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營銷案例分析范例

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  案例分析的需要,是隨著商品生產(chǎn)和交換的發(fā)展而產(chǎn)生的。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的營銷案例分析范例,就隨小編一起去看看吧,希望能夠有所幫助。

  營銷案例分析范例一:

  跟娃哈哈學(xué)終端管理

  一個(gè)市場的健康成長,除了組建團(tuán)隊(duì)建設(shè)和網(wǎng)絡(luò)渠道開發(fā)建設(shè),就是終端開發(fā)管理。駕馭中國式終端銷售管理的12字真經(jīng)“縱向滲透、精耕細(xì)作、決勝終端”,至今仍然回蕩在我們的腦海里。特別是供過于求的這幾年,千變?nèi)f化的銷售終端早就成為企業(yè)的必爭之地,各種招式的促銷活動(dòng)泛濫成災(zāi),這“最后一米”臨門一腳的戰(zhàn)場異常熱鬧,甚至刀光劍影短兵相接。終端開發(fā)建設(shè)這個(gè)環(huán)節(jié)很重要,是產(chǎn)品形成銷售的末端,是產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者的端口,比如超市、便利店、網(wǎng)吧、飯店、煙酒店、京東等,消費(fèi)者通過這個(gè)端口買到自己心愛如意的產(chǎn)品。終端是競爭非常激烈而且又是極具決定性的重要環(huán)節(jié),各種品牌產(chǎn)品都會(huì)在這里短兵相接,如何把握終端節(jié)奏,吸引消費(fèi)者的眼光和影響消費(fèi)者的購買心理,是終端工作的關(guān)鍵所在,就像一棵樹,只有樹根發(fā)達(dá)了,才會(huì)枝繁葉茂。

  老實(shí)說,娃哈哈以前在這個(gè)環(huán)節(jié)上的做法并不是很好,但是跟隨市場的發(fā)展變化經(jīng)過多次摸索后,娃哈哈形成了自己獨(dú)特的管理辦法,和其他廠家的做法都不太一樣,但是效果很好。

  終端價(jià)差管理

  娃哈哈對終端價(jià)差的管理,是以互惠互利信任共贏為基礎(chǔ),執(zhí)行的是指導(dǎo)價(jià)。為了保證價(jià)格體系穩(wěn)定,娃哈哈實(shí)行各級價(jià)差體系管理制度,明確制定出每個(gè)產(chǎn)品在一級批發(fā)商、特約二批商、二批商、三批商和賣場超市的出貨價(jià)和零售價(jià),各級必須嚴(yán)格執(zhí)行價(jià)格順差,一批商的單件利潤要小于二批商,二批商的單件利潤要小于三批商。比如2009年洛陽創(chuàng)新開發(fā)二套網(wǎng)絡(luò)時(shí),對于批發(fā)商能整車要貨的,娃哈哈公司規(guī)定一級批發(fā)商每件順加0.5元直接把貨送達(dá)批發(fā)商倉庫,批發(fā)商按照娃哈哈規(guī)定每件順加2元送達(dá)終端零售門店,零售門店統(tǒng)一按照零售指導(dǎo)價(jià)2.5元1瓶賣給消費(fèi)者。也就是一級批發(fā)商靠的是走量和公司給予的銷售獎(jiǎng)勵(lì)獲取利潤,與末梢最近的批發(fā)商才是終端管理的關(guān)鍵,但是走貨量小,因此他們的價(jià)差相對就要高,這樣量大的靠走量增加利潤,量小的主要是靠稍高些的差價(jià)增加利潤,同時(shí)各個(gè)賣場零售價(jià)必須統(tǒng)一,保證了終端零售門店的積極性和終端銷售價(jià)格的穩(wěn)定。

  如何抑制竄貨行為

  娃哈哈為了保證經(jīng)銷商的利益和維護(hù)區(qū)域價(jià)格體系的穩(wěn)定,要求各個(gè)環(huán)節(jié)都必須嚴(yán)格執(zhí)行公司的規(guī)定,最有效的辦法就是嚴(yán)厲打擊跨區(qū)域銷售。為了能快速查處沖竄貨,娃哈哈公司做了以下嚴(yán)密工作:

