營銷市場策略成功案例及分析(2)
營銷策略案例及分析三
轉(zhuǎn)戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng) 為什么連微軟、IBM都這么難?
IBM大幅裁員11萬人的消息，讓很多人大吃一驚。雖然IBM否認(rèn)沒有這么大規(guī)模，但這個(gè)如日中天的企業(yè)正在快速衰落，是一個(gè)不爭的事實(shí)。
幾乎與此同時(shí)，各種互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展迅猛，中國的阿里在美國上市當(dāng)日，市值高達(dá)1300億美金，2015年計(jì)劃招聘上萬人。一漲一跌，讓人唏噓不已。
老牌企業(yè)的基因：優(yōu)勢還是劣勢?
很多人不知道，IBM是最早的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者，應(yīng)該說是最早有互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)，最早的互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會(huì)也是給了IBM的。作為計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的巨人，上世紀(jì)八九十年代IBM也曾投入巨資開發(fā)網(wǎng)絡(luò)。但I(xiàn)BM最后也沒能抓住這次機(jī)會(huì)，但卻誕生了一個(gè)新的巨人：思科。
后人總結(jié)說，是因?yàn)镮BM過于依賴企業(yè)客戶。此話對，但也不對。表面原因是這樣，背后的原因卻是一個(gè)永恒的話題：基因。
企業(yè)與人一樣，有它的基因。當(dāng)一個(gè)企業(yè)成功的同時(shí)，特殊的印記，即基因就形成了，很難改變，也就決定了一個(gè)企業(yè)的發(fā)展路徑。IBM強(qiáng)大的基因，不僅讓它與互聯(lián)網(wǎng)的第一桶金擦肩而過，而且也讓它錯(cuò)過了互聯(lián)網(wǎng)無數(shù)的發(fā)展機(jī)會(huì)，最近一個(gè)機(jī)會(huì)是云計(jì)算。IBM在云計(jì)算上有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢，但仍然沒有抓住，自己的路越走越窄。
其實(shí)，這就是IBM的基因。圍繞企業(yè)、大企業(yè)、大客戶，做硬件、做軟件、做服務(wù)，而不是針對個(gè)人用戶。
企業(yè)與人一樣，都是有基因的，不是有所為有所不為的問題，是有沒有能力“作為”的問題。與人一樣，這種基因有優(yōu)勢的地方，也有不足，沒有一個(gè)企業(yè)可以無所不能，包打天下。
不只是IBM，其實(shí)又有哪個(gè)老牌企業(yè)抓住了互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會(huì)?
最早有互聯(lián)網(wǎng)機(jī)會(huì)的，除了硬件設(shè)備廠商，就屬于運(yùn)營商了。所有的互聯(lián)網(wǎng)用戶都是它的實(shí)名用戶，但誰又抓住了?
中國電信、中國網(wǎng)通、中國移動(dòng)等運(yùn)營商都曾投巨資開展互聯(lián)網(wǎng)信息服務(wù)業(yè)務(wù)，但都以失敗告終。
10 多年前，中國電信投巨資建設(shè)了互聯(lián)網(wǎng)信息業(yè)務(wù)平臺“互聯(lián)星空”，10余年下來一直虧損，現(xiàn)在已經(jīng)完全轉(zhuǎn)入后臺服務(wù)，變相倒閉了。原網(wǎng)通公司2002年投資5億，組建了信息服務(wù)平臺“天天在線”，不到兩年即倒閉關(guān)門了。8年前，中國移動(dòng)也曾大力推出移動(dòng)夢網(wǎng)，但今天，我們還有多少人會(huì)提到移動(dòng)夢網(wǎng)?
有人說，這是因?yàn)槭菄?，是壟斷造成的。這顯然并不正確。
不止國內(nèi)的運(yùn)營商，放眼全世界去看，占盡互聯(lián)網(wǎng)先機(jī)的運(yùn)營商也沒有一個(gè)成功的先例。無論是美國的AT&T，還是歐洲，或者日韓的運(yùn)營商，都沒有成功，為什么?
不僅僅是運(yùn)營商，很多成功的企業(yè)，甚至是所謂互聯(lián)網(wǎng)新貴，也都沒有抓住每一次互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的機(jī)會(huì)，為什么?
1998 年，微軟公開提出轉(zhuǎn)戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)，但時(shí)至今日，微軟仍然是一個(gè)軟件企業(yè)。微軟曾經(jīng)開展過各種互聯(lián)網(wǎng)信息業(yè)務(wù)，如即時(shí)通信工具M(jìn)SN，搜索引擎bing等，但都沒有大的發(fā)展。MSN現(xiàn)在已經(jīng)關(guān)閉，bing還在苦苦掙扎。2000年筆者做過調(diào)研，當(dāng)初IE瀏覽器在中國的占有率是99.98%。如果微軟當(dāng)初把IE瀏覽器免費(fèi)，就可一統(tǒng)江湖，也就沒有很多中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如360的機(jī)會(huì)了，但是為什么沒有做到?
