市場(chǎng)營銷中的案例和分析

　　要設(shè)計(jì)一個(gè)案例分析計(jì)劃，則需要決定數(shù)據(jù)來源、分析著手點(diǎn)、分析工具、樣板工具和聯(lián)系方法等細(xì)節(jié)。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的市場(chǎng)營銷中的案例和分析，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　市場(chǎng)營銷中的案例和分析一：

　　倉儲(chǔ)會(huì)員店失利，物美“血洗”采購管理層

　　采購清洗風(fēng)暴

　　2016年2月17日物美生鮮采購總監(jiān)張寶成、高級(jí)采購經(jīng)理張瑞希、采購經(jīng)理于藍(lán)因涉嫌犯罪被公安機(jī)關(guān)刑事拘留;4月23日蔬果采購總監(jiān)尚長(zhǎng)城、水果采購負(fù)責(zé)人孟麗軍、蔬菜采購負(fù)責(zé)人鄭福飛等9人因與個(gè)別供應(yīng)商存在利益交換，收取供應(yīng)商好處費(fèi)，且數(shù)額巨大，被開除。

　　自從物美尚佳會(huì)員店首戰(zhàn)失利后，物美采購體系變革突然來得更加猛烈，其后對(duì)部分疑是“問題采購人員”采取直接報(bào)案并進(jìn)入公眾視野，對(duì)于物美內(nèi)部多年積弊開始直接對(duì)決。

　　采購人員吃回扣是行業(yè)的潛規(guī)則，各家企業(yè)都或多或少存在。各企業(yè)也都睜只眼閉只眼，實(shí)在看不下去了也就打發(fā)走人了事，以和為貴。直接采用司法處理的是極少個(gè)案，輕易不愿使出，一旦使出，那么斗爭(zhēng)已經(jīng)極度白熱化。物美董事長(zhǎng)蒙進(jìn)暹表示，“對(duì)于采購人員索賄貪腐，物美決不手軟”。

　　物美采購體系存在的積弊是多年積累下來的，其零供關(guān)系惡化也被媒體多次曝光。物美也曾對(duì)其體系進(jìn)行多次變革，吳堅(jiān)忠主政時(shí)曾在2011年借大區(qū)化進(jìn)行采購權(quán)合二為一，在管理上將地區(qū)管理變?yōu)榇髤^(qū)管理，分為華北、華東和銀川三大區(qū)。2012年確立打造以果蔬為代表的生鮮核心競(jìng)爭(zhēng)力，生鮮派一枝獨(dú)秀，并宣布取得階段性成果。

　　2013年采購模式變革導(dǎo)致零供關(guān)系極度惡化，供應(yīng)商、經(jīng)銷商強(qiáng)烈反彈，各種內(nèi)幕、傳聞漫天飛。業(yè)績(jī)下滑、零供惡化、收購卜蜂蓮花部分門店失敗，吳堅(jiān)忠因個(gè)人原因離職，蒙進(jìn)暹從大西北銀川領(lǐng)兵進(jìn)京接任掌門。

　　蒙進(jìn)暹接手第一仗就是對(duì)采購模式再度進(jìn)行變革，以公開招標(biāo)拉開了采購變革的第一幕。2014年開始對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)管理，并試圖跨過供應(yīng)商直接與廠商對(duì)接，盡量減少中間環(huán)節(jié)。

　　但是隨著物美商業(yè)銷售額的不斷上升，利潤僅在2012年出現(xiàn)2.7%的增長(zhǎng)后快速跳水。也就是那么多的銷售額都白干了，利潤不知道哪里去了，或者也可以說整個(gè)采購體系的改革并沒有出現(xiàn)相應(yīng)的作用。

　　2015年物美商業(yè)在香港退市，從其上半年財(cái)報(bào)來看，營業(yè)額雖然上升11.4%，但利潤同比下滑19.5%。

　　南轅北轍的倉儲(chǔ)會(huì)員店

　　2015年物美又進(jìn)行了兩件大事，一是進(jìn)軍倉儲(chǔ)會(huì)員店，一是攜手IDG資本入股多點(diǎn)新鮮電子商務(wù)公司。

　　作為轉(zhuǎn)型的重頭戲，物美率先嘗鮮倉儲(chǔ)會(huì)員店模式，但一開業(yè)便被同行看淡，引得高管相當(dāng)難堪。

　　因?yàn)槲锩篱_出來的倉儲(chǔ)會(huì)員店，本質(zhì)還是大賣場(chǎng)。所謂的模仿山姆會(huì)員店，只不過在收會(huì)員費(fèi)時(shí)比較像，至于COSTCO基因，只不過賣了瓶COSTCO的礦泉水，以至于很多大媽花150塊錢辦完卡后直喊坑爹。

