市場營銷案例之分析
市場營銷案例之分析
案例分析是以提高營銷效益為目的,依據(jù)一定的理論原則,采用科學(xué)方法,有組織、有計(jì)劃地收集、整理和分析市場信息資料,提出解決問題建議的一種科學(xué)方法。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的市場營銷案例之分析，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。
市場營銷案例之分析一：
小樣乳酸鹽，輕運(yùn)動不怎么樣
2015年2月紅杉資本投資小樣乳酸鹽母公司好彩頭集團(tuán)2個(gè)億，助力好彩頭。同年11月，好彩頭新品小樣乳酸鹽上市，進(jìn)行大范圍、高強(qiáng)度的高空宣傳，起用王珞丹和賈乃亮兩位代言人，冠名浙江衛(wèi)視熱門節(jié)目《燃燒吧少年》，冠名中國羽毛球聯(lián)賽。品牌產(chǎn)品認(rèn)知度被快速放大，但離產(chǎn)品暢銷市場還有一定的距離。
消費(fèi)者購買行為存在“以需求來動念，以品類來思考，以品牌來表達(dá)”的心智思維模式。即消費(fèi)者購買任何產(chǎn)品時(shí)，都是基于需求引發(fā)購買行為。如消費(fèi)者渴了，就是生理需要，這時(shí)消費(fèi)者需求解渴的產(chǎn)品，之后消費(fèi)者會以品類來思考，看看想要通過何種品類來解決口渴的問題。所以，需求是產(chǎn)品暢銷市場的根本動力。只有被消費(fèi)者顯著需求的產(chǎn)品，才能暢銷市場。當(dāng)前小樣乳酸鹽在洞察消費(fèi)者需求上存在戰(zhàn)略失誤。
輕運(yùn)動，偽概念、偽需求
在品牌傳播上，小樣乳酸鹽將產(chǎn)品的價(jià)值定位為輕運(yùn)動，但是輕運(yùn)動不是真正的消費(fèi)需求。雖然市場上有很多基于“輕”的概念訴求的產(chǎn)品價(jià)值如輕奢侈，為何輕奢侈概念成立?
其一，奢侈在消費(fèi)者心智認(rèn)知上具有“貴”的價(jià)值，這個(gè)價(jià)值概念清晰明確具體，是價(jià)格高的表達(dá)。而“輕奢侈”消費(fèi)者會通過奢侈表達(dá)的價(jià)格高的概念，理解為相對便宜的產(chǎn)品。在價(jià)值的認(rèn)知上是成立的。
其二，倡導(dǎo)輕奢侈的產(chǎn)品在品質(zhì)上達(dá)到了奢侈的等級，但價(jià)格卻比奢侈品低很多。而正好有一部分消費(fèi)者消費(fèi)不起真正的大品牌奢侈品，輕奢侈便吻合了這一需求。
然而，并不是以“輕”來創(chuàng)造新概念就能成立。小樣乳酸鹽，生造“輕運(yùn)動”的概念，并為輕運(yùn)動生硬提出“更好喝、更解渴、更快樂”的價(jià)值，在認(rèn)知價(jià)值、需求價(jià)值、傳播效果上均存在失誤。
從認(rèn)知價(jià)值來看，輕運(yùn)動消費(fèi)者無概念認(rèn)知。輕運(yùn)動是創(chuàng)造性概念，容易引起消費(fèi)者對于“輕重運(yùn)動”的聯(lián)想。然而消費(fèi)者對重運(yùn)動和輕運(yùn)動沒有清晰的認(rèn)知區(qū)別，且輕運(yùn)動并沒有直觀的價(jià)值體現(xiàn)。
