科學(xué)的案例分析可以幫助企業(yè)及時掌握市場信息,提高經(jīng)營管理水平,在競爭中占據(jù)有利地位。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的營銷管理案例分析，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

營銷管理案例分析一

華為：實(shí)現(xiàn)“二次替代”的競爭優(yōu)勢

隨著通信設(shè)備市場的飽和，華為提出了“云管端”戰(zhàn)略，進(jìn)入更加遼闊的“云”世界。“云管端”的立體結(jié)構(gòu)，幾乎涵蓋了未來互聯(lián)網(wǎng)的所有領(lǐng)域，既有巨大空間，同時也使華為置身于不同以往的競爭領(lǐng)域。競爭對手(“友商”)不再僅僅是愛立信、諾西、思科、北電等“老伙伴”，而是谷歌、亞馬遜、IBM、蘋果等IT巨頭。

按照任正非的說法，華為可以做“管”上的“鐵皮”即“云”體系中的通信和網(wǎng)絡(luò)部分;而最近華為宣布開發(fā)“超寬帶”產(chǎn)品，就是在“管”上發(fā)力的一個標(biāo)志。在“端”的層面，華為手機(jī)在“海思”芯片的助力下，價值鏈更有優(yōu)勢，戰(zhàn)略回旋余地更大，也有利于顧客體驗(yàn)的創(chuàng)新。目前已進(jìn)入全球手機(jī)第一陣營，未來將會和蘋果、三星展開波瀾壯闊的“三國殺”?！皹s耀”手機(jī)獨(dú)立運(yùn)作，為未來面向年輕消費(fèi)人群、拓展消費(fèi)類電子市場開辟了通路。

華為是一家有“野心”(戰(zhàn)略抱負(fù))的企業(yè)，在“云”的廣闊舞臺上，未來很有可能成為耀眼的明星。此外，華為正在開辟新的戰(zhàn)場，開始進(jìn)入與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的新能源領(lǐng)域。

國內(nèi)市場的“第一次替代”

20世紀(jì)80年代后期、90年代初期，華為以及同期崛起的“巨大中華”(巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術(shù))中的其他企業(yè)，都是從國內(nèi)市場起步的。當(dāng)時國內(nèi)通信設(shè)備與國外相比差距很大，以數(shù)字程控交換機(jī)為例，國內(nèi)市場上沒有國產(chǎn)產(chǎn)品，全部是進(jìn)口貨(美國、歐洲、日本等國的產(chǎn)品報價非常高)。

華為創(chuàng)立后不久，不滿足于低端產(chǎn)品的代理和仿制，集中力量甚至孤注一擲地主攻數(shù)字程控交換機(jī)，并于20世紀(jì)90年代中期取得突破，既贏得了市場空間，也迫使國外進(jìn)口產(chǎn)品大幅度降價。除數(shù)字程控交換機(jī)外，華為后來陸續(xù)開發(fā)的網(wǎng)絡(luò)通信產(chǎn)品(比如路由器等)，也基本上是按照“模仿——創(chuàng)新——替代”的路徑在國內(nèi)市場逐漸取得優(yōu)勢的。

國內(nèi)市場上對國外產(chǎn)品的替代，我們稱之為“一次替代”。這種“替代”對于后發(fā)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有重大意義，是后發(fā)經(jīng)濟(jì)體實(shí)現(xiàn)工業(yè)化、追趕發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的必由之路。如果在主要的產(chǎn)業(yè)都實(shí)現(xiàn)了這種替代，則民族工業(yè)體系基本形成。綜觀我國工業(yè)部門，通信設(shè)備領(lǐng)域的替代是最成功的，這一方面是因?yàn)檎叩淖饔?對民族工業(yè)予以一定的保護(hù))，另一方面是因?yàn)橐匀A為為代表的一批市場化程度高的企業(yè)卓有成效的努力。

