營銷成功案例的分析

　　市場信息是現(xiàn)代人類社會的重要資源。案例分析是取得市場信息,進(jìn)行現(xiàn)代化管理的重要手段。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的營銷成功案例的分析，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　營銷成功案例的分析一：

　　倉儲會員店失利，物美“血洗”采購管理層

　　采購清洗風(fēng)暴

　　2016年2月17日物美生鮮采購總監(jiān)張寶成、高級采購經(jīng)理張瑞希、采購經(jīng)理于藍(lán)因涉嫌犯罪被公安機(jī)關(guān)刑事拘留;4月23日蔬果采購總監(jiān)尚長城、水果采購負(fù)責(zé)人孟麗軍、蔬菜采購負(fù)責(zé)人鄭福飛等9人因與個別供應(yīng)商存在利益交換，收取供應(yīng)商好處費，且數(shù)額巨大，被開除。

　　自從物美尚佳會員店首戰(zhàn)失利后，物美采購體系變革突然來得更加猛烈，其后對部分疑是“問題采購人員”采取直接報案并進(jìn)入公眾視野，對于物美內(nèi)部多年積弊開始直接對決。

　　采購人員吃回扣是行業(yè)的潛規(guī)則，各家企業(yè)都或多或少存在。各企業(yè)也都睜只眼閉只眼，實在看不下去了也就打發(fā)走人了事，以和為貴。直接采用司法處理的是極少個案，輕易不愿使出，一旦使出，那么斗爭已經(jīng)極度白熱化。物美董事長蒙進(jìn)暹表示，“對于采購人員索賄貪腐，物美決不手軟”。

　　物美采購體系存在的積弊是多年積累下來的，其零供關(guān)系惡化也被媒體多次曝光。物美也曾對其體系進(jìn)行多次變革，吳堅忠主政時曾在2011年借大區(qū)化進(jìn)行采購權(quán)合二為一，在管理上將地區(qū)管理變?yōu)榇髤^(qū)管理，分為華北、華東和銀川三大區(qū)。2012年確立打造以果蔬為代表的生鮮核心競爭力，生鮮派一枝獨秀，并宣布取得階段性成果。

　　2013年采購模式變革導(dǎo)致零供關(guān)系極度惡化，供應(yīng)商、經(jīng)銷商強(qiáng)烈反彈，各種內(nèi)幕、傳聞漫天飛。業(yè)績下滑、零供惡化、收購卜蜂蓮花部分門店失敗，吳堅忠因個人原因離職，蒙進(jìn)暹從大西北銀川領(lǐng)兵進(jìn)京接任掌門。

　　蒙進(jìn)暹接手第一仗就是對采購模式再度進(jìn)行變革，以公開招標(biāo)拉開了采購變革的第一幕。2014年開始對供應(yīng)商進(jìn)行分級管理，并試圖跨過供應(yīng)商直接與廠商對接，盡量減少中間環(huán)節(jié)。

　　但是隨著物美商業(yè)銷售額的不斷上升，利潤僅在2012年出現(xiàn)2.7%的增長后快速跳水。也就是那么多的銷售額都白干了，利潤不知道哪里去了，或者也可以說整個采購體系的改革并沒有出現(xiàn)相應(yīng)的作用。

　　2015年物美商業(yè)在香港退市，從其上半年財報來看，營業(yè)額雖然上升11.4%，但利潤同比下滑19.5%。

　　南轅北轍的倉儲會員店

　　2015年物美又進(jìn)行了兩件大事，一是進(jìn)軍倉儲會員店，一是攜手IDG資本入股多點新鮮電子商務(wù)公司。

　　作為轉(zhuǎn)型的重頭戲，物美率先嘗鮮倉儲會員店模式，但一開業(yè)便被同行看淡，引得高管相當(dāng)難堪。

　　因為物美開出來的倉儲會員店，本質(zhì)還是大賣場。所謂的模仿山姆會員店，只不過在收會員費時比較像，至于COSTCO基因，只不過賣了瓶COSTCO的礦泉水，以至于很多大媽花150塊錢辦完卡后直喊坑爹。