  1.設(shè)置反竄貨督察部。集團(tuán)公司設(shè)置有督察部,專門核查沖竄貨及相關(guān)不利于市場銷售工作的行為;各省內(nèi)也設(shè)置有內(nèi)部督察人員,能快速核實(shí)查處跨區(qū)域銷售行為,比如豫北市場督察組就成立比較早,一度成為娃哈哈公司工作典范。

  2.產(chǎn)品身份信息管理。娃哈哈公司生產(chǎn)的每一件產(chǎn)品,在生產(chǎn)時(shí)就打上了生產(chǎn)日期、時(shí)間段、班組次和編號,按照計(jì)劃訂單,在發(fā)往各區(qū)域各客戶時(shí),每件產(chǎn)品包裝上都打上了對應(yīng)客戶的編號,在出廠時(shí)就由工作人員把產(chǎn)品身份信息都錄入到了娃哈哈銷售管理系統(tǒng),就像每個(gè)人的身份證一樣,輸入系統(tǒng)就知道你是誰。另外,一級批發(fā)商在給自己所轄區(qū)域的二批商或批發(fā)商送貨時(shí),也要按照公司要求在產(chǎn)品相關(guān)位置打印上暗碼和記號,一是保護(hù)自己,二是防止二批商跨區(qū)域銷售。

  3.受理舉報(bào)快速核查。無論是業(yè)務(wù)人員、一級批發(fā)商還是二批商,只要在自己的區(qū)域內(nèi)發(fā)現(xiàn)可疑貨源,只需要把產(chǎn)品包裝上的編號或者生產(chǎn)日期填寫舉報(bào)表,及時(shí)報(bào)給總公司督察或者省內(nèi)主管督察,督察人員就會(huì)根據(jù)產(chǎn)品系統(tǒng)信息鎖定貨源,并快速前往可疑貨源地取證核實(shí),同時(shí)通知相關(guān)貨源主管業(yè)務(wù)前來確認(rèn)。最基本的流程就是發(fā)現(xiàn)→舉報(bào)→核查匯報(bào)→處理。

  陳列管理技巧

  對終端的爭奪是產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者的必經(jīng)之門,陳列活動(dòng)管理是各路神仙必用秘籍。但是終端生動(dòng)化陳列管理,絕不是只為了好看,也不是只為了賣貨,更不是為了陳列而陳列。有句話說“80%的廣告費(fèi)都被浪費(fèi)了,但是不知道浪費(fèi)在哪里了”。所有商家都信奉“終端的氣勢來自客流的有效吸引或攔截”,于是很多常規(guī)的做法,比如陳列、堆頭、特價(jià)、買贈(zèng)、抽獎(jiǎng)、積分、免費(fèi)品嘗、樣品派發(fā)、捆綁銷售、POP廣告、DM廣告、堆頭帷幔、產(chǎn)品手冊、導(dǎo)購員推介、限量搶購、小丑表演、聯(lián)合促銷……已經(jīng)到了黔驢技窮的地步。“終端促銷難以促銷”的問題日益突出,在熱鬧與忙碌的背后,總是隱藏著“過度”“浪費(fèi)”的嫌疑。很多促銷場面紅紅火火,實(shí)際效果往往不容樂觀,常常投得多、產(chǎn)得少,甚至只有投入沒有產(chǎn)出。那么,終端促銷還能怎么搞,如何從終端陷阱中突圍?

  1.時(shí)間效應(yīng)創(chuàng)新

  娃哈哈豫北市場從2005年開始,就從應(yīng)用落地試錯(cuò)的方式專門研究終端陳列活動(dòng),一是要求陳列必須規(guī)范,每次都要進(jìn)行改進(jìn)前和改進(jìn)后的對比。二是講究投入產(chǎn)出比,比如花一樣多的費(fèi)用,用不同的落地方式,然后對比數(shù)據(jù)變化,做到投入產(chǎn)出效益最大化。這里以陳列延續(xù)時(shí)間的使用為例,豫北市場在研究時(shí)定為“錯(cuò)時(shí)效應(yīng)”,也許你都沒聽說過,看看與你的做法有何區(qū)別,娃哈哈這樣做能增加多少效益。請看下面一個(gè)例子:

  你選擇的是誰的方案?