相比之下，民用汽車的進(jìn)口替代是最不成功的。主要原因是非市場化的方式向外資開放市場并保護(hù)原有國有汽車制造企業(yè)(向外資企業(yè)開放了市場但并沒有真正換來技術(shù);通過強(qiáng)制外資汽車企業(yè)與國有汽車企業(yè)合資，保證了后者的“管制紅利”，但技術(shù)能力和管理能力都沒有發(fā)育起來。一定程度的壟斷推高了產(chǎn)品價格，影響了消費(fèi)者利益。而民營汽車企業(yè)一直處于“邊緣化生存”的狀態(tài))。

可見，沒有真正的市場競爭，就不可能有產(chǎn)業(yè)的發(fā)育和壯大。目前，在裝備、材料、電子元器件等領(lǐng)域，國內(nèi)市場上的進(jìn)口替代正持續(xù)發(fā)生。

國際市場的“第二次替代”

當(dāng)華為在國內(nèi)市場已有一定地位和優(yōu)勢、人力資源積累到一定程度時，及時將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向國際市場，將“替代”的故事在國外又上演了一回。只不過這回滲透進(jìn)入了國外產(chǎn)業(yè)巨頭的市場領(lǐng)地。如果說本土市場上的“一次替代”有賴于與地緣相關(guān)的因素和條件的話，那么“二次替代”才真正見證了企業(yè)的競爭力。

尤其值得注意的是，當(dāng)“二次替代”從不發(fā)達(dá)國家市場轉(zhuǎn)到發(fā)達(dá)國家市場(歐洲)時，“替代”的內(nèi)涵有所變化：長期由國外品牌占主角的部分高端市場開始出現(xiàn)松動。這與全球金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)衰退有關(guān)，因?yàn)閲饫吓七\(yùn)營商也在壓縮投資，尋找價廉物美的新興設(shè)備及系統(tǒng)供應(yīng)商。從這個意義上說，衰退周期對于華為這樣的挑戰(zhàn)者來說，或許具有一定的正向意義。

朋友們一定會問：華為怎么能在國內(nèi)、國外兩個市場實(shí)現(xiàn)“兩個替代”?“替代”背后的原因、理由是什么?我認(rèn)為，主要是三個方面的原因和競爭優(yōu)勢：產(chǎn)品性價的優(yōu)勢，客戶導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢和客戶關(guān)系管理優(yōu)勢。

不可抗拒的產(chǎn)品性價的優(yōu)勢

華為作為后發(fā)的挑戰(zhàn)者，總體上說屬于技術(shù)的學(xué)習(xí)者和消化者(不排除某些方面技術(shù)領(lǐng)先)，其優(yōu)勢主要在于“客戶效用”和“顧客代價”(產(chǎn)品價格加上交易成本，以前者為主)的比值。直白地說，即在產(chǎn)品性能滿足客戶基本要求，與國外競品接近、相當(dāng)甚至局部有所超越的情形下，價格更具競爭力。相對于“高高在上”的國際主流品牌，華為的做法基本上屬于“破壞性創(chuàng)新”。

通信及網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的主要成本在于開發(fā)，其中的主要部分是知識型員工的勞動報酬(按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的說法，這些產(chǎn)品凝聚了大量的智力勞動)。華為產(chǎn)品性價比優(yōu)勢的背后是知識型人才的性價比優(yōu)勢。20世紀(jì)八九十年代，當(dāng)大多數(shù)人對中國人口紅利以及勞動力資源優(yōu)勢的認(rèn)識限于低端勞動力時(珠三角、長三角地區(qū)大批加工型的勞動密集型企業(yè)興起)，任正非敏銳地發(fā)現(xiàn)，全球人力資源市場上，中國高端勞動力的優(yōu)勢同樣巨大。

