市場(chǎng)營(yíng)銷成功案例與分析

　　如果沒有案例分析,企業(yè)就不能準(zhǔn)確的把握市場(chǎng)狀況,及顧客狀況,對(duì)產(chǎn)品也不能夠得到充分的認(rèn)識(shí)。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的市場(chǎng)營(yíng)銷成功案例與分析，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　市場(chǎng)營(yíng)銷成功案例與分析一：

　　誰(shuí)說(shuō)實(shí)體店沒落?看這一家銷售額15億的“爆款”超市

　　人們的生活節(jié)奏正變得越來(lái)越快，逛超市都逐漸成為一種奢侈，更多的人習(xí)慣去便利店買東西，然后迅速走人。在意大利卻有這樣的一家食品超市，偏偏逆向而行，不僅主打“慢食生活+健康”的生活理念，更通過“超市+餐廳”的模式深入人心，2014年在全球只有28家店的情況下，年收入2.2億歐元(約15億人民幣)。在紐約的一家分店，一天的客流便可達(dá)到12800人，這家超市就叫：Eataly。

　　品牌起源

　　Eataly的名字來(lái)源于英文吃(Eat)和意大利(Italy)的組合，是全世界規(guī)模最大、品種最全的意大利食品超市。Eataly的創(chuàng)始人奧斯卡﹒法利內(nèi)希望開辦一家以持續(xù)性、責(zé)任感及分享為目標(biāo)的食品超市。于是2007年在意大利都靈開辦了第一家Eataly，馬上引起了超乎想象的轟動(dòng)效應(yīng)。

　　現(xiàn)在，你幾乎在意大利的每個(gè)重要城市都找得到Eataly的坐標(biāo)，而且它還擴(kuò)展到了美國(guó)、英國(guó)、日本、阿聯(lián)酋等其他一些國(guó)家的重要城市中。Eataly在紐約曼哈頓的分店總投資2000萬(wàn)美金，于2011年8月開張，在開業(yè)不久后馬上就創(chuàng)造了單日12800名到訪者的紀(jì)錄。

　　是什么造就了Eataly如此受人歡迎?

　　法則一：極致的體驗(yàn)深入人心

　　1. 人性化的設(shè)計(jì)。

　　很多時(shí)候，我們到超市要買一件東西立刻走，必須逛完整個(gè)超市才能找到收銀臺(tái)，而Eataly和傳統(tǒng)超市不同，顧客一進(jìn)門就可以看到收銀臺(tái)，如果顧客著急，可以直接買完?yáng)|西結(jié)賬走人，而不用逛完整個(gè)超市。

　　2. 顛覆傳統(tǒng)超市的定義。

　　Eataly不僅僅是一個(gè)食品購(gòu)物超市，更多的還提供一種生活方式。Eataly將自己定位為“慢食超市餐廳”，所以走進(jìn)去時(shí)，更像是一個(gè)食品市場(chǎng)，這里不僅陳列著琳瑯滿目的食材，旁邊還有廚師、餐桌和服務(wù)生。每個(gè)陳列區(qū)旁都設(shè)有用餐處，顧客既可以選好食材回家烹飪，也可以直接讓廚師為你烹飪好，直接在此享用。

　　以紐約的門店為例，顧客可以坐在超市里邊吃烤肉邊看電視，逛累了可以在咖啡柜臺(tái)坐下喝杯咖啡休息片刻，還可以去小圖書館里翻翻食譜。多樣化的購(gòu)物餐飲場(chǎng)景給顧客帶來(lái)了極致的體驗(yàn)。

　　3. 不一樣的營(yíng)銷理念。

　　Eataly并沒有像其他超市一樣，花費(fèi)大量的廣告費(fèi)用，Eataly的營(yíng)銷核心是飲食教育。Eataly的公關(guān)認(rèn)同“透過教育才能創(chuàng)造新的顧客”。比如：

　　Eataly收集了大量美食書刊，并且設(shè)置了一個(gè)小圖書館，顧客可以在這里看美食書刊，確定好要買的東西，可以在旁邊的電腦打印出清單，再去購(gòu)買。

　　在入口處或餐桌上畫上當(dāng)季蔬果，讓顧客認(rèn)識(shí)當(dāng)季食品，因?yàn)楫?dāng)季食物最便宜好吃，客人也可以購(gòu)買食物生產(chǎn)季節(jié)的海報(bào)回家參考。