  最佳方案是小王的。他抓住了陳列活動(dòng)延續(xù)時(shí)間的幾個(gè)關(guān)鍵:1.中秋節(jié)與國慶節(jié)。2.日常保持最低30箱,不足了要立馬把數(shù)量補(bǔ)足,因?yàn)榛顒?dòng)要求是50箱集中陳列。3.起止時(shí)間正好把國慶節(jié)也帶上了,而且最后的檢查時(shí)間離結(jié)束時(shí)間相差2天。如果在活動(dòng)結(jié)束前2天還能保持30箱產(chǎn)品集中展示在門面上,會(huì)是什么概念?4.抓住了生意人的心理。做生意的誰不想利用節(jié)慶多賣點(diǎn)貨多賺點(diǎn)錢,就是你沒有陳列費(fèi)用,店主也會(huì)把貨擺到大馬路上,至少有10到15天店主是在為小王免費(fèi)陳列。

  小張的方案就沒有利用好生意人在節(jié)慶時(shí)的習(xí)慣,逢年過節(jié)你就是不給陳列費(fèi)用,終端老板都會(huì)主動(dòng)把貨擺出來,同時(shí)小張對效果的監(jiān)督時(shí)間特別是最后相隔了半個(gè)月,回訪時(shí)間間隔太長。小馬的方案問題在于開始時(shí)間稍微有些早,最主要的還是監(jiān)督回訪時(shí)間前面間隔太長,后面回訪的結(jié)束時(shí)間又太早。

  陳列活動(dòng)中對時(shí)間的不合理應(yīng)用會(huì)造成銷售損失和資源浪費(fèi),研究組經(jīng)過數(shù)據(jù)對比,小王的這個(gè)方案能為娃哈哈增加16%的效益。

  經(jīng)過豫北督察組和培訓(xùn)組5年的數(shù)據(jù)追蹤研究發(fā)現(xiàn),一場不規(guī)范和不合理使用時(shí)間段的陳列活動(dòng),會(huì)造成巨大的損失。陳列活動(dòng)政策制定時(shí),你必須考慮終端門店銷售贏利和競品的活動(dòng)政策,否則你的活動(dòng)就是白白地浪費(fèi)資源。比如右圖所示,在制定陳列活動(dòng)政策時(shí),如果不考慮競品在門店中的銷售及利潤,盲目閉門造車制定活動(dòng)政策,活動(dòng)還沒有開始,你至少就輸給對手50%了。

  據(jù)我們統(tǒng)計(jì),由于不規(guī)范的陳列,每一場活動(dòng)下來會(huì)有15.58%的銷售機(jī)會(huì)白白流失,資源浪費(fèi)達(dá)到11.84%。如果你的企業(yè)一年投入產(chǎn)品陳列活動(dòng)費(fèi)是1000萬元,其他忽略不計(jì),根據(jù)研究結(jié)果,把你的企業(yè)的銷售額的損失打五折,相當(dāng)于一個(gè)年任務(wù)700萬元的縣城沒有了。

  2.革新陳列傳統(tǒng)

  消費(fèi)者為何不出手?答案是產(chǎn)品同質(zhì)化。陳列活動(dòng)為什么不出效益?答案是黔驢技窮,模式僵化。要從傳統(tǒng)中突圍,你就要為此付出代價(jià),不斷創(chuàng)新,不斷試錯(cuò),對傳統(tǒng)方式方法進(jìn)行革命,找到一種能創(chuàng)造效益最大化的方法。豫北市場培訓(xùn)組經(jīng)過多年的研究,總結(jié)出了一套能產(chǎn)生效益最大化的陳列方法。