首先是供給充分。我國的高等教育體系雖然廣受詬病，但自20世紀(jì)50年代大學(xué)院系調(diào)整后，工科教育相對完整、品質(zhì)較高。中國擁有幾乎是全球規(guī)模最大的工程師人群(缺少的是高端創(chuàng)新型領(lǐng)軍人才)。20世紀(jì)末至21世紀(jì)初的20余年時間內(nèi)，國有企業(yè)及科研機(jī)構(gòu)吸納工程技術(shù)人員的能力下降，大量民營企業(yè)對技術(shù)人才尚未重視，處于改革開放前沿地區(qū)的華為，無論是地緣還是待遇以及組織氛圍(華為以“奮斗者為本”，許多傳統(tǒng)國企以“人際關(guān)系”為本)均有吸引力，吸納了大批工程技術(shù)專業(yè)的畢業(yè)生及年輕人。在這方面，華為與許多“草根”型的民營企業(yè)相比更有眼光、更有遠(yuǎn)見(在戰(zhàn)略思想上提出“人力資本優(yōu)先增長”)，在行動上也更加有力，甚至有“掠奪性”人才引進(jìn)的說法。至今人們?nèi)栽?a href='http://www.yishupeixun.net/yu/chuanshuo/' target='_blank'>傳說華為創(chuàng)業(yè)初期如何“壟斷”幾所郵電大學(xué)畢業(yè)生的故事。

其次是“價格”低廉。20世紀(jì)末，我國工程師的平均報酬大體上是相當(dāng)于美國、日本、歐洲成熟人力資源市場同類人員的五十分之一(甚至高達(dá)百分之一)。當(dāng)中國工程師的月薪只有1000余元人民幣時，歐美已達(dá)到數(shù)萬元(折算成人民幣)。這樣的人力資源市場為華為提供了獲取優(yōu)質(zhì)人才的良好條件，使華為可以通過利益杠桿、事業(yè)愿景迅速積聚、增值人力資本。

由于““””十年，中國大學(xué)基本上沒有招生，華為缺少有經(jīng)驗(yàn)的研發(fā)人員，也無法形成階梯式的技術(shù)團(tuán)隊，只能重用“學(xué)生兵”，將一群稚氣未消、任正非眼中的“孩子”推到技術(shù)開發(fā)一線。天助華為，若干“天才少年”創(chuàng)立了奇功。這種將人才職業(yè)生命周期向前移動以及壓縮的做法，放大了人力資源成本優(yōu)勢(同樣的職位，華為用的是年齡較輕的人，人力成本相對于使用年齡較大的通常要低一些)。

近幾年來，我國工程技術(shù)人才市場發(fā)生了重大變化。首先是合格供給減少。大學(xué)擴(kuò)招導(dǎo)致教育資源被稀釋，不利于教育質(zhì)量的提升;優(yōu)秀學(xué)生愿意從事工程技術(shù)工作的比例減少;即使不考慮擴(kuò)招因素，近年來大學(xué)教育品質(zhì)令人擔(dān)憂(風(fēng)氣浮躁，教育倫理受到?jīng)_擊);新一輪的出國留學(xué)潮已然形成……其次是薪酬上揚(yáng)。由于稀缺以及高房價、通貨膨脹因素，我國人力資源市場上，工程技術(shù)人員薪酬一路上升，和美國、歐洲、日本等發(fā)達(dá)國家之間的差距在我國部分發(fā)達(dá)地區(qū)(“北上廣深”)已經(jīng)縮小至3至5倍。這一趨勢如果繼續(xù)下去，中國經(jīng)濟(jì)的比較優(yōu)勢將不斷縮小甚至消失殆盡。

客戶導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新

以華為為代表的中國企業(yè)，創(chuàng)業(yè)之初技術(shù)基礎(chǔ)薄弱。唯有依據(jù)客戶需求，在應(yīng)用技術(shù)層面進(jìn)行創(chuàng)新，改進(jìn)產(chǎn)品的局部功能、“人—機(jī)”界面或者降低產(chǎn)品的運(yùn)行、使用成本。這種做法的關(guān)鍵在于深刻、準(zhǔn)確洞察客戶被忽視和漠視的愿望，并在技術(shù)及產(chǎn)品上做出有針對性的回應(yīng)。當(dāng)總體技術(shù)落后時，我們可以在理解客戶層面略勝一籌，以此牽引技術(shù)持續(xù)的、集腋成裘式的進(jìn)步。這是追趕型企業(yè)成長的關(guān)鍵。