　　大媽們花150塊錢辦卡目的很單純，就是希望能把150塊撈回來，然后再嘗點甜頭。而物美卻希望倉儲店能帶來較高毛利，這種運(yùn)作本身與倉儲店定位就是相背離的。

　　倉儲店是低價走量模式，物美銷售的COSTCO礦泉水毛利都有10個點，而店里其他商品毛利在30個點以上的并不稀奇。這種較高定價讓大媽連150塊會員費都很難撈回來，物美尚佳人氣也自然一落千丈。

　　COSTCO在美國的毛利也只不過10個點，大家都在降毛利，物美卻反其道而行之。中國賣場的毛利普遍在20～25個點，近年來有下降的趨勢。毛利主要有兩塊，一塊前臺毛利，也就是銷售貨品毛利;一塊后臺毛利，就是供應(yīng)商友情和諧的利潤。比如卜蜂蓮花的毛利約為16個點，相對其他賣場低些，這也是卜蜂蓮花這幾年逆勢增長的一大法寶。前后臺毛利以前大約為8.2：8.3個點，李聞海改革后前臺毛利約降到7.7，后臺毛利升至8.9。

　　我們可以發(fā)現(xiàn)卜蜂蓮花在最困難的時候都不敢提前臺銷售毛利，反而不斷在降低商品銷售毛利。而物美呢?

　　就算做倉儲店想要毛利，至少不能比電商高。倉儲銷售本身客單較高，基本達(dá)到電商免費送貨的標(biāo)準(zhǔn)。如果我不出門跑那么遠(yuǎn)，還不用花150塊辦卡，都比倉儲店更實惠，倉儲店的作用在哪里?電商的加價率一般在15個點，一開始做倉儲就要超過15個點基本是很痛苦的。

　　倉儲賣場的主要指標(biāo)是會員基數(shù)。物美尚佳不到兩萬的會員量，150塊的年費，一年也只不過300萬元收入。根本無法有效對沖。想要會員數(shù)上去，又不降低毛利，簡直天方夜譚。

　　這種情況下物美尚佳會員店根本不可能有絲毫表現(xiàn)，相信物美高層對這種狀況也不可能視而不見，問題是看到了不一定能立刻扭轉(zhuǎn)過來。為了拯救物美尚佳會員店，甚至指定多點新鮮選擇物美尚佳作為采購方。

　　采購的不給力，加上假促銷的各種負(fù)面新聞等等，物美的容忍度變得越來越小，甚至等不到過完春節(jié)。農(nóng)歷正月初十也就是2月17日，就有采購人員被刑事拘留。4月份又有9人被開除，對于采購的清洗正在不斷地深入，而對外公開曝光更是在顯示管理層的決心。至于最終這場戰(zhàn)斗能進(jìn)行到什么程度，則看老板的決心。

　　被采購?fù)峡宓墓径嗟萌?，真正敢拿采購下手的卻不多。當(dāng)然，采購也不是天生就貪，合理的利益分配機(jī)制更加重要。老板在有能力的情況下，讓底下的員工多舔下碗。員工打工就是為了賺錢，為了生活變得好些，沒有合理的勞動報酬，要么嫌錢少走人，要么吃里爬外，最后反正都是企業(yè)吃虧。

　　營銷成功案例的分析二：

　　華為：實現(xiàn)“二次替代”的競爭優(yōu)勢

　　隨著通信設(shè)備市場的飽和，華為提出了“云管端”戰(zhàn)略，進(jìn)入更加遼闊的“云”世界。“云管端”的立體結(jié)構(gòu)，幾乎涵蓋了未來互聯(lián)網(wǎng)的所有領(lǐng)域，既有巨大空間，同時也使華為置身于不同以往的競爭領(lǐng)域。競爭對手(“友商”)不再僅僅是愛立信、諾西、思科、北電等“老伙伴”，而是谷歌、亞馬遜、IBM、蘋果等IT巨頭。

