的“魚桌面”系統(tǒng)。
網(wǎng)魚網(wǎng)吧區(qū)的分類逐漸豐富起來，有休閑區(qū)、情侶卡座區(qū)、對戰(zhàn)區(qū)和日式包房等，這些大都是簡約的風格。不同的空間組合以價格區(qū)分，休閑區(qū)多采用木質元素，卡座區(qū)則適合情侶顧客，注重私密性;對戰(zhàn)區(qū)適合三五好友互相結伴對戰(zhàn);日式包房有榻榻米的主題場景。電腦主機全部是蘋果iMac，并配上游戲專用的背光機械鍵盤和游戲耳機，圓弧六面設計的白蠟木實木桌，全部配時尚的金屬風格沙發(fā)座。
自主研發(fā)的魚桌面以及移動APP魚泡泡，方便顧客保存自己的使用習慣，每次登錄都是自己的界面。
隨著電子競技的日漸鼎盛，網(wǎng)魚更是積極參與其中，與電子競技公司合作，包括賽事的組織與直播。為此，網(wǎng)魚還專門在網(wǎng)區(qū)分類里增加了開黑房。黑房的營收甚至可以占到整個網(wǎng)咖的30%，雖然價格很高，依然供不應求。
隨著手游的不斷沖擊，網(wǎng)魚以電腦為主的理念也在隨之變化。在網(wǎng)魚，已經(jīng)有相當大一部分區(qū)域是專門為消費者設定的手游空間，給顧客提供了各種電源插座，方便消費者。
手游的隨時隨地性是網(wǎng)魚顧忌的，但網(wǎng)魚正在探索一種模式，讓手游消費者愿意第一時間選擇去網(wǎng)魚享受手游。
就算是聯(lián)合手游電子競技，也已不能吸引顧客總是選擇在手游區(qū)消費，但是總有那么一個元素，會吸引顧客來網(wǎng)魚。網(wǎng)魚追求的，是消費者想起手游，依然會想到網(wǎng)魚網(wǎng)咖。
網(wǎng)咖徹底改變了傳統(tǒng)網(wǎng)吧為人詬病的幾大缺陷：
1.沉迷。從網(wǎng)魚網(wǎng)咖的大數(shù)據(jù)來看，全國上機時間是4小時，北上廣深平均上機時間為3.5小時，基本是一個月來網(wǎng)魚網(wǎng)咖一次，網(wǎng)咖已經(jīng)是一種全新的休閑方式，而非傳統(tǒng)意義上的沉迷網(wǎng)吧。
2.賺小孩子的錢。網(wǎng)魚網(wǎng)咖是嚴控身份證登錄，18歲以下未成年人無法入內，這是管理紅線，絕對不會出問題。
3.魚龍混雜，滋生不安定因素的人群。這在網(wǎng)魚網(wǎng)咖也不存在，網(wǎng)魚的店鋪都是開在鬧市區(qū)。
加盟的賬本
王澤波說：“早期做投資，經(jīng)驗不足，選址不對，虧了好多。但在后來，每一次選址都會越來越謹慎。”
網(wǎng)魚的選址絕不是隨隨便便的。從門店選址看，大致分為五種類型，A級核心商業(yè)區(qū)的街鋪，次級商業(yè)區(qū)的購物中心或辦公樓裙房，大型居住區(qū)的社區(qū)商業(yè)，大學城和純社區(qū)街鋪。
“一個好的地方可以解決你70%的收益。”王澤波強調。
網(wǎng)魚網(wǎng)咖客人，平均單人用機時間為4小時。核心商圈門店工作日翻機率3次左右，周末則有4～5次翻機。每臺電腦平均占用使用面積為3.8平方米推算，門店的單機收入約58元/天，其中核心商圈達到有120元/天。全國門店的平均單機收入約55元/天。根據(jù)投資模型，使用面積380平方米的門店，年總收入約372萬元。
從成本角度看，網(wǎng)魚網(wǎng)咖租金占營業(yè)額比例約為20%，比如，上海A級商圈門店的平均租金5元/平方米/天，租金最高為7元/平方米/天，位于淮海西路襄陽路口的街鋪。全國A級商圈租金則在8元/平方米/天左右;基于網(wǎng)吧24小時營業(yè)的特點，不僅要求物業(yè)有專用通道，兩班倒服務，每家門店需求8～10名員工，因此，人力成本占營業(yè)額比例約15%。
網(wǎng)魚網(wǎng)咖門店需求使用面積350～400平方米之間，可配置100～120臺電腦，平均單機投入2萬元左右，單店投資額約在280萬元左右，平均投資回報周期28個月。
網(wǎng)魚網(wǎng)咖的連鎖擴張是迅速的。“我們持有開放的態(tài)度，并且擁有一套完整的體系，能夠做到讓加盟者放心。”王澤波說道。
其實，早期的網(wǎng)魚網(wǎng)咖一直是直管經(jīng)營的，也就是說，如果你想加盟網(wǎng)魚，那么你的所有經(jīng)營事宜都是要網(wǎng)魚來直接管理的。而今，隨著連鎖規(guī)模的擴大，網(wǎng)魚也認識到，這樣的直管模式已經(jīng)不能適應市場的需求了。
2014年網(wǎng)魚網(wǎng)咖正式推出加盟合作，目前全國大部分門店已轉為加盟店。加盟店也是由網(wǎng)魚網(wǎng)咖統(tǒng)一進行管理和運營，加盟者僅作為投資方，并以該店管理組的身份管理加盟店，但必須經(jīng)過總部的培訓，并承擔房租和物業(yè)費。品牌方收取每臺電腦3000元的加盟費，上限30萬元，并有加盟保證金10萬元，每年提取營業(yè)額的5%作為管理費。
在運營過程中，遇到店長不能解決的問題，網(wǎng)魚則會通過全國大區(qū)總部，加盟商服務部，責任專員來按級解決。
但是，隨著加盟商的日益增多，就連這樣的方式似乎也已不能滿足，所以，網(wǎng)魚網(wǎng)咖決定將加盟商也納入到培訓流程，讓加盟者直接參與經(jīng)營。
與此同時，你可能會有一個比較初始的疑問，加盟商可以選擇加盟的類別有很多，為何要去選擇網(wǎng)咖這一類別呢?很簡單，第一，網(wǎng)魚擁有成熟的加盟體系，能夠合理地幫助加盟商解決在門店運營方面所出現(xiàn)的問題。第二，不斷優(yōu)化的加盟體系，在已有標準的基礎上降低了加盟門檻，解決了部分加盟者資金不充裕的問題。第三，回收成本快，在網(wǎng)魚合理的門店布置、安排經(jīng)營之下，兩年之內就可以完成門店整體投入的成本回收。
其實，從網(wǎng)魚的禁煙掀起了網(wǎng)吧的新浪潮開始，網(wǎng)魚就已將消費的需求、舒適的環(huán)境、合理的空間、精良的設備、到位的服務、良好的選址等諸多元素融合到了一起，并且不斷更新?lián)Q代、與時俱進。網(wǎng)魚營造了一個全新的業(yè)態(tài)，將網(wǎng)吧消費的觀念、方式和認知帶到了一個全新的境界，圈住了非常具有潛力的消費人群，帶動了整個行業(yè)的前行。
顯然，這是又一個消費升級的范本。
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