從需求價(jià)值來看，輕運(yùn)動無消費(fèi)價(jià)值。作為一款解渴型的運(yùn)動飲料，消費(fèi)者消費(fèi)運(yùn)動飲料的關(guān)注點(diǎn)不在于這款飲料是重運(yùn)動還是輕運(yùn)動。消費(fèi)者關(guān)注的核心在于這款飲料是否能滿足運(yùn)動之后快速補(bǔ)充身體所需的能量，達(dá)到解渴的效果。小樣乳酸鹽，在傳播上提出“小樣乳酸鹽，輕運(yùn)動更好喝，輕運(yùn)動更解渴，輕運(yùn)動更快樂”的價(jià)值點(diǎn)，均未能抓住消費(fèi)者痛點(diǎn)。
首先，好喝的價(jià)值，沒有獨(dú)特性。好喝是飲料的第一基礎(chǔ)價(jià)值，所有飲料都必須是好喝的飲料，不好喝的飲料先天已失去了作為飲料的條件。而快樂亦不是獨(dú)特的價(jià)值。幾乎所有休閑飲料在品牌調(diào)性上都突出快樂的個(gè)性。
其次，消費(fèi)者無法感知和體驗(yàn)到小樣乳酸鹽訴求“輕運(yùn)動更解渴”是否真的比其他運(yùn)動飲料更解渴。因?yàn)楸旧碓诮饪蔬@個(gè)問題上，任何可以解渴的飲料，在消費(fèi)者口渴時(shí)都能滿足。而運(yùn)動飲料本身已經(jīng)是在飲料大品類中，基于運(yùn)動解渴的屬性進(jìn)行分化，相對其飲料來講，運(yùn)動飲料已存在更解渴的利益。而小樣乳酸鹽硬生生地將自己的產(chǎn)品與運(yùn)動飲料進(jìn)行對比“誰更解渴”，已進(jìn)入過度分化的階段，從認(rèn)知和體驗(yàn)角度，消費(fèi)者均無法感知輕運(yùn)動的價(jià)值。
最后，消費(fèi)者對“輕運(yùn)動更解渴”無心智認(rèn)知。輕運(yùn)動作為創(chuàng)造性概念，本身已需要對概念進(jìn)行教育。而輕運(yùn)動是否更解渴，在心智上沒有依據(jù)，不可信無認(rèn)知。
從傳播效果來看，多重概念教育市場難度巨大。小樣乳酸鹽在產(chǎn)品價(jià)值上塑造了多層價(jià)值。第一，小樣乳酸鹽是一個(gè)輕運(yùn)動的飲料，這是第一層價(jià)值，為小樣乳酸鹽建立了統(tǒng)一性的價(jià)值概念。第二，小樣乳酸鹽為其作為輕運(yùn)動的飲料，建立輕飲料具有“更好喝、更解渴、更快樂”的多層價(jià)值。基于認(rèn)知和需求的分析，這些價(jià)值在認(rèn)知上完全屬于企業(yè)內(nèi)部思考總結(jié)所得，消費(fèi)者心智中均未有潛在的認(rèn)知嫁接。這種多層次的價(jià)值傳播，在如今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳播信息爆炸且碎片化的媒體環(huán)境下，市場教育難度極大。
那么，小樣乳酸鹽應(yīng)如何撬動消費(fèi)者需求，引爆市場?