　　按照任正非的說法，華為可以做“管”上的“鐵皮”即“云”體系中的通信和網(wǎng)絡(luò)部分;而最近華為宣布開發(fā)“超寬帶”產(chǎn)品，就是在“管”上發(fā)力的一個標(biāo)志。在“端”的層面，華為手機(jī)在“海思”芯片的助力下，價值鏈更有優(yōu)勢，戰(zhàn)略回旋余地更大，也有利于顧客體驗的創(chuàng)新。目前已進(jìn)入全球手機(jī)第一陣營，未來將會和蘋果、三星展開波瀾壯闊的“三國殺”。“榮耀”手機(jī)獨立運(yùn)作，為未來面向年輕消費人群、拓展消費類電子市場開辟了通路。

　　華為是一家有“野心”(戰(zhàn)略抱負(fù))的企業(yè)，在“云”的廣闊舞臺上，未來很有可能成為耀眼的明星。此外，華為正在開辟新的戰(zhàn)場，開始進(jìn)入與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的新能源領(lǐng)域。

　　國內(nèi)市場的“第一次替代”

　　20世紀(jì)80年代后期、90年代初期，華為以及同期崛起的“巨大中華”(巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術(shù))中的其他企業(yè)，都是從國內(nèi)市場起步的。當(dāng)時國內(nèi)通信設(shè)備與國外相比差距很大，以數(shù)字程控交換機(jī)為例，國內(nèi)市場上沒有國產(chǎn)產(chǎn)品，全部是進(jìn)口貨(美國、歐洲、日本等國的產(chǎn)品報價非常高)。

　　華為創(chuàng)立后不久，不滿足于低端產(chǎn)品的代理和仿制，集中力量甚至孤注一擲地主攻數(shù)字程控交換機(jī)，并于20世紀(jì)90年代中期取得突破，既贏得了市場空間，也迫使國外進(jìn)口產(chǎn)品大幅度降價。除數(shù)字程控交換機(jī)外，華為后來陸續(xù)開發(fā)的網(wǎng)絡(luò)通信產(chǎn)品(比如路由器等)，也基本上是按照“模仿——創(chuàng)新——替代”的路徑在國內(nèi)市場逐漸取得優(yōu)勢的。

　　國內(nèi)市場上對國外產(chǎn)品的替代，我們稱之為“一次替代”。這種“替代”對于后發(fā)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有重大意義，是后發(fā)經(jīng)濟(jì)體實現(xiàn)工業(yè)化、追趕發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的必由之路。如果在主要的產(chǎn)業(yè)都實現(xiàn)了這種替代，則民族工業(yè)體系基本形成。綜觀我國工業(yè)部門，通信設(shè)備領(lǐng)域的替代是最成功的，這一方面是因為政府政策的作用(對民族工業(yè)予以一定的保護(hù))，另一方面是因為以華為為代表的一批市場化程度高的企業(yè)卓有成效的努力。

　　相比之下，民用汽車的進(jìn)口替代是最不成功的。主要原因是非市場化的方式向外資開放市場并保護(hù)原有國有汽車制造企業(yè)(向外資企業(yè)開放了市場但并沒有真正換來技術(shù);通過強(qiáng)制外資汽車企業(yè)與國有汽車企業(yè)合資，保證了后者的“管制紅利”，但技術(shù)能力和管理能力都沒有發(fā)育起來。一定程度的壟斷推高了產(chǎn)品價格，影響了消費者利益。而民營汽車企業(yè)一直處于“邊緣化生存”的狀態(tài))。

　　可見，沒有真正的市場競爭，就不可能有產(chǎn)業(yè)的發(fā)育和壯大。目前，在裝備、材料、電子元器件等領(lǐng)域，國內(nèi)市場上的進(jìn)口替代正持續(xù)發(fā)生。

　　國際市場的“第二次替代”