  由于終端結(jié)構(gòu)的多樣化和復(fù)雜化,任何一項(xiàng)終端管理活動(dòng)都必須先做市場調(diào)研和現(xiàn)狀分析,然后針對實(shí)際結(jié)構(gòu)做相應(yīng)的調(diào)整,靈活執(zhí)行,不能一刀切。比如對飲品陳列類型的選擇,常規(guī)的選擇類型有零瓶、端架、貨架、堆箱、堆箱加零瓶、買斷,那么哪些終端適合做零瓶陳列,哪些終端適合做端架陳列,哪些終端適合做堆箱陳列,哪些終端適合做買斷陳列呢?怎樣做陳列才能做到投入產(chǎn)出效益最大化呢?豫北是這樣選擇的:如果終端零點(diǎn)以報(bào)刊亭、冰糕攤等門店類型集中的,最好做零瓶陳列;如果終端零點(diǎn)以小超市、社區(qū)便利店等門店類型集中的,適宜做端架陳列;如果終端零點(diǎn)以批發(fā)門店、雜貨批零門店等類型集中的,適宜做堆箱陳列;像汽車站門口、公園門口等人流量特別大的門店,適宜做零瓶和端架;影院、KTV、網(wǎng)吧、高檔商務(wù)休閑會(huì)所、健身房等特殊渠道,適宜買斷陳列。

  有一次娃哈哈豫北培訓(xùn)組在焦作市場給基層業(yè)務(wù)員做培訓(xùn),在老師提到某區(qū)域的端架陳列活動(dòng)效果不錯(cuò)時(shí),一名業(yè)務(wù)員站起來說,他上個(gè)月也做了端架陳列活動(dòng),但是效果不好。在老師提到銷售工作必須按照公司規(guī)定去做時(shí),又一名業(yè)務(wù)員站起來說,他的主管說某個(gè)區(qū)域零瓶陳列活動(dòng)效果很好,也在上個(gè)月安排他們做零瓶陳列活動(dòng),他也按照要求做了,但是效果不好,大主管還把他罵了一頓,挺委屈的樣子。

  培訓(xùn)活動(dòng)結(jié)束后,我們決定去市場走訪,看看到底是什么原因。經(jīng)過對這兩個(gè)區(qū)域現(xiàn)場的走訪發(fā)現(xiàn),原來第一個(gè)業(yè)務(wù)員的問題在他負(fù)責(zé)的區(qū)域里,終端結(jié)構(gòu)大部分都是批發(fā)部,根本就不適合做端架陳列。第二個(gè)業(yè)務(wù)員也是他負(fù)責(zé)區(qū)域里終端結(jié)構(gòu)問題,另外,我們還發(fā)現(xiàn)這個(gè)業(yè)務(wù)員嚴(yán)格按照公司對零瓶陳列的要求執(zhí)行(娃哈哈活動(dòng)產(chǎn)品零瓶陳列規(guī)格是8個(gè)排面),而競品的零瓶陳列是10個(gè)排面,從活動(dòng)氣勢上就輸給競品了。通過這兩個(gè)現(xiàn)實(shí)案例,一方面反映出在做活動(dòng)時(shí),業(yè)務(wù)員對自己的終端結(jié)構(gòu)沒有分析,是不是適合制定的政策沒有進(jìn)一步考慮。另一方面業(yè)務(wù)人員靈活性不夠,比如我們的零瓶陳列規(guī)定8個(gè)排面,而當(dāng)競品達(dá)到10個(gè)排面時(shí),是否也需要具體問題具體分析呢?

  3.流動(dòng)冰攤管理

  每年夏天,大量的流動(dòng)冰攤都出來經(jīng)營,有的在公園,有的在廣場,有的在大街邊,有的在車站旁邊,有的早上不出攤晚上出攤,流動(dòng)性都很大,冰攤的陳列很難管理,對這樣的特殊終端,你會(huì)怎么做呢?娃哈哈在管理這樣的終端時(shí),采取的是突擊造訪政策,我們稱之為“天上掉餡餅”。以娃哈哈紅茶的有獎(jiǎng)陳列為例,執(zhí)行時(shí)間1天,隨機(jī)拜訪并現(xiàn)場兌現(xiàn),只要冰柜里冰凍陳列有多少瓶娃哈哈紅茶,就獎(jiǎng)勵(lì)相等數(shù)量的綠茶。

