營(yíng)銷故事案例分析(2)
營(yíng)銷故事案例分析三：
看好未來(lái)，才有未來(lái)
王云濱經(jīng)營(yíng)名門品牌15年，如今已是上海門鎖市場(chǎng)銷量最大的經(jīng)銷商。在建材行業(yè)，終端就是品牌。王云濱是否靠著終端升級(jí)成為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的老大?經(jīng)過(guò)五個(gè)小時(shí)的訪談?dòng)浾咝闹杏辛舜鸢福航K端形象領(lǐng)先確實(shí)幫助其建立了品牌認(rèn)知、實(shí)現(xiàn)了銷量增長(zhǎng)，但終端升級(jí)只是表現(xiàn)，深層次的運(yùn)營(yíng)理念才是關(guān)鍵。
賣品牌產(chǎn)品才賺錢
2000年，王云濱發(fā)現(xiàn)建材市場(chǎng)蘊(yùn)含的市場(chǎng)機(jī)遇，在上海九星市場(chǎng)開(kāi)了家小五金門店。憑著生意人的直覺(jué)和勤奮，他分別在中山和溫州采購(gòu)了高、中、低三個(gè)檔次的門鎖，連批發(fā)帶零售做下來(lái)，一年銷售額做到了100萬(wàn)元左右。
量做得不算少，卻沒(méi)賺到什么錢：賣好鎖能掙點(diǎn)錢，中等鎖只能保本，便宜鎖卻在賠錢。以低價(jià)的溫州鎖為例，拿貨時(shí)60元一把，過(guò)兩個(gè)月就變成55元，再過(guò)段時(shí)間就變50元甚至45元。從拿貨起就開(kāi)始賠，再加上批發(fā)客戶的退貨，生意根本沒(méi)法做。
王云濱深刻地意識(shí)到，只有經(jīng)營(yíng)品牌產(chǎn)品才能盈利。有了強(qiáng)烈的品牌意識(shí)，王云濱開(kāi)始留心選擇有前景的門鎖品牌。
選品牌要選對(duì)老板
2005年之前，上海市場(chǎng)年銷售額三五百萬(wàn)元的品牌有好幾個(gè)，怎樣選擇呢?王云濱的訣竅是選老板。
2000年，為了采購(gòu)到品質(zhì)好一點(diǎn)的門鎖，王云濱初次接觸名門?？春昧水a(chǎn)品自然要討價(jià)還價(jià)，名門董事長(zhǎng)陳力的話讓他畢生難忘：“跟我不用討價(jià)還價(jià)，產(chǎn)品你拿回去如果沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力、不好賣，最終倒霉的還是我。”惺惺相惜之下，二人直接成交了。
經(jīng)銷商選擇品牌時(shí)，應(yīng)該注意自身與企業(yè)價(jià)值觀的匹配度，而企業(yè)的價(jià)值觀體系更多是由老板的價(jià)值觀決定的。共事幾年之后，王云濱和陳力因?yàn)楣餐钠放评砟詈褪袌?chǎng)運(yùn)作思路，逐漸成為志同道合的親密伙伴。
認(rèn)定了就樂(lè)于嘗試
2007年，當(dāng)名門在全國(guó)率先推廣專賣店形象時(shí)，喜歡挑戰(zhàn)、樂(lè)于嘗試的王云濱果斷地在“中國(guó)建材第一村”九星市場(chǎng)的核心位置投資了90平方米的名門專賣店。
事實(shí)證明，這家專賣店投對(duì)了，開(kāi)店三個(gè)月實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，第一年就有盈利，第二年的盈利超過(guò)了老店，至今每年的盈利持續(xù)增長(zhǎng)。而“雜貨店”業(yè)態(tài)的老店，十年來(lái)幾乎從未增長(zhǎng)。
2008年，他又敢為門鎖市場(chǎng)先，在九星市場(chǎng)投入16萬(wàn)元做了戶外廣告牌，當(dāng)時(shí)在同行看來(lái)這都是不可思議的冒險(xiǎn)。大膽嘗試又一次讓他領(lǐng)先一步，品牌形象和店面銷售都顯著提升。
緊跟品牌處處領(lǐng)先
談起十多年的經(jīng)營(yíng)心得，王云濱認(rèn)為：“處處領(lǐng)先，才能保持先發(fā)優(yōu)勢(shì)”。每次名門搞終端升級(jí)，他都是最積極響應(yīng)的一個(gè)：企業(yè)的眼界肯定高過(guò)經(jīng)銷商，從全國(guó)范圍對(duì)行業(yè)的判斷和趨勢(shì)的把握一定更為精準(zhǔn);方案是企業(yè)投資幾百萬(wàn)元由國(guó)際團(tuán)隊(duì)精心設(shè)計(jì)的，一定勝過(guò)經(jīng)銷商自己絞盡腦汁“修修補(bǔ)補(bǔ)”。
要在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)保持終端形象領(lǐng)先，緊跟品牌步伐是最直接有效的方法?；谶@種考慮，除了終端升級(jí)之外，不論是名門門鎖更換門頭改名為名門靜音門鎖，還是終端話術(shù)培訓(xùn)和經(jīng)銷商管控體系，他都全力配合。