Yahoo作為世界上公認(rèn)的、最早、最大的互聯(lián)網(wǎng)公司，有互聯(lián)網(wǎng)先機(jī)、有資金、有互聯(lián)網(wǎng)思維，至今卻掙扎在持續(xù)的衰退中，市值已經(jīng)萎縮到了最高峰的1/3，為什么?
新浪曾經(jīng)是中國互聯(lián)網(wǎng)的新貴，有錢、有人，但在后來互聯(lián)網(wǎng)信息業(yè)務(wù)發(fā)展中出現(xiàn)的游戲、社區(qū)、電子商務(wù)等機(jī)會(huì)上，都做過積極的嘗試，但都以失敗告終，至今仍然是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)媒體公司，這又是為什么?
但有意思的是，博客、微博的機(jī)會(huì)都被新浪抓住了，新浪微博最后還成功上市。原因非常簡單，博客、微博都是媒體平臺，是最適合他的，是他的基因。
騰訊依靠QQ，掌握了中國互聯(lián)網(wǎng)最基本的用戶，成了中國互聯(lián)網(wǎng)的天花板。業(yè)界一直認(rèn)為，騰訊坐等大家探索，一旦模式成功，他就復(fù)制，其他企業(yè)機(jī)會(huì)就很小了，因此常常被業(yè)界咒罵。微博出現(xiàn)的時(shí)候，騰訊依托QQ，迅速獲得了倍數(shù)于新浪的微博用戶，但卻一直未能有大的起色。2014年中，騰訊微博部門徹底解散了，新浪的微博卻成功上市，為什么?
騰訊也曾經(jīng)嘗試了很多很多，但基本都以失敗告終，至今仍然是以游戲收入為主，這些年真正的新業(yè)務(wù)，就是微信了，而微信之所以能誕生，也是其優(yōu)勢基因，是QQ的升級版而已。
不止在IT以及互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，其他領(lǐng)域也一模一樣。
2000 年，聯(lián)想投資舉辦了門戶網(wǎng)站FM365，2年后倒閉。2000年，聯(lián)想投資新東方在線，2002年撤資。種種互聯(lián)網(wǎng)嘗試都以失敗告終。當(dāng)然，不是聯(lián)想不夠優(yōu)秀，聯(lián)想與HP、戴爾相比，至少增加了手機(jī)業(yè)務(wù)。聯(lián)想能抓住的原因，也在于這還是制造業(yè)，更強(qiáng)調(diào)營銷的制造業(yè)。HP、戴爾至今連手機(jī)業(yè)務(wù)也沒有抓住，苦苦掙扎在日益衰落的產(chǎn)業(yè)泥潭里。
新東方2000年創(chuàng)建新東方在線，進(jìn)軍在線教育，但15年后，其收入仍然不能進(jìn)入上市公司報(bào)表。仍然活著，已經(jīng)是萬幸。無獨(dú)有偶，課外輔導(dǎo)機(jī)構(gòu)好未來2010年在美國上市，融資的主要訴求就是做在線教育，四年過后，2014年，好未來在線教育業(yè)務(wù)是發(fā)展最快的一年，但收入僅占好未來總收入的4%，仍然虧損。教育與在線教育，這么小小的門檻都難以跨越，為什么?
以上種種，分析下來，都有具體原因，比如人才團(tuán)隊(duì)的問題，業(yè)務(wù)模式的問題，戰(zhàn)略失誤的問題等等，但最后都可以籠統(tǒng)地說：基因!