　　當(dāng)華為在國內(nèi)市場已有一定地位和優(yōu)勢、人力資源積累到一定程度時，及時將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向國際市場，將“替代”的故事在國外又上演了一回。只不過這回滲透進(jìn)入了國外產(chǎn)業(yè)巨頭的市場領(lǐng)地。如果說本土市場上的“一次替代”有賴于與地緣相關(guān)的因素和條件的話，那么“二次替代”才真正見證了企業(yè)的競爭力。

　　尤其值得注意的是，當(dāng)“二次替代”從不發(fā)達(dá)國家市場轉(zhuǎn)到發(fā)達(dá)國家市場(歐洲)時，“替代”的內(nèi)涵有所變化：長期由國外品牌占主角的部分高端市場開始出現(xiàn)松動。這與全球金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)衰退有關(guān)，因為國外老牌運(yùn)營商也在壓縮投資，尋找價廉物美的新興設(shè)備及系統(tǒng)供應(yīng)商。從這個意義上說，衰退周期對于華為這樣的挑戰(zhàn)者來說，或許具有一定的正向意義。

　　朋友們一定會問：華為怎么能在國內(nèi)、國外兩個市場實現(xiàn)“兩個替代”?“替代”背后的原因、理由是什么?我認(rèn)為，主要是三個方面的原因和競爭優(yōu)勢：產(chǎn)品性價的優(yōu)勢，客戶導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢和客戶關(guān)系管理優(yōu)勢。

　　不可抗拒的產(chǎn)品性價的優(yōu)勢

　　華為作為后發(fā)的挑戰(zhàn)者，總體上說屬于技術(shù)的學(xué)習(xí)者和消化者(不排除某些方面技術(shù)領(lǐng)先)，其優(yōu)勢主要在于“客戶效用”和“顧客代價”(產(chǎn)品價格加上交易成本，以前者為主)的比值。直白地說，即在產(chǎn)品性能滿足客戶基本要求，與國外競品接近、相當(dāng)甚至局部有所超越的情形下，價格更具競爭力。相對于“高高在上”的國際主流品牌，華為的做法基本上屬于“破壞性創(chuàng)新”。

　　通信及網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的主要成本在于開發(fā)，其中的主要部分是知識型員工的勞動報酬(按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的說法，這些產(chǎn)品凝聚了大量的智力勞動)。華為產(chǎn)品性價比優(yōu)勢的背后是知識型人才的性價比優(yōu)勢。20世紀(jì)八九十年代，當(dāng)大多數(shù)人對中國人口紅利以及勞動力資源優(yōu)勢的認(rèn)識限于低端勞動力時(珠三角、長三角地區(qū)大批加工型的勞動密集型企業(yè)興起)，任正非敏銳地發(fā)現(xiàn)，全球人力資源市場上，中國高端勞動力的優(yōu)勢同樣巨大。

　　首先是供給充分。我國的高等教育體系雖然廣受詬病，但自20世紀(jì)50年代大學(xué)院系調(diào)整后，工科教育相對完整、品質(zhì)較高。中國擁有幾乎是全球規(guī)模最大的工程師人群(缺少的是高端創(chuàng)新型領(lǐng)軍人才)。20世紀(jì)末至21世紀(jì)初的20余年時間內(nèi)，國有企業(yè)及科研機(jī)構(gòu)吸納工程技術(shù)人員的能力下降，大量民營企業(yè)對技術(shù)人才尚未重視，處于改革開放前沿地區(qū)的華為，無論是地緣還是待遇以及組織氛圍(華為以“奮斗者為本”，許多傳統(tǒng)國企以“人際關(guān)系”為本)均有吸引力，吸納了大批工程技術(shù)專業(yè)的畢業(yè)生及年輕人。在這方面，華為與許多“草根”型的民營企業(yè)相比更有眼光、更有遠(yuǎn)見(在戰(zhàn)略思想上提出“人力資本優(yōu)先增長”)，在行動上也更加有力，甚至有“掠奪性”人才引進(jìn)的說法。至今人們?nèi)栽趥髡f華為創(chuàng)業(yè)初期如何“壟斷”幾所郵電大學(xué)畢業(yè)生的故事。