開創(chuàng)“發(fā)酵運(yùn)動飲料”新品類
小樣乳酸鹽作為運(yùn)動飲料中的新品類，洞察消費(fèi)者需求是其引爆市場的根本。作為運(yùn)動飲料，小樣乳酸鹽的產(chǎn)品命名，已將產(chǎn)品與其他運(yùn)動飲料如百事維動力、達(dá)能脈動、可口可樂水動樂進(jìn)行區(qū)隔，并突顯自身的差異點(diǎn)。而這顯著的差異點(diǎn)，正是小樣乳酸鹽引爆市場需求的關(guān)鍵點(diǎn)，但是小樣并未放大這一獨(dú)特價(jià)值。
目前的運(yùn)動飲料，配方的主要成分為維生素群+果漿(香精)+食用鹽，如百事維動力主要成分為維C+維B6+香精+食用鹽;可口可樂水動樂的主要成分為維C+維B6+果糖+食用鹽(氯化鈉);達(dá)能脈動的主要成分為維C+維B6+維B12+水果汁?？梢娔壳暗倪\(yùn)動飲料均是通過維生素+食用鹽為運(yùn)動人士注入能量，并通過果漿提升產(chǎn)品的味道。而小樣乳酸鹽，從品類名上可見，“乳酸+鹽”是其主要的成分，但是乳酸和鹽到底各是什么，我們從小樣高空傳播上卻很難看得出。
通過對小樣乳酸鹽成分表的研究，我們看到小樣乳酸鹽除了與其他運(yùn)動飲料一樣具有維生素之外，在成分里加入了獨(dú)特的“發(fā)酵乳酸菌”和“澳洲雪鹽”。澳洲雪鹽相對其他運(yùn)動用飲料添加食用鹽具有相同的價(jià)值，無獨(dú)特性。但發(fā)酵乳酸菌卻是其他運(yùn)動飲料沒有，小樣獨(dú)有的成分。
所以，小樣乳酸鹽應(yīng)放大“發(fā)酵乳酸菌”的獨(dú)特點(diǎn)，基于發(fā)酵乳酸菌本身發(fā)酵的工藝，開創(chuàng)“發(fā)酵運(yùn)動飲料”的新品類。并依據(jù)“發(fā)酵具有易消化易吸收”的概念，提出“發(fā)酵運(yùn)動飲料，解渴更快”的價(jià)值!
發(fā)酵運(yùn)動飲料，
品類需求大、關(guān)注度高
從消費(fèi)認(rèn)知與需求來看，第一認(rèn)知上“發(fā)酵運(yùn)動飲料”均不是生造詞匯，是從運(yùn)動飲料中基于發(fā)酵工藝分化出來的新品類，消費(fèi)認(rèn)知不陌生，認(rèn)知普遍。而且從源點(diǎn)消費(fèi)群體來看，運(yùn)動飲料針對運(yùn)動人士。運(yùn)動人士是對健康關(guān)注度極高的群體。這類群體對發(fā)酵工藝均有顯著的認(rèn)知。第二需求上發(fā)酵運(yùn)動飲料，符合消費(fèi)者追求健康飲食的需求。近年發(fā)酵型的產(chǎn)品熱銷，如風(fēng)靡日韓的酵素飲料、暢銷乳品行業(yè)的常溫酸奶、常年暢銷早餐市場的乳酸菌飲品等，均是基于發(fā)酵工藝促進(jìn)身體排謝具有健康價(jià)值而引爆市場。另外，發(fā)酵運(yùn)動飲料，作為跨界型的飲料新品類，滿足了消費(fèi)者對飲料求新求異的價(jià)值，易引發(fā)消費(fèi)者關(guān)注，激發(fā)消費(fèi)需求。所以小樣乳酸鹽提出發(fā)酵運(yùn)動飲料，更吻合消費(fèi)者需求趨勢。
從競爭來看，目前市場上還未有發(fā)酸型運(yùn)動飲料存在，小樣作為開創(chuàng)者，具有顯著的心智先入為主的優(yōu)勢。從小樣母公司好彩頭企業(yè)來看，好彩頭之前創(chuàng)新型產(chǎn)品如小樣酸Q糖、小樣小乳酸均是發(fā)酵型產(chǎn)品，已具有制作工藝、原料等優(yōu)勢。此外，小樣乳酸鹽憑借紅彬資本的助力，具有快速搶占發(fā)酵屬性價(jià)值，開創(chuàng)發(fā)酵運(yùn)動飲料的資本優(yōu)勢。
綜上，小樣乳酸鹽，開創(chuàng)“發(fā)酵運(yùn)動飲料品類”更具市場需求。小樣應(yīng)集中火力傳播“小樣乳酸鹽，發(fā)酵運(yùn)動飲料，解渴更快”的價(jià)值，并大力倡導(dǎo)發(fā)酵運(yùn)動飲料中發(fā)酵乳酸菌的菌種和含量，支撐發(fā)酵概念，從而使小樣從眾多運(yùn)動飲料中脫穎而出，激發(fā)消費(fèi)者對發(fā)酵健康概念的需求，引爆市場。這才是好彩頭企業(yè)踏足飲料市場，謀求百億大單品的產(chǎn)品戰(zhàn)略機(jī)會。
市場營銷案例之分析二：
加多寶狂砸?guī)资畠|換頭換身，是怎么做到的?