下面列舉幾次華為創(chuàng)立以來，人們公認(rèn)里程碑式的技術(shù)創(chuàng)新：

第一次是20世紀(jì)90年代初期“CC08”交換機(jī)開發(fā)時，用光纖替代歐美國家普遍使用的銅纜，解決了中國農(nóng)村市場遠(yuǎn)程通信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和運(yùn)行維護(hù)問題。

第二次是21世紀(jì)初，華為針對歐洲客戶存在的機(jī)站選址困難、運(yùn)維成本高等難題，開發(fā)出了“分布式無線基站解決方案”，機(jī)站及設(shè)備可選址的空間范圍大大增加(街道柱子、樓頂、過道、地下室、樓梯間等)，建設(shè)費(fèi)用及運(yùn)維成本大幅度降低。

第三次是近年來，華為根據(jù)中國三大運(yùn)營商三足鼎立、分別建網(wǎng)且制式不一、快速迭代(2G、3G、4G……)的特殊國情，首創(chuàng)性地開發(fā)出“Single RAN”網(wǎng)絡(luò)解決方案(平臺)——“一個網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)、一次工程建設(shè)、一個團(tuán)隊維護(hù)”，解決了運(yùn)營商在網(wǎng)絡(luò)布局、建設(shè)、運(yùn)維方面的不便、低效和困難，使運(yùn)營商順暢、快捷地過渡升級到新一代技術(shù)，并節(jié)約了大量的成本。

目前，華為在部分技術(shù)領(lǐng)域已成為全球領(lǐng)先者，正走在從“fastfollower”(快速的跟隨者)到“ICT領(lǐng)導(dǎo)者、客戶問計對象”的寬廣道路上。近20年來華為累計獲批專利近4萬件。據(jù)我一位在國家有關(guān)部門工作的朋友稱，華為的自主創(chuàng)新成果占到全國所有企業(yè)全部成果的2/3。

華為為什么能超越大量的國內(nèi)企業(yè)，真正實(shí)現(xiàn)了技術(shù)驅(qū)動呢?華為持續(xù)技術(shù)進(jìn)步的原因是什么呢?除了前面提到的人力資源優(yōu)勢之外，主要的因素在于理念、政策的導(dǎo)向以及機(jī)制的設(shè)計。概言之，是關(guān)注長期成長及競爭要素的戰(zhàn)略行為所致。

第一，從導(dǎo)向角度看，華為強(qiáng)調(diào)所有的新技術(shù)開發(fā)、應(yīng)用，要注重“交付價值”(即最終客戶得到的功能和利益)。

也就是說，不為技術(shù)而技術(shù)。行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)，尤其有技術(shù)優(yōu)勢的企業(yè)，往往會陷入創(chuàng)新陷阱，即超越客戶的需求進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新——這就是克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中所分析的“大企業(yè)失敗”的原因，也是任正非念茲在茲、嚴(yán)加防范的情形。在華為看來，只要堅持客戶導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新，加之靈活的組織形態(tài)和機(jī)制，就能避開“創(chuàng)新者的窘境”。

第二，華為在資源配置上持續(xù)向研發(fā)環(huán)節(jié)傾斜和“壓強(qiáng)”(2016年研發(fā)費(fèi)用預(yù)期超過銷售額的10%);即便在創(chuàng)業(yè)初期條件艱苦、資金奇缺的情況下，也堅持向“技術(shù)”投資。

華為在成長戰(zhàn)略上信奉“深淘灘，低作堰”，前一句指的就是企業(yè)即使在困難時期或是行業(yè)不景氣時，也要苦練內(nèi)功，鍛造核心技術(shù)能力。而國內(nèi)許多企業(yè)雖然大談技術(shù)導(dǎo)向，但需要真金白銀投入時就含糊、退縮了，顯現(xiàn)出“小生產(chǎn)”的“葉公”本色。