為做到處處領(lǐng)先，王云濱很重視自身和團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)。開(kāi)始公司化運(yùn)營(yíng)，從日常事務(wù)解放出來(lái)之后，他開(kāi)始思考、學(xué)習(xí)如何管理店面日常運(yùn)營(yíng)，如何設(shè)計(jì)分配制度有效調(diào)動(dòng)員工積極性。他先后出資近百萬(wàn)元并投入大量精力培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)，取得了顯著成效：導(dǎo)購(gòu)的親和力、心靈溝通能力以及讓品牌進(jìn)入顧客心智的能力極大提升，員工顯示出前所未有的從容和自信。
處處領(lǐng)先贏得了先發(fā)優(yōu)勢(shì)，當(dāng)被問(wèn)及當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況時(shí)，王云濱信心滿滿地回答：“沒(méi)有真正意義上的對(duì)手，最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是自己，不過(guò)我會(huì)向同行學(xué)習(xí)他們的閃光點(diǎn)。”
專注才能做強(qiáng)做久
被問(wèn)及有沒(méi)有涉足別的建材品類或其他生意，王云濱講出了十多年來(lái)對(duì)市場(chǎng)的觀察：雜貨店都是夫妻店，生意隨市場(chǎng)周期波動(dòng)，很難有大的增長(zhǎng);開(kāi)幾家專賣店做不同的品類，市場(chǎng)好的時(shí)候可能會(huì)多賺一些，一旦市場(chǎng)波動(dòng)或競(jìng)爭(zhēng)加劇，往往會(huì)因?yàn)槊考业甑南鄬?duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)較弱，最終被對(duì)手各個(gè)擊破——前期賺的錢又都賠進(jìn)去了;不貪大、比較專注的經(jīng)銷商，基本都能伴隨品牌穩(wěn)定發(fā)展、越做越強(qiáng)，也最有可能做長(zhǎng)久。
“沒(méi)有真正意義上的對(duì)手”，有一層含義就是競(jìng)爭(zhēng)品牌涉足品類太多不夠?qū)Ｗ?。一個(gè)品牌經(jīng)營(yíng)的品類太多，經(jīng)銷商再往店里加一些自己代理的品類，混亂的終端形象一定是在給專注的對(duì)手做陪襯，連導(dǎo)購(gòu)的銷售話術(shù)提煉都是很大的挑戰(zhàn)。
在工程渠道方面，涉足多品類的品牌相比專注的品牌在短期內(nèi)有一定的優(yōu)勢(shì)。但王云濱認(rèn)為，從長(zhǎng)期來(lái)看，消費(fèi)市場(chǎng)的成功最終會(huì)倒逼工程渠道采購(gòu)名門靜音門鎖。
為五年后做投資
據(jù)王云濱的洞察：五年前沒(méi)有積累的品牌現(xiàn)在日子很難過(guò)，換句話講，要想五年后過(guò)得舒服點(diǎn)，現(xiàn)在必須做好積累。
從2012年開(kāi)始每年開(kāi)一家專賣店，底氣從何而來(lái)?首先，名門于2012年確立了靜音定位，發(fā)展思路更加清晰;其次，裝修周期為13年，二次裝修的高峰即將到來(lái);再次，通過(guò)開(kāi)店占領(lǐng)市場(chǎng)盲點(diǎn)，可以提高未來(lái)的市場(chǎng)份額。
今年，王云濱又在九星市場(chǎng)核心位置投資100多萬(wàn)元開(kāi)出單層140平方米的雙層旗艦專賣店，同時(shí)戶外廣告投放40萬(wàn)元，全面打造品牌形象、提升競(jìng)爭(zhēng)門檻。在不景氣的市場(chǎng)環(huán)境下投資，很多人都認(rèn)為他“瘋了”。而他再次證明，看好未來(lái)，才有未來(lái)：第一個(gè)月打平房租，第二個(gè)月打平人工和房租……
很多經(jīng)銷商擔(dān)心品牌政策變化造成的投資風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)此王云濱有自己的看法：企業(yè)和經(jīng)銷商是利益共同體，經(jīng)銷商一直推動(dòng)品牌向上走，企業(yè)也會(huì)盡力幫扶經(jīng)銷商——名門在上海虹橋高鐵站候車廳投放的廣告牌就是明證;而患得患失往往會(huì)錯(cuò)過(guò)最佳戰(zhàn)略機(jī)遇，先發(fā)優(yōu)勢(shì)一旦喪失就很難翻盤。
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