　　大媽們花150塊錢辦卡目的很單純，就是希望能把150塊撈回來，然后再嘗點(diǎn)甜頭。而物美卻希望倉儲(chǔ)店能帶來較高毛利，這種運(yùn)作本身與倉儲(chǔ)店定位就是相背離的。

　　倉儲(chǔ)店是低價(jià)走量模式，物美銷售的COSTCO礦泉水毛利都有10個(gè)點(diǎn)，而店里其他商品毛利在30個(gè)點(diǎn)以上的并不稀奇。這種較高定價(jià)讓大媽連150塊會(huì)員費(fèi)都很難撈回來，物美尚佳人氣也自然一落千丈。

　　COSTCO在美國的毛利也只不過10個(gè)點(diǎn)，大家都在降毛利，物美卻反其道而行之。中國賣場(chǎng)的毛利普遍在20～25個(gè)點(diǎn)，近年來有下降的趨勢(shì)。毛利主要有兩塊，一塊前臺(tái)毛利，也就是銷售貨品毛利;一塊后臺(tái)毛利，就是供應(yīng)商友情和諧的利潤。比如卜蜂蓮花的毛利約為16個(gè)點(diǎn)，相對(duì)其他賣場(chǎng)低些，這也是卜蜂蓮花這幾年逆勢(shì)增長(zhǎng)的一大法寶。前后臺(tái)毛利以前大約為8.2：8.3個(gè)點(diǎn)，李聞海改革后前臺(tái)毛利約降到7.7，后臺(tái)毛利升至8.9。

　　我們可以發(fā)現(xiàn)卜蜂蓮花在最困難的時(shí)候都不敢提前臺(tái)銷售毛利，反而不斷在降低商品銷售毛利。而物美呢?

　　就算做倉儲(chǔ)店想要毛利，至少不能比電商高。倉儲(chǔ)銷售本身客單較高，基本達(dá)到電商免費(fèi)送貨的標(biāo)準(zhǔn)。如果我不出門跑那么遠(yuǎn)，還不用花150塊辦卡，都比倉儲(chǔ)店更實(shí)惠，倉儲(chǔ)店的作用在哪里?電商的加價(jià)率一般在15個(gè)點(diǎn)，一開始做倉儲(chǔ)就要超過15個(gè)點(diǎn)基本是很痛苦的。

　　倉儲(chǔ)賣場(chǎng)的主要指標(biāo)是會(huì)員基數(shù)。物美尚佳不到兩萬的會(huì)員量，150塊的年費(fèi)，一年也只不過300萬元收入。根本無法有效對(duì)沖。想要會(huì)員數(shù)上去，又不降低毛利，簡(jiǎn)直天方夜譚。

　　這種情況下物美尚佳會(huì)員店根本不可能有絲毫表現(xiàn)，相信物美高層對(duì)這種狀況也不可能視而不見，問題是看到了不一定能立刻扭轉(zhuǎn)過來。為了拯救物美尚佳會(huì)員店，甚至指定多點(diǎn)新鮮選擇物美尚佳作為采購方。

　　采購的不給力，加上假促銷的各種負(fù)面新聞等等，物美的容忍度變得越來越小，甚至等不到過完春節(jié)。農(nóng)歷正月初十也就是2月17日，就有采購人員被刑事拘留。4月份又有9人被開除，對(duì)于采購的清洗正在不斷地深入，而對(duì)外公開曝光更是在顯示管理層的決心。至于最終這場(chǎng)戰(zhàn)斗能進(jìn)行到什么程度，則看老板的決心。

　　被采購?fù)峡宓墓径嗟萌?，真正敢拿采購下手的卻不多。當(dāng)然，采購也不是天生就貪，合理的利益分配機(jī)制更加重要。老板在有能力的情況下，讓底下的員工多舔下碗。員工打工就是為了賺錢，為了生活變得好些，沒有合理的勞動(dòng)報(bào)酬，要么嫌錢少走人，要么吃里爬外，最后反正都是企業(yè)吃虧。

　　市場(chǎng)營銷中的案例和分析二：

　　“巧妙”還是“坑人”?我看到的星巴克策略

　　星享卡的“升級(jí)”體系

　　在全球咖啡廳做生意，最好的有兩家，星巴克和COSTA，店鋪或者對(duì)面，或者相鄰。某天，星巴克發(fā)現(xiàn)最近生意不太好，而COSTA卻一直穩(wěn)步提升。于是派人打探，原來COSTA采用了新營銷策略——會(huì)員打折卡。