一家企業(yè)花費(fèi)百億、辛苦耕耘10多年的品牌和包裝被別人奪走，這家企業(yè)是否還能活下去?這在一般人眼中只能是天方夜譚，然而這一天大的難題卻被加多寶實(shí)現(xiàn)了。不僅活下來，加多寶還在短時(shí)間內(nèi)重新奪回了涼茶行業(yè)銷量冠軍的頭銜。
第一個(gè)節(jié)點(diǎn)：從藥到飲料
原來加多寶是一個(gè)藥，和可口可樂出身是一樣的，都是藥房里的，在2002年加多寶把它變成了一個(gè)飲料，預(yù)防上火的飲料，這是加多寶戰(zhàn)略第一個(gè)重點(diǎn)。
作為一個(gè)藥北方人是很難接受的，但是作為預(yù)防上火的飲料，顧客頭腦里面對于上火，幾千年都有這個(gè)傳統(tǒng)，都知道有很多場合上火，作為預(yù)防上火的飲料大家接受度就高。
這是一個(gè)關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)：走出了藥房，加多寶把整個(gè)涼茶品類從藥飲帶向飲料。
當(dāng)時(shí)加多寶有紅茶、綠茶和其他業(yè)務(wù)，甚至還可以做可樂，當(dāng)時(shí)可樂很紅，做可樂是可以賺錢，有現(xiàn)成的網(wǎng)絡(luò)很容易就可以做。但是加多寶沒有去做可樂、紅茶、綠茶、烏龍茶和其他業(yè)務(wù)，選擇了做涼茶。
涼茶當(dāng)時(shí)是很小的，而且你去做市場調(diào)研的話，所有市場調(diào)研公司走一圈下來會告訴你，對不起，涼茶市場等于零，沒人要喝涼茶。
我們當(dāng)時(shí)去調(diào)研過，問你喝不喝涼茶，人家說我們北方人不喝隔夜茶，他們把涼茶等同于隔夜茶，真讓他試飲，一喝眉頭就皺起來：那么苦的東西這怎么咽得下去?感覺是不是有毒，逢藥就有三分毒，大家覺得跟喝藥一樣。
要做這一步就很了不起。現(xiàn)在我們國家供給側(cè)改革，大多數(shù)供給都是無效供給。真正供給側(cè)改革就是要從追隨需求轉(zhuǎn)向創(chuàng)造需求。找到一個(gè)市場上我能做第一的領(lǐng)域，然后代表這個(gè)品類，我去把這個(gè)定位做大。
2002年加多寶做過一次供給側(cè)改革，就把這些業(yè)務(wù)全部放棄掉，把整個(gè)公司資源全部集中在涼茶，而且在涼茶里面只集中在一個(gè)紅罐涼茶，這一步相當(dāng)了不起。
當(dāng)然還對它進(jìn)行了重新定位，這個(gè)重新定位就是把它從一個(gè)地方藥飲變成了一個(gè)主流飲料，這樣使得涼茶就從傳統(tǒng)涼茶鋪?zhàn)呦驘o處不在、無所不在、非常方便現(xiàn)代人飲用、預(yù)防上火的飲料或者怕上火的飲料，這第一步很了不起，值得很多企業(yè)學(xué)習(xí)。
第二個(gè)節(jié)點(diǎn)：千里躍進(jìn)大北京
加多寶在2006、2007年左右，集中相當(dāng)多的資源，把北京市場給做起來了。
這意味著什么呢?