　　其次是“價格”低廉。20世紀(jì)末，我國工程師的平均報酬大體上是相當(dāng)于美國、日本、歐洲成熟人力資源市場同類人員的五十分之一(甚至高達(dá)百分之一)。當(dāng)中國工程師的月薪只有1000余元人民幣時，歐美已達(dá)到數(shù)萬元(折算成人民幣)。這樣的人力資源市場為華為提供了獲取優(yōu)質(zhì)人才的良好條件，使華為可以通過利益杠桿、事業(yè)愿景迅速積聚、增值人力資本。

　　由于““””十年，中國大學(xué)基本上沒有招生，華為缺少有經(jīng)驗的研發(fā)人員，也無法形成階梯式的技術(shù)團(tuán)隊，只能重用“學(xué)生兵”，將一群稚氣未消、任正非眼中的“孩子”推到技術(shù)開發(fā)一線。天助華為，若干“天才少年”創(chuàng)立了奇功。這種將人才職業(yè)生命周期向前移動以及壓縮的做法，放大了人力資源成本優(yōu)勢(同樣的職位，華為用的是年齡較輕的人，人力成本相對于使用年齡較大的通常要低一些)。

　　近幾年來，我國工程技術(shù)人才市場發(fā)生了重大變化。首先是合格供給減少。大學(xué)擴(kuò)招導(dǎo)致教育資源被稀釋，不利于教育質(zhì)量的提升;優(yōu)秀學(xué)生愿意從事工程技術(shù)工作的比例減少;即使不考慮擴(kuò)招因素，近年來大學(xué)教育品質(zhì)令人擔(dān)憂(風(fēng)氣浮躁，教育倫理受到?jīng)_擊);新一輪的出國留學(xué)潮已然形成……其次是薪酬上揚(yáng)。由于稀缺以及高房價、通貨膨脹因素，我國人力資源市場上，工程技術(shù)人員薪酬一路上升，和美國、歐洲、日本等發(fā)達(dá)國家之間的差距在我國部分發(fā)達(dá)地區(qū)(“北上廣深”)已經(jīng)縮小至3至5倍。這一趨勢如果繼續(xù)下去，中國經(jīng)濟(jì)的比較優(yōu)勢將不斷縮小甚至消失殆盡。

　　客戶導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新

　　以華為為代表的中國企業(yè)，創(chuàng)業(yè)之初技術(shù)基礎(chǔ)薄弱。唯有依據(jù)客戶需求，在應(yīng)用技術(shù)層面進(jìn)行創(chuàng)新，改進(jìn)產(chǎn)品的局部功能、“人—機(jī)”界面或者降低產(chǎn)品的運(yùn)行、使用成本。這種做法的關(guān)鍵在于深刻、準(zhǔn)確洞察客戶被忽視和漠視的愿望，并在技術(shù)及產(chǎn)品上做出有針對性的回應(yīng)。當(dāng)總體技術(shù)落后時，我們可以在理解客戶層面略勝一籌，以此牽引技術(shù)持續(xù)的、集腋成裘式的進(jìn)步。這是追趕型企業(yè)成長的關(guān)鍵。

　　下面列舉幾次華為創(chuàng)立以來，人們公認(rèn)里程碑式的技術(shù)創(chuàng)新：

　　第一次是20世紀(jì)90年代初期“CC08”交換機(jī)開發(fā)時，用光纖替代歐美國家普遍使用的銅纜，解決了中國農(nóng)村市場遠(yuǎn)程通信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和運(yùn)行維護(hù)問題。

　　第二次是21世紀(jì)初，華為針對歐洲客戶存在的機(jī)站選址困難、運(yùn)維成本高等難題，開發(fā)出了“分布式無線基站解決方案”，機(jī)站及設(shè)備可選址的空間范圍大大增加(街道柱子、樓頂、過道、地下室、樓梯間等)，建設(shè)費用及運(yùn)維成本大幅度降低。