  準(zhǔn)備工作做好后,娃哈哈派業(yè)務(wù)員兵分幾路跟著客戶的車輛,在這一天就拉著綠茶突訪終端流動(dòng)冰攤,只要現(xiàn)場打開冰柜見到里面有多少瓶冰凍的娃哈哈紅茶,業(yè)務(wù)人員就會(huì)立馬獎(jiǎng)勵(lì)多少瓶娃哈哈綠茶,很多流動(dòng)冰攤突然收到娃哈哈這樣的免費(fèi)大禮,感覺像是天上掉下來的餡餅,高興得合不攏嘴,冰柜里放得少的老板或者沒有收到大禮的老板,聽說娃哈哈的活動(dòng)后都會(huì)主動(dòng)把娃哈哈產(chǎn)品往冰柜里塞,因?yàn)樗麄儾恢劳薰乱淮问鞘裁凑撸裁磿r(shí)候會(huì)突然來訪。但是娃哈哈人心里非常清楚自己這樣做的目的是什么,會(huì)根據(jù)競品氛圍和自身市場需要,活動(dòng)政策不會(huì)很小氣,可能會(huì)是三五天,也可能是七八天,一般會(huì)是連續(xù)突訪兩到三次,覆蓋整個(gè)夏天冰攤出來的季節(jié)。

  面對終端同質(zhì)化這個(gè)復(fù)雜的難題,企業(yè)只要參照案例舉一反三再結(jié)合自身實(shí)際情況,因地制宜地進(jìn)行管理創(chuàng)新,革掉舊的思想,就一定能夠從終端盲區(qū)中成功突圍!

  營銷案例分析范例二:

  電動(dòng)車新常態(tài) 呼喚產(chǎn)品主義

  下滑,下滑,還是下滑!電動(dòng)車行業(yè)經(jīng)歷20年的發(fā)展之后,到2013年達(dá)到頂峰,產(chǎn)量達(dá)到3695萬輛,2014年,電動(dòng)車行業(yè)開始進(jìn)入新的拐點(diǎn),2015年,相關(guān)調(diào)研顯示,全行業(yè)同比下滑10%—15%。對于行業(yè)整體下滑的問題,從積極的角度來看,這種下滑有利于行業(yè)的結(jié)構(gòu)優(yōu)化和長遠(yuǎn)發(fā)展。

  電動(dòng)車行業(yè)步入新常態(tài)

  客觀來看,下滑對電動(dòng)車行業(yè)未必是一件壞事,一方面,從產(chǎn)業(yè)集中度來看,行業(yè)內(nèi)的企業(yè)仍然太多,從成熟的行業(yè)來看,賺錢的企業(yè)不會(huì)超過5家(很多行業(yè)是雙寡頭局面)。另一方面,在高速增長階段,企業(yè)拼的是存量,這在營銷運(yùn)作上,我們看到的就是企業(yè)拼渠道、拼傳播。在行業(yè)整體下滑的態(tài)勢之下,企業(yè)不得不拼存量,這迫使企業(yè)進(jìn)行營銷創(chuàng)新,尤其是在產(chǎn)品上,實(shí)際上從2015年的天津展和南京展,我們也能夠很清楚地看到這個(gè)趨勢。一些領(lǐng)軍企業(yè)已經(jīng)開始展現(xiàn)出產(chǎn)品主義的況味,一些領(lǐng)軍企業(yè)的產(chǎn)品,無論是設(shè)計(jì)、工藝還是創(chuàng)意,已經(jīng)深深打上了自己的烙印,這正是電動(dòng)車行業(yè)開始走向成熟的標(biāo)志。

  至于產(chǎn)能過剩的問題,我們認(rèn)為,所謂的產(chǎn)能過剩,主要指的是落后的產(chǎn)能,對于先進(jìn)的產(chǎn)能,不僅不是過剩的,反而是稀缺的。央視曾經(jīng)報(bào)道過某服裝品牌,成功實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模定制和個(gè)性化需求之間的平衡,在服裝行業(yè)競爭日趨激烈的今天,卻出現(xiàn)供不應(yīng)求的局面。