　　Eataly的食品海報(bào)

　　Eataly每個(gè)營(yíng)業(yè)區(qū)經(jīng)常針對(duì)不同年齡層，開辦各類烹飪課、品嘗課。這些課程的價(jià)格從30歐元到120歐元不等。比如意大利的傳統(tǒng)烹飪課程，葡萄酒的品鑒及存放課程，小學(xué)生的食材的歷史、特性、烹飪方法課程等等。Eataly精心挑選的廚師會(huì)耐心地傳授烹飪方法，然后讓學(xué)員們一起動(dòng)手，并在最后分享自己的成果。

　　法則二：看得見的健康產(chǎn)品理念

　　在Eataly，到處可以看到一個(gè)大標(biāo)語(yǔ)：吃是一種農(nóng)業(yè)行為(eating is an agricultural act)，展示了獨(dú)樹一格的經(jīng)營(yíng)理念。品牌誕生初期，Eataly就集合起了一群以傳統(tǒng)方式種植、生產(chǎn)食材和飲品的小農(nóng)場(chǎng)和小作坊，Eataly寧可舍棄市面上常見的品牌，也要選擇當(dāng)季、本地以及個(gè)性化的商品。這里約一半食材產(chǎn)于本區(qū)，45%來(lái)自意大利其他地方，進(jìn)口只占5%。商品是直接向約900位生產(chǎn)者采購(gòu)，不額外收取上架費(fèi)，這也減少了生產(chǎn)方和零售商之間中間環(huán)節(jié)的成本。

　　為了推銷這些小型生產(chǎn)者，Eataly不僅制作海報(bào)、小告示，舉辦試吃、品酒、烹飪課，還安排顧客參觀食品產(chǎn)地，以輕松友善的方式，拉近消費(fèi)者和生產(chǎn)者的距離。從一開始，Eataly就通過建立自己與農(nóng)業(yè)生產(chǎn)者之間的直接關(guān)系，用合理的價(jià)格提供給人們最天然最健康的農(nóng)產(chǎn)品。這個(gè)經(jīng)營(yíng)模式也啟發(fā)了Eataly持續(xù)、責(zé)任、分享的價(jià)值核心。

　　法則三：獨(dú)樹一幟的社交媒體推廣

　　為了讓品牌文化更加深入人心，Eataly在社交媒體上花了不少功夫，通過自己創(chuàng)造的各種活動(dòng)和節(jié)日，讓習(xí)慣了快節(jié)奏生活的顧客學(xué)會(huì)慢下來(lái)，享受“慢食”的魅力。除了兩大主流社交媒體平臺(tái)Facebook和Twitter以外，Eataly的官方網(wǎng)站也是這些活動(dòng)推廣的重要媒介。比如：

　　無(wú)肉星期一：在這一天，倡導(dǎo)大家吃素食，同時(shí)宣傳Eataly精致的素食菜單。

　　全國(guó)啤酒日：號(hào)召美酒愛好者齊聚Eataly的酒類專區(qū)，品嘗美酒和小食。

　　反情人節(jié)：這是Eataly想出來(lái)的奇怪節(jié)日之一。如果你2月14號(hào)沒有地方浪漫，那就可以來(lái)Eataly的屋頂餐廳加入“One Night Stand”活動(dòng)，從中午到午夜，EATALY提供了50多種啤酒佳釀以及美食，有些酒甚至具有巧克力口感。所以說(shuō)，情人節(jié)那天沒有被丘比特之箭射中沒關(guān)系，錯(cuò)過這些美酒美食才是真的遺憾!

　　總結(jié)

　　Eataly在全球范圍內(nèi)都頗受歡迎有兩個(gè)重要原因：一是超市的設(shè)計(jì)和餐廳的食物的確令人驚喜，二是Eataly倡導(dǎo)的慢生活、慢食物的生活方式深受大城市居民的喜愛。

　　在大家習(xí)慣于忙忙碌碌的今天，你可以慢悠悠逛超市的同時(shí)，選擇自己中意的食材和菜譜。如果有幸遇到個(gè)好天氣，到Eataly屋頂餐廳選擇一個(gè)小圓桌，對(duì)著暖陽(yáng)和高樓，俯瞰整個(gè)城市，簡(jiǎn)直讓每一個(gè)對(duì)生活品質(zhì)有追求的食客心醉神怡。