　　一張會(huì)員打折卡，能有什么威力?我們周邊很多會(huì)員卡，好像都沒什么用……但COSTA的玩法不同。

　　當(dāng)你走進(jìn)COSTA咖啡點(diǎn)了一杯36元拿鐵并準(zhǔn)備付款時(shí)，服務(wù)員告訴你“先生你這邊價(jià)格36元的咖啡，今天可以免費(fèi)得到。” “怎么得到?” “很簡(jiǎn)單，你辦理一張88元的打折卡，這杯咖啡今天就是免費(fèi)的。并且這張卡全國通用，你可以在任何時(shí)候到COSTA咖啡消費(fèi)，都享受到9折優(yōu)惠哦。”

　　結(jié)果數(shù)據(jù)表明，有70%左右的客戶都會(huì)購買這張打折卡。你有沒有發(fā)現(xiàn)這個(gè)一箭雙雕之計(jì)，有多么巧妙?

　　① 擴(kuò)充消費(fèi)者第一次消費(fèi)客單價(jià)。我們來算一筆賬：如果每天有100個(gè)用戶，每人消費(fèi)36元，銷售額就是3600元，如果每杯咖啡的成本是4元，利潤就是：3200元。

　　那么推出打折卡之后呢?如果向100個(gè)人介紹，有70個(gè)人購買了打折卡，就是(36元×30人)+(88元×70人)=7240元，如果每張卡的制作成本是2元，那么利潤就是：6700元。客戶數(shù)量不變的情況下，利潤增加了一倍。

　　關(guān)鍵是，用戶還感覺自己占了便宜。對(duì)于用戶來說，咖啡的價(jià)值是36元，所以辦一張打折卡88元，送一杯咖啡，88-36=53元，然后這張卡以后還可以持續(xù)打折，很好。

　　真實(shí)的情況是什么?其實(shí)就是多花了53元，什么都沒有買到。打折是建立在你消費(fèi)的基礎(chǔ)上，你不消費(fèi)，這張卡對(duì)你沒有半毛錢用，就算你消費(fèi)，也是給咖啡店持續(xù)貢獻(xiàn)利潤。

　?、?鎖住消費(fèi)者。當(dāng)你響應(yīng)了COSTA咖啡的主張后，獲得了一張打折卡。就在你拿卡的一瞬間，其實(shí)他們已經(jīng)鎖定了你的消費(fèi)。COSTA咖啡與星巴克定價(jià)接近，當(dāng)你下一次喝咖啡的時(shí)候，因?yàn)榇蛘劭?，所以基本不?huì)考慮星巴克。

　　于是，星巴克的應(yīng)對(duì)策略就是，推出“星享卡”。雖然形式上與COSTA打折卡不同，但營銷策略接近，也是在你消費(fèi)的時(shí)候，告知咖啡免費(fèi)，然后售卡給你，但是這張卡不能打折，可以積分，還有一些優(yōu)秀的設(shè)計(jì)，例如：

　　親友邀請(qǐng)券：是指你一次性購買兩杯時(shí)，只需要付一杯的錢 (含三張);

　　早餐咖啡邀請(qǐng)券：是指你早上11點(diǎn)之前購買任意中(tall)杯飲品，免費(fèi);

　　升杯邀請(qǐng)券：是指你購買大杯飲品，只需要付中杯分量的錢。

　　這些設(shè)計(jì)可以讓你邀請(qǐng)小伙伴一起喝咖啡，其實(shí)就是讓用戶幫他們“抓潛”，后面兩張劵的設(shè)計(jì)，主要是讓用戶感覺票價(jià)值得，并且有了種莫名其妙的“身份”存在感。“星享卡”的奇妙之處，在于設(shè)計(jì)了“升級(jí)”體系，因?yàn)槿藗兲煨跃拖矚g升級(jí)。

　　集齊5顆星時(shí)，就會(huì)升到玉星級(jí)啦，玉星級(jí)又有各種優(yōu)惠，而玉星級(jí)之后又會(huì)有金星級(jí)! 1積分=1塊錢，50積分=1顆星，也就是說，你夠“250積分=5顆星”時(shí)，可以升為玉星，大概8杯咖啡左右。

　　你有沒有遇到“價(jià)格陷阱”