  這是一個(gè)不顛覆自己,就被別人顛覆的時(shí)代。

  互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代:電動(dòng)車更需要產(chǎn)品主義精神

  上海一電動(dòng)平衡車企業(yè)負(fù)責(zé)人在看了專題《“互聯(lián)網(wǎng)+”下的電動(dòng)車智能革命》(詳見本刊2015年第9期)之后,詢問筆者如何平衡技術(shù)先進(jìn)性和成本增加之間的關(guān)系。實(shí)際上,這家企業(yè)對供求的思考仍然處于分離狀態(tài)。消費(fèi)者需要的不是技術(shù)或者其疊加,消費(fèi)者需要的是滿足其需求的產(chǎn)品。正如德魯克所說,消費(fèi)者要的是墻上的洞,而不是打洞的錐子。筆者建議這位負(fù)責(zé)人思考,如何通過產(chǎn)品的創(chuàng)新,深化與消費(fèi)者之間的聯(lián)系,實(shí)現(xiàn)從交易到交易關(guān)系的關(guān)系轉(zhuǎn)換。

  實(shí)際上,上述過程或者做法,就是產(chǎn)品主義。所謂產(chǎn)品主義,就是將產(chǎn)品本身作為企業(yè)的戰(zhàn)略,圍繞產(chǎn)品來配置各種資源,不斷提升產(chǎn)品品質(zhì),在公司上下形成一種精益求精不斷創(chuàng)新的企業(yè)文化。

  為什么在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,電動(dòng)車行業(yè)更需要產(chǎn)品主義精神?相比之下,在工業(yè)時(shí)代,我們強(qiáng)調(diào)的是技術(shù)和規(guī)模,不斷地強(qiáng)調(diào)營銷的重要性,因?yàn)楫a(chǎn)品到消費(fèi)者的中間環(huán)節(jié)較多,消費(fèi)者和產(chǎn)品之間存在相當(dāng)程度的信息不對稱,消費(fèi)者的消費(fèi)行為在某種程度上是被動(dòng)的,要被商家的廣告或營銷引導(dǎo),才能最終完成購買行為。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代,消費(fèi)者、廠商、產(chǎn)品之間通過微信、微博等平臺(tái)連接到了一起,信息不對稱的局面被徹底顛覆。

  消費(fèi)者在互聯(lián)網(wǎng)上可以瞬間聚集和分散,這既是巨大的商機(jī),也是巨大的挑戰(zhàn)。即使曾經(jīng)如日中天的品牌,如果無法持續(xù)開發(fā)迎合消費(fèi)者需求的有熱度的產(chǎn)品,所謂品牌,可能也僅僅是一個(gè)logo而已。

  這個(gè)時(shí)代,更加印證了我們一直以來的主張“產(chǎn)品是皮,品牌是毛,皮之不存,毛將焉附”。

  產(chǎn)品主義是內(nèi)生式增長的必然要求

  產(chǎn)品主義更深遠(yuǎn)的含義在于,隨著“黃金十年”的落幕,電動(dòng)車行業(yè)必將面臨增長方式的轉(zhuǎn)變:從外生式增長轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)生式增長。

  所謂外生式增長,主要指依靠整合外部資源的方式,來實(shí)現(xiàn)規(guī)模和質(zhì)量的增長。與之相對應(yīng)的就是內(nèi)生式增長,即內(nèi)部通過不斷創(chuàng)新(比如研發(fā)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、提升供應(yīng)鏈組織效率、提升人力資本等方式),不斷進(jìn)行產(chǎn)品的迭代,從而實(shí)現(xiàn)一種內(nèi)涵式的增長。

  如果說在電動(dòng)車“黃金十年”中,企業(yè)更多依靠整合外部資源來獲得增長的話,那么在未來,電動(dòng)車企業(yè)必須適應(yīng)依靠內(nèi)生式增長的方式來取得市場。

  在內(nèi)生式增長方式之下,從表面來看,企業(yè)之間是產(chǎn)品之爭,其背后實(shí)際上是不同產(chǎn)品鏈組織效率的拼爭。

  很多人認(rèn)為,電動(dòng)車行業(yè)主要面臨產(chǎn)品同質(zhì)化的問題。其實(shí),產(chǎn)品只是表象,其背后的問題實(shí)質(zhì)是:供求分離現(xiàn)象仍然比較突出,產(chǎn)業(yè)鏈的效能和產(chǎn)業(yè)組織形式仍然比較落后,供應(yīng)鏈不能做到快速響應(yīng)消費(fèi)者的需求。

  未來,特別是在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,電動(dòng)車行業(yè)面臨的一個(gè)重大課題就是:如何實(shí)現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)和個(gè)性化定制之間的平衡。

營銷案例分析范例

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