第三，按照全球客戶資源的分布以及研發(fā)人才的稟賦狀況在全世界范圍內(nèi)設(shè)置研發(fā)機(jī)構(gòu)。

比如俄羅斯人數(shù)學(xué)好，那就主攻算法軟件;法國人浪漫、藝術(shù)感覺好，那就主要研究設(shè)計美學(xué)……

第四，將研發(fā)活動以及機(jī)構(gòu)分層，將基礎(chǔ)研究和應(yīng)用技術(shù)、產(chǎn)品技術(shù)分離開來，著眼于長期戰(zhàn)略和未來優(yōu)勢，配置資源進(jìn)行基礎(chǔ)性研究。

大家都知道，華為有一個研究機(jī)構(gòu)取名“2012”，源于一部災(zāi)難性電影名，既是為了增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的危機(jī)意識，同時也寓指從人類社會未來生存毀滅角度探索解決問題的技術(shù)路徑。

營銷管理案例分析二

漫庭：打響度假別墅銷售的超限戰(zhàn)

2015年下半年，一個將“一套房子分50份賣”的銷售模式橫空出世，這種區(qū)別于傳統(tǒng)地產(chǎn)營銷的模式創(chuàng)新，立即受到行業(yè)內(nèi)外的密切關(guān)注。與此同時，以“合伙買房，輪換度假”為主題，以度假別墅和度假公寓申購、預(yù)訂、交換與服務(wù)為目的，漫庭網(wǎng)和漫庭度假屋微信分銷平臺也上線了。無論是商業(yè)模式還是銷售模式，漫庭都踩在了市場前沿。

這種新模式有生存空間嗎?對此，漫庭網(wǎng)董事黃焱認(rèn)為，度假別墅的購買群正在進(jìn)入U型時代，這也是漫庭模式誕生的緣由。

別墅銷售陷入U型困局

我們知道，近年的房地產(chǎn)銷售已進(jìn)入緩慢階段，特別是度假別墅更因其總價高、利用率低等因素影響，觸到了天花板。

目前，度假別墅的用戶群正在進(jìn)入U型時代。簡單而言，就是其購買群體凸顯出兩個問題：一是產(chǎn)品錯位。以居住為主的購買群，每年去度假的時間有限，結(jié)果所購買的別墅大部分時間處于閑置狀態(tài)，購買者有痛點(diǎn)。二是客群錯位。作為投資為主的群體，由于投資別墅資金占用量很大，短期內(nèi)很難收回成本，造成投資者積極性不高。此外，度假別墅投資的高門檻問題，也擋住了很多小型投資者。實(shí)際上，這兩個凸顯的U型趨勢，讓漫庭找到了新的商業(yè)模式，解除了這些困惑。

漫庭獨(dú)創(chuàng)的“一套房子分50份賣”的旅游度假地產(chǎn)新模式，被一些權(quán)威人士評估為“對中國旅游度假地產(chǎn)以及旅游行業(yè)具有顛覆性的革命意義”。 簡單而言，就是用一個合伙企業(yè)對應(yīng)一套度假物業(yè)(或購買一套度假物業(yè))，以“周”為單位將度假物業(yè)每年使用時間劃分為4個周次檔(黃金周、旺季周、平季周和淡季周)，共50個度假周次。依據(jù)4個周次檔價值的不同，設(shè)計各個度假周次的價格，并劃分對應(yīng)的合伙企業(yè)份額比例進(jìn)行銷售。

這里體現(xiàn)了兩大特點(diǎn)：一是具有集體主動式共享特點(diǎn)，從銷售源頭就分成50份售賣，從根本上解決了閑置時間的共享問題。二是具有個體共有式交換特點(diǎn)，漫庭提供可交換、可置換的份額使用交換平臺。在平臺上，每個人既是擁有者，也是分享者，更是資源互換的受益者。

漫庭模式的四個支點(diǎn)

僅僅有好的商業(yè)模式還不夠，還必須有有力的保障。為此，漫庭網(wǎng)從法律、盈利、銷售、服務(wù)等四個方面進(jìn)行布局，并陸續(xù)完善、夯實(shí)，以此形成漫庭模式的強(qiáng)有力支點(diǎn)。

法律依據(jù)