　　看到星巴克的點(diǎn)餐牌，能從中發(fā)現(xiàn)什么?不錯(cuò)，不管是什么產(chǎn)品，中杯、大杯、特大杯之間的價(jià)格差都只有3元。這是為了讓客戶在對(duì)比中自動(dòng)前進(jìn)，選擇大于等于“大杯”。對(duì)于一杯30元咖啡來說，選擇大杯的客戶高達(dá)市場(chǎng)營銷中的案例和分析。而當(dāng)你決心購買大杯的時(shí)候，興奮地發(fā)現(xiàn)特大杯只要36元……

　　就這樣，客戶自己在內(nèi)心已將價(jià)格錨點(diǎn)一步步拔高，然后說“服務(wù)員，我要大杯”。注意，服務(wù)員沒有引導(dǎo)你的消費(fèi)，是你自己的決定。這是由大腦本來的運(yùn)作機(jī)制決定的。

　?、偃藗兘?jīng)常會(huì)放大自己的需求。我們經(jīng)常認(rèn)為自己是理性的，其實(shí)不然。當(dāng)我們選擇“杯型”的時(shí)候，幾乎會(huì)忘記自己能否喝下這么多，只會(huì)盲目考慮買哪個(gè)更劃算。

　?、?人們對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格沒有認(rèn)知，只會(huì)在可見的空間內(nèi)對(duì)比。

　　美國《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志做過一次實(shí)驗(yàn)。以前他們的賣雜志都是賣兩個(gè)版本，一個(gè)是實(shí)物版本，100美元;另一個(gè)是電子版本，內(nèi)容一樣，60美元。通常80%的人會(huì)選擇電子版本，20%的人會(huì)選擇實(shí)物版本。

　　這樣的銷售額為：(60美元×80人)+(100美元×20人)=6800美元。他們的預(yù)訂量遇到了瓶頸，也就是說如果訂購人數(shù)不增加，要增加銷售額只有一種選擇，就是增加客單價(jià)。

　　后來，有人為其選擇了這樣的營銷策略：什么都沒有改變，還是那兩個(gè)同樣的版本，同樣的雜志內(nèi)容，但是成交主張不一樣。銷售額瞬間發(fā)生變化。方案如下：實(shí)物版100美元，電子版60美元，實(shí)物加電子版105美元。

　　如果是你，你會(huì)選哪個(gè)?結(jié)果是，80%的人選擇了“實(shí)體加電子版”，10%的人選擇了實(shí)體版，10%的人選擇了電子版。這樣在沒有增加任何成本的情況下，銷售額增長(zhǎng)到了10000美元。

　　不難發(fā)現(xiàn)，其實(shí)人們對(duì)價(jià)值的判斷是沒有絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的，原本《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志的客戶在60美元和100美元之間做選擇，后來加入了“實(shí)體加電子版”這個(gè)選項(xiàng)之后，人們就在105美元和160美元之間做比較了。

　　在有限的時(shí)間和空間里，只要展示不同等級(jí)，人們就會(huì)自動(dòng)對(duì)其進(jìn)行比對(duì)，然后選擇那個(gè)看似最佳的，以免自己吃虧。

　　其實(shí)《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志后來又調(diào)整了一次策略，實(shí)體版：100美元，電子版：60美元，實(shí)體加電子版：100美元。結(jié)果如何?大部分人以為他們搞錯(cuò)了，瘋狂下單。

　　你真能分清“大杯”與“特大杯”么?

　　這個(gè)設(shè)計(jì)雖然巧妙，但我不提倡。如果你了解“羅永浩”，那么你一定知道這點(diǎn)，就是“對(duì)不起先生，這個(gè)是大杯，這個(gè)才是中杯”，來自于網(wǎng)絡(luò)電影“小馬”的片段?？纯葱前涂说恼故颈?。

　　請(qǐng)問哪個(gè)是大杯?我問過10個(gè)人，10個(gè)人都認(rèn)為最上面那個(gè)是大杯，但是你認(rèn)真看看杯子下面的文字，竟然寫著“特大杯”……

　　當(dāng)你點(diǎn)咖啡的時(shí)候，服務(wù)員會(huì)問你：“先生是要中杯還是大杯?”顯然，你認(rèn)為大杯就是最上面那個(gè)，并且只比中杯多3元，于是回答“大杯”。

　　這就是人大腦意識(shí)中的“高中低”“大中小”，只要是三個(gè)東西放在一起，大、中、小就會(huì)自動(dòng)打上標(biāo)簽，不管下面寫的是什么。

　　出于好奇你可能會(huì)問“那小杯呢?”不錯(cuò)，是有小杯的，在抽屜里。如果你說要小杯，店員會(huì)拿出來給你看，但當(dāng)你看到那個(gè)杯型的時(shí)候，我確保你一定郁悶了，不信去試試?