作為一個(gè)南方人喝的飲料，從藥房走向了飲料，但是畢竟還是南方人在喝。2006年底在北京做市場調(diào)研的時(shí)候，我們跑了很久。發(fā)現(xiàn)在北京賣出去的涼茶，消費(fèi)者全是在北京工作的南方人，尤其那些廣東村、福建村賣得很好，北京人、北方人說這個(gè)還是難以接受，感覺是南方人喝的東西。
我們專業(yè)上又有一個(gè)問題，大家把當(dāng)時(shí)涼茶定位為是南方人喝的飲料，北方人不喝。
要解決這個(gè)問題，就要把北方高勢能市場做火做透。北京是全國勢能最高的市場，尤其對于北方市場，北京的影響非常重大。任何一個(gè)品牌要成功的話，如果能夠把一些有很高勢能的市場拿下來，這個(gè)品牌后勁就相當(dāng)可觀。
2008年北京奧運(yùn)，全世界的焦點(diǎn)都在北京，2006年、2007年、2008年，集中公司大部分乃至絕大部分資源放在北京，人力、物力、財(cái)力集中在這里，花了兩三年的時(shí)間通過借奧運(yùn)會大勢，把北京市場做得非?；?，對這個(gè)品牌影響力就不一樣了。
所以2006年、2007年這兩年加多寶本來從南方廣東一路逐漸北伐，變成突然一下凌空一躍千里挺進(jìn)大別山，凌空一躍把北京市場打得紅紅火火，這一下北方市場就被北京輻射，影響很大。
北京市場一火以后大家就感覺到很放心，感覺到北京人民都在喝，首都人民都在喝，它還能差了?大家都跟著喝吧。所以北京市場一起來就帶動?xùn)|三省、河南、河北、山西、內(nèi)蒙古整個(gè)大北方板塊起來。通過這樣一個(gè)戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)，就把南方人的飲料這樣一個(gè)很強(qiáng)的認(rèn)知給調(diào)整過來了，變成好像北京賣得很火，所以全國人民都接受，這是第二個(gè)重大的戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)。
第三個(gè)節(jié)點(diǎn)：壯士換頭
2012年加多寶被迫要啟動自己全新的品牌，原來的品牌還在，又要跟它展開直接的競爭，媒體朋友把它形容成“換頭術(shù)”。
哈佛大學(xué)幾位搞案例的教授我也向他們請教過，他們說在全世界最全的案例庫里面也沒有找到一個(gè)這樣戲劇性的案例，從來沒有過的。
可口可樂總裁講過一句話：你可以燒掉我所有的東西，給我剩下“可口可樂”四個(gè)字，我一夜之間可以再造一個(gè)可口可樂。
他這個(gè)話不假，你現(xiàn)在真出現(xiàn)這種局面，他就能做到。只要憑著可口可樂四個(gè)字，全世界投資銀行、全世界優(yōu)秀的人才MBA、500強(qiáng)CEO都愿意幫助他，給錢、投人，幫他再造復(fù)興。
這個(gè)話講得對不對?
非常正確，說明品牌很重要。
但加多寶恰恰出現(xiàn)一個(gè)完全相反、決然對立的一個(gè)情況，就是被人拿走了那幾個(gè)字，就是沒有那幾個(gè)字了。
加多寶做了一件前無古人的事情，比這個(gè)還殘酷，不但把那幾個(gè)字拿走了，你還得跟它競爭，原來的品牌還在，還很強(qiáng)大，你還要跟它競爭，那就更殘酷了。
還沒完呢，加多寶還不想裁員。如果這個(gè)時(shí)候我就過冬吧，裁員一半，下滑80%從頭再來也行。加多寶還不想這么干。
當(dāng)時(shí)我去訪談好多經(jīng)銷商，頂不頂?shù)米?，靠不靠譜，經(jīng)銷商是在觀望之中的，經(jīng)銷商都在看著你行不行，這么大的風(fēng)險(xiǎn)。
加多寶沒有裁掉一個(gè)人，上下游產(chǎn)業(yè)鏈所有合同完全如約，所有人都看著是不是我要把錢拿回來的時(shí)候，加多寶頂著這三層巨大的壓力，還要保持規(guī)模不變，甚至還想高速增長，這的確是一個(gè)天險(xiǎn)。
重新啟動一個(gè)全新的品牌是一件風(fēng)險(xiǎn)極高的事情，這個(gè)動作是分兩步走，分了上下半場才打完這場仗：
上半場仗我們先把加多寶這個(gè)品牌和原來顧客頭腦里已有的定位合二為一，和原來那個(gè)品牌是共享一個(gè)位置的。這是不得已而為之的。
為什么呢?