　　市場(chǎng)營(yíng)銷成功案例與分析二：

　　倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店失利，物美“血洗”采購(gòu)管理層

　　采購(gòu)清洗風(fēng)暴

　　2016年2月17日物美生鮮采購(gòu)總監(jiān)張寶成、高級(jí)采購(gòu)經(jīng)理張瑞希、采購(gòu)經(jīng)理于藍(lán)因涉嫌犯罪被公安機(jī)關(guān)刑事拘留;4月23日蔬果采購(gòu)總監(jiān)尚長(zhǎng)城、水果采購(gòu)負(fù)責(zé)人孟麗軍、蔬菜采購(gòu)負(fù)責(zé)人鄭福飛等9人因與個(gè)別供應(yīng)商存在利益交換，收取供應(yīng)商好處費(fèi)，且數(shù)額巨大，被開除。

　　自從物美尚佳會(huì)員店首戰(zhàn)失利后，物美采購(gòu)體系變革突然來(lái)得更加猛烈，其后對(duì)部分疑是“問題采購(gòu)人員”采取直接報(bào)案并進(jìn)入公眾視野，對(duì)于物美內(nèi)部多年積弊開始直接對(duì)決。

　　采購(gòu)人員吃回扣是行業(yè)的潛規(guī)則，各家企業(yè)都或多或少存在。各企業(yè)也都睜只眼閉只眼，實(shí)在看不下去了也就打發(fā)走人了事，以和為貴。直接采用司法處理的是極少個(gè)案，輕易不愿使出，一旦使出，那么斗爭(zhēng)已經(jīng)極度白熱化。物美董事長(zhǎng)蒙進(jìn)暹表示，“對(duì)于采購(gòu)人員索賄貪腐，物美決不手軟”。

　　物美采購(gòu)體系存在的積弊是多年積累下來(lái)的，其零供關(guān)系惡化也被媒體多次曝光。物美也曾對(duì)其體系進(jìn)行多次變革，吳堅(jiān)忠主政時(shí)曾在2011年借大區(qū)化進(jìn)行采購(gòu)權(quán)合二為一，在管理上將地區(qū)管理變?yōu)榇髤^(qū)管理，分為華北、華東和銀川三大區(qū)。2012年確立打造以果蔬為代表的生鮮核心競(jìng)爭(zhēng)力，生鮮派一枝獨(dú)秀，并宣布取得階段性成果。

　　2013年采購(gòu)模式變革導(dǎo)致零供關(guān)系極度惡化，供應(yīng)商、經(jīng)銷商強(qiáng)烈反彈，各種內(nèi)幕、傳聞漫天飛。業(yè)績(jī)下滑、零供惡化、收購(gòu)卜蜂蓮花部分門店失敗，吳堅(jiān)忠因個(gè)人原因離職，蒙進(jìn)暹從大西北銀川領(lǐng)兵進(jìn)京接任掌門。

　　蒙進(jìn)暹接手第一仗就是對(duì)采購(gòu)模式再度進(jìn)行變革，以公開招標(biāo)拉開了采購(gòu)變革的第一幕。2014年開始對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)管理，并試圖跨過供應(yīng)商直接與廠商對(duì)接，盡量減少中間環(huán)節(jié)。

　　但是隨著物美商業(yè)銷售額的不斷上升，利潤(rùn)僅在2012年出現(xiàn)2.7%的增長(zhǎng)后快速跳水。也就是那么多的銷售額都白干了，利潤(rùn)不知道哪里去了，或者也可以說(shuō)整個(gè)采購(gòu)體系的改革并沒有出現(xiàn)相應(yīng)的作用。

　　2015年物美商業(yè)在香港退市，從其上半年財(cái)報(bào)來(lái)看，營(yíng)業(yè)額雖然上升11.4%，但利潤(rùn)同比下滑19.5%。

　　南轅北轍的倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店

　　2015年物美又進(jìn)行了兩件大事，一是進(jìn)軍倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店，一是攜手IDG資本入股多點(diǎn)新鮮電子商務(wù)公司。

　　作為轉(zhuǎn)型的重頭戲，物美率先嘗鮮倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店模式，但一開業(yè)便被同行看淡，引得高管相當(dāng)難堪。

　　因?yàn)槲锩篱_出來(lái)的倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店，本質(zhì)還是大賣場(chǎng)。所謂的模仿山姆會(huì)員店，只不過在收會(huì)員費(fèi)時(shí)比較像，至于COSTCO基因，只不過賣了瓶COSTCO的礦泉水，以至于很多大媽花150塊錢辦完卡后直喊坑爹。