　　第三次是近年來，華為根據(jù)中國三大運(yùn)營商三足鼎立、分別建網(wǎng)且制式不一、快速迭代(2G、3G、4G……)的特殊國情，首創(chuàng)性地開發(fā)出“Single RAN”網(wǎng)絡(luò)解決方案(平臺)——“一個網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)、一次工程建設(shè)、一個團(tuán)隊維護(hù)”，解決了運(yùn)營商在網(wǎng)絡(luò)布局、建設(shè)、運(yùn)維方面的不便、低效和困難，使運(yùn)營商順暢、快捷地過渡升級到新一代技術(shù)，并節(jié)約了大量的成本。

　　目前，華為在部分技術(shù)領(lǐng)域已成為全球領(lǐng)先者，正走在從“fastfollower”(快速的跟隨者)到“ICT領(lǐng)導(dǎo)者、客戶問計對象”的寬廣道路上。近20年來華為累計獲批專利近4萬件。據(jù)我一位在國家有關(guān)部門工作的朋友稱，華為的自主創(chuàng)新成果占到全國所有企業(yè)全部成果的2/3。

　　華為為什么能超越大量的國內(nèi)企業(yè)，真正實現(xiàn)了技術(shù)驅(qū)動呢?華為持續(xù)技術(shù)進(jìn)步的原因是什么呢?除了前面提到的人力資源優(yōu)勢之外，主要的因素在于理念、政策的導(dǎo)向以及機(jī)制的設(shè)計。概言之，是關(guān)注長期成長及競爭要素的戰(zhàn)略行為所致。

　　第一，從導(dǎo)向角度看，華為強(qiáng)調(diào)所有的新技術(shù)開發(fā)、應(yīng)用，要注重“交付價值”(即最終客戶得到的功能和利益)。

　　也就是說，不為技術(shù)而技術(shù)。行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)，尤其有技術(shù)優(yōu)勢的企業(yè)，往往會陷入創(chuàng)新陷阱，即超越客戶的需求進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新——這就是克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中所分析的“大企業(yè)失敗”的原因，也是任正非念茲在茲、嚴(yán)加防范的情形。在華為看來，只要堅持客戶導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新，加之靈活的組織形態(tài)和機(jī)制，就能避開“創(chuàng)新者的窘境”。

　　第二，華為在資源配置上持續(xù)向研發(fā)環(huán)節(jié)傾斜和“壓強(qiáng)”(2016年研發(fā)費用預(yù)期超過銷售額的10%);即便在創(chuàng)業(yè)初期條件艱苦、資金奇缺的情況下，也堅持向“技術(shù)”投資。

　　華為在成長戰(zhàn)略上信奉“深淘灘，低作堰”，前一句指的就是企業(yè)即使在困難時期或是行業(yè)不景氣時，也要苦練內(nèi)功，鍛造核心技術(shù)能力。而國內(nèi)許多企業(yè)雖然大談技術(shù)導(dǎo)向，但需要真金白銀投入時就含糊、退縮了，顯現(xiàn)出“小生產(chǎn)”的“葉公”本色。

　　第三，按照全球客戶資源的分布以及研發(fā)人才的稟賦狀況在全世界范圍內(nèi)設(shè)置研發(fā)機(jī)構(gòu)。

　　比如俄羅斯人數(shù)學(xué)好，那就主攻算法軟件;法國人浪漫、藝術(shù)感覺好，那就主要研究設(shè)計美學(xué)……

　　第四，將研發(fā)活動以及機(jī)構(gòu)分層，將基礎(chǔ)研究和應(yīng)用技術(shù)、產(chǎn)品技術(shù)分離開來，著眼于長期戰(zhàn)略和未來優(yōu)勢，配置資源進(jìn)行基礎(chǔ)性研究。

　　大家都知道，華為有一個研究機(jī)構(gòu)取名“2012”，源于一部災(zāi)難性電影名，既是為了增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的危機(jī)意識，同時也寓指從人類社會未來生存毀滅角度探索解決問題的技術(shù)路徑。