因?yàn)榧佣鄬氁?guī)模太大了，一個(gè)從零起步的品牌要確保它銷售額不大幅下降，確保不裁員，確保不影響上下游產(chǎn)業(yè)鏈合同的執(zhí)行，我們只能先把加多寶這個(gè)新的品牌和消費(fèi)者心中的位置合在一起，調(diào)動顧客的力量，我們先達(dá)到一定規(guī)模再說。
這就好像信陵君竊符救趙，虎符是把一只老虎一劈兩半的，一半在國王那里，一半在將軍那里，調(diào)動軍隊(duì)，一定要國王和前方將軍合二為一，千軍萬馬才能被調(diào)動。
加多寶玩的也是信陵君竊符救趙的故事，信陵君是偷符，我們是光明正大的純市場行為，我們就是瞄準(zhǔn)了顧客頭腦里那個(gè)位置。國王那個(gè)符給了人家，在人家手上我們怎么辦，我們只能造一個(gè)符，跟那個(gè)消費(fèi)者頭腦的符是一樣的，合上去了，千軍萬馬我們就調(diào)動了。
共享以后是什么?
完全二合一，消費(fèi)者不區(qū)分原來的品牌和加多寶，這樣兩個(gè)就完全同質(zhì)化。加多寶在跟原有強(qiáng)大品牌競爭之中獲得了一個(gè)高速增長。
但是，同質(zhì)化對一個(gè)品類殺傷力最大，對于兩個(gè)公司殺傷力也是最大，我們也是不得已而為之，先二合一。
如果不能分兩步走，先二合一，這個(gè)企業(yè)真的是面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，是非常危險(xiǎn)的一件事情，甚至是面臨著要出局完敗的風(fēng)險(xiǎn)，所以我們第一步只能跟它共享一個(gè)位置。
這樣，把加多寶從一個(gè)全新的品牌、從零開始，一下沖到200億元的規(guī)模，就一年的時(shí)間，這是一件非常了不起的事。
第四個(gè)節(jié)點(diǎn)：壯士換身
2015年我們推出了金罐。
推出金罐不是重點(diǎn)，放棄紅罐才是這個(gè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)，因?yàn)榧t罐競爭對手也有，就容易產(chǎn)生混淆。我把這個(gè)做了20年的消費(fèi)者不用動腦筋看到紅罐就拿的東西放棄掉，不是那么容易的。
推一個(gè)金罐很簡單，誰都可以推，放掉紅罐只推金罐，則是一件高風(fēng)險(xiǎn)的大戰(zhàn)略決策，是很不容易的。
這是再次告別同質(zhì)化，去做獨(dú)一無二的事情。這個(gè)動作說很容易，實(shí)際意味著幾十億元資金，意味著原來幾十年辛辛苦苦培養(yǎng)消費(fèi)者的習(xí)慣、行為要重新來。
這20年工作要重新來極其不容易，這個(gè)戰(zhàn)略決策相當(dāng)了不起。但是我們一年走下來結(jié)果又一次成功了。
第四個(gè)節(jié)點(diǎn)，我們就是從原來的把它二合一合在一起之后，又要一分為二，從原來品牌獨(dú)立出來，我們今天又拿到領(lǐng)導(dǎo)者的定位。
這一年走下來，這個(gè)節(jié)點(diǎn)又成功度過了。
今天金罐的成功，本質(zhì)上，是給2012年品牌更換真正畫了一個(gè)句號，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候我們只是共享一個(gè)位置，還沒有自己獨(dú)立的位置。今天我們敢說加多寶在顧客頭腦里面是獨(dú)一無二的一個(gè)位置，是沒有其他人可以替代的，是領(lǐng)導(dǎo)者的地位，正宗涼茶定位已經(jīng)建立起來了。