　　大媽們花150塊錢辦卡目的很單純，就是希望能把150塊撈回來(lái)，然后再嘗點(diǎn)甜頭。而物美卻希望倉(cāng)儲(chǔ)店能帶來(lái)較高毛利，這種運(yùn)作本身與倉(cāng)儲(chǔ)店定位就是相背離的。

　　倉(cāng)儲(chǔ)店是低價(jià)走量模式，物美銷售的COSTCO礦泉水毛利都有10個(gè)點(diǎn)，而店里其他商品毛利在30個(gè)點(diǎn)以上的并不稀奇。這種較高定價(jià)讓大媽連150塊會(huì)員費(fèi)都很難撈回來(lái)，物美尚佳人氣也自然一落千丈。

　　COSTCO在美國(guó)的毛利也只不過10個(gè)點(diǎn)，大家都在降毛利，物美卻反其道而行之。中國(guó)賣場(chǎng)的毛利普遍在20～25個(gè)點(diǎn)，近年來(lái)有下降的趨勢(shì)。毛利主要有兩塊，一塊前臺(tái)毛利，也就是銷售貨品毛利;一塊后臺(tái)毛利，就是供應(yīng)商友情和諧的利潤(rùn)。比如卜蜂蓮花的毛利約為16個(gè)點(diǎn)，相對(duì)其他賣場(chǎng)低些，這也是卜蜂蓮花這幾年逆勢(shì)增長(zhǎng)的一大法寶。前后臺(tái)毛利以前大約為8.2：8.3個(gè)點(diǎn)，李聞海改革后前臺(tái)毛利約降到7.7，后臺(tái)毛利升至8.9。

　　我們可以發(fā)現(xiàn)卜蜂蓮花在最困難的時(shí)候都不敢提前臺(tái)銷售毛利，反而不斷在降低商品銷售毛利。而物美呢?

　　就算做倉(cāng)儲(chǔ)店想要毛利，至少不能比電商高。倉(cāng)儲(chǔ)銷售本身客單較高，基本達(dá)到電商免費(fèi)送貨的標(biāo)準(zhǔn)。如果我不出門跑那么遠(yuǎn)，還不用花150塊辦卡，都比倉(cāng)儲(chǔ)店更實(shí)惠，倉(cāng)儲(chǔ)店的作用在哪里?電商的加價(jià)率一般在15個(gè)點(diǎn)，一開始做倉(cāng)儲(chǔ)就要超過15個(gè)點(diǎn)基本是很痛苦的。

　　倉(cāng)儲(chǔ)賣場(chǎng)的主要指標(biāo)是會(huì)員基數(shù)。物美尚佳不到兩萬(wàn)的會(huì)員量，150塊的年費(fèi)，一年也只不過300萬(wàn)元收入。根本無(wú)法有效對(duì)沖。想要會(huì)員數(shù)上去，又不降低毛利，簡(jiǎn)直天方夜譚。

　　這種情況下物美尚佳會(huì)員店根本不可能有絲毫表現(xiàn)，相信物美高層對(duì)這種狀況也不可能視而不見，問題是看到了不一定能立刻扭轉(zhuǎn)過來(lái)。為了拯救物美尚佳會(huì)員店，甚至指定多點(diǎn)新鮮選擇物美尚佳作為采購(gòu)方。

　　采購(gòu)的不給力，加上假促銷的各種負(fù)面新聞等等，物美的容忍度變得越來(lái)越小，甚至等不到過完春節(jié)。農(nóng)歷正月初十也就是2月17日，就有采購(gòu)人員被刑事拘留。4月份又有9人被開除，對(duì)于采購(gòu)的清洗正在不斷地深入，而對(duì)外公開曝光更是在顯示管理層的決心。至于最終這場(chǎng)戰(zhàn)斗能進(jìn)行到什么程度，則看老板的決心。

　　被采購(gòu)?fù)峡宓墓径嗟萌?，真正敢拿采?gòu)下手的卻不多。當(dāng)然，采購(gòu)也不是天生就貪，合理的利益分配機(jī)制更加重要。老板在有能力的情況下，讓底下的員工多舔下碗。員工打工就是為了賺錢，為了生活變得好些，沒有合理的勞動(dòng)報(bào)酬，要么嫌錢少走人，要么吃里爬外，最后反正都是企業(yè)吃虧。