漫庭的銷售模式是基于《中華人民共和國合伙企業(yè)法》，以“有限合伙企業(yè)”的組織形式完成房屋購買和產(chǎn)權(quán)登記，并將每套度假物業(yè)分為50個財產(chǎn)份額，實(shí)現(xiàn)會員合伙持有?！坝邢藓匣锲髽I(yè)”的普通合伙人(GP)均由漫庭所屬的漫庭資產(chǎn)管理有限公司擔(dān)任，并依法對度假物業(yè)行使管理職責(zé)，承擔(dān)無限連帶責(zé)任。

漫庭是國外以RCI為代表的分時度假模式在中國的創(chuàng)新實(shí)踐，并借鑒了分時度假模式的諸多優(yōu)點(diǎn)，最終解決了分時度假在中國推廣的核心癥結(jié)：產(chǎn)權(quán)問題和服務(wù)問題。為保障客戶財產(chǎn)的安全，漫庭還將合伙企業(yè)所持有的房產(chǎn)證委托第三方權(quán)威機(jī)構(gòu)進(jìn)行監(jiān)管，保障全體合伙人的財產(chǎn)權(quán)益。

盈利保障

投資與盈利是大家最為關(guān)注的。從投資角度來看，由于漫庭將一幢別墅分割成50份，其價格必然降低，使投資門檻變得更低。與此同時，由于以前的產(chǎn)權(quán)式酒店別墅旺季賺、淡季賠，全年性投資回報并不高，而漫庭分周度假屋將一年的度假時段分出淡旺季，有投資需求的購買者可以專挑投資收益較高、風(fēng)險也低的黃金周、旺季周進(jìn)行投資，并委托管理，分享更高的投資收益。漫庭有專門的團(tuán)隊負(fù)責(zé)度假別墅的服務(wù)和經(jīng)營，可以讓投資者更為省心和放心。從自己度假居住的角度看，相當(dāng)于五星級酒店1/3?1/10的價格，卻可以享受更高品質(zhì)的專屬度假服務(wù)。

未來，漫庭還將整合全球旅游度假資源：投資者可以選擇全球投資，而旅游度假者也可以在全球平臺上進(jìn)行輪換度假，或者別墅資源置換。

銷售云端

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷進(jìn)步，特別是微信的迅猛發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始借助微信平臺實(shí)施圈層營銷和微分銷。漫庭也不落人后，專門開設(shè)了“微商城”，研發(fā)建立了微信分銷平臺。黃焱說：“漫庭是首家將一套房子分成50份銷售的營銷平臺，首家將度假屋分成黃金周、旺季周、平季周、淡季周進(jìn)行銷售的平臺，也是首家傭金高達(dá)12%的全民經(jīng)紀(jì)人分銷平臺?！?/p>

服務(wù)特色

漫庭創(chuàng)立了“家+”度假服務(wù)體系，這個體系可以實(shí)現(xiàn)各種服務(wù)功能：漫庭分周度假屋預(yù)定、交換、轉(zhuǎn)讓等漫庭網(wǎng)絡(luò)平臺服務(wù);酒店管理公司提供的度假屋日常管理服務(wù);度假行程中的“總管-老媽子-丫鬟”式家+度假專享服務(wù);分周度假屋委托短租服務(wù)或分周度假屋投資管理服務(wù)。此外，還包括度假行程規(guī)劃、度假管家統(tǒng)籌、私房家宴定制、機(jī)場接送安排、家政保潔服務(wù)等。

黃焱還特別指出，“為了實(shí)現(xiàn)度假安全的服務(wù)保障，漫庭還聯(lián)合國內(nèi)最大生命救援平臺——瑞寶健康產(chǎn)業(yè)(控股)集團(tuán)，提供一站式、無縫隙24小時度假安全服務(wù)保障，資源覆蓋全國1230家二級甲等及以上網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院?！?/p>

一套“創(chuàng)新模式+平臺+管理+服務(wù)”的營銷組合拳，打響了國內(nèi)度假別墅營銷的超限戰(zhàn)，也使得漫庭所走出的每一步，都備受關(guān)注與期待。

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