老牌企業(yè)如何抓住新興產(chǎn)業(yè)
基因是復(fù)雜的，涉及機(jī)制、文化、隊(duì)伍等等因素，昨天的成功，就是今天的障礙。能成功超越自己的，或者說對自己進(jìn)行革命的，少之又少。
對互聯(lián)網(wǎng)有著深刻認(rèn)識的教育部科技發(fā)展中心主任_民有一句話非常深刻：MOOC不是在大學(xué)誕生的，做電子商務(wù)的不是百貨大樓，互聯(lián)網(wǎng)金融也不是銀行的杰作。
這種基因非常復(fù)雜，分析起來，主要是三個(gè)方面：
第一，管理的問題。任何一個(gè)成熟的企業(yè)，在發(fā)展的過程中就自動(dòng)形成了一套圍繞其核心業(yè)務(wù)的管理模式與管理方式方法，是與其業(yè)務(wù)理念伴生的一套系統(tǒng)性的東西，而不僅僅是一個(gè)環(huán)節(jié)。比如薪酬體系，一定是圍繞主營業(yè)務(wù)確定的，無法與新業(yè)務(wù)需要的人匹配;比如業(yè)務(wù)流程與控制，也一定是量身定做的，必然不適合新的業(yè)務(wù)管理，尤其是和其主營行業(yè)特性較遠(yuǎn)的產(chǎn)品與服務(wù)。
一個(gè)新生的產(chǎn)品與服務(wù)可以在一家老企業(yè)誕生，但發(fā)展起來的概率肯定是零。因?yàn)閺囊婚_始，你就是一個(gè)“異類”，處處不合適，處處需要特批，幾乎是與整個(gè)系統(tǒng)在對抗，所有的時(shí)機(jī)就被耽誤了。不用妖魔化，沒有人，沒有哪個(gè)部門與你作對，這是一個(gè)系統(tǒng)，不適合新業(yè)務(wù)的系統(tǒng)。
管理上還有一個(gè)重要問題，就是所有成功的企業(yè)，在經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期后，很快就需要進(jìn)入一個(gè)防范出現(xiàn)大問題、大錯(cuò)誤，以穩(wěn)定發(fā)展為主的管理模式，是無法給新業(yè)務(wù)提供空間的。任何一個(gè)大企業(yè)，其實(shí)在管理上，都難以說有活力，管理幾千人，幾萬甚至幾十萬人，實(shí)際上需要把每一個(gè)人當(dāng)螺絲釘去管理，否則一定會(huì)大亂。因此，在成熟企業(yè)里，大家講的是風(fēng)險(xiǎn)控制，是流程規(guī)范，是人人防控。而對于任何一個(gè)新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品與新服務(wù)，在一開始，是不能講嚴(yán)格與規(guī)范管理的，恰恰需要的是不講流程規(guī)矩的快速反應(yīng)，不斷犯錯(cuò)，是人治，不是法治。但這都不容于一個(gè)規(guī)范成熟企業(yè)。
表面上，所有大企業(yè)都有其業(yè)務(wù)拓展部門，都有其容錯(cuò)率，但這種寬容度永遠(yuǎn)是在一個(gè)范圍與制度之內(nèi)的，而且往往與一個(gè)全新業(yè)務(wù)的要求有本質(zhì)的差距。
第二，人的問題。原來的基因里很難產(chǎn)生能夠開拓新業(yè)務(wù)的人。我們經(jīng)常說，投資的核心是在投人，一個(gè)即便是錯(cuò)誤的計(jì)劃，只要人優(yōu)秀，最后一定會(huì)找到正確的方向。但在一個(gè)很成熟的企業(yè)里，經(jīng)過多年的發(fā)展，物以類聚，人以群分，已經(jīng)自我沉淀積累了一批有共同特性與文化的核心骨干，很難誕生適合新業(yè)務(wù)的人，即便花巨資引進(jìn)所謂優(yōu)秀的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，最后也會(huì)很快因?yàn)楣芾矸绞?、理念等不同，水土不服而夭折，更不要說擴(kuò)大發(fā)展的問題。
第三，文化的問題。
文化是一只看不見的手，在企業(yè)的發(fā)展過程中，圍繞創(chuàng)始人與核心骨干，逐漸滲透在企業(yè)的各個(gè)方面，大到管理的模式與理念，小到用人的類型、員工活動(dòng)，無處不在。在這種企業(yè)里，一句無意或者有意的風(fēng)險(xiǎn)提示，往往勝過一顆勇敢的心。因?yàn)槿说念愋筒煌幕砟钌?，更是?huì)處處碰壁，無法融入。
文化是一個(gè)彌漫在空氣中的東西，一時(shí)沒有明顯感知與不適應(yīng)，但日復(fù)一日，怨氣日盛，最后讓新業(yè)務(wù)與新人類無法生存，自動(dòng)放棄離開。
企業(yè)的基因表現(xiàn)還有很多，但核心我認(rèn)為是以上三點(diǎn)，這已經(jīng)足以殺死所有的新產(chǎn)品、新服務(wù)、新業(yè)務(wù)。
因此，對于所有成熟成功的企業(yè)來說，一定要清醒，你雖然有錢、有人、有渠道、有資源，但很多新興的產(chǎn)業(yè)不是你的機(jī)會(huì)，不是你可以包打天下的。這已經(jīng)不是有所為有所不為的問題，而是你的基因決定你沒有能力“作為”的問題。
企業(yè)與人一樣，核心的發(fā)展思路是揚(yáng)長，走你擅長的路。在業(yè)務(wù)的發(fā)展上，一定是順勢而為，順著你核心業(yè)務(wù)的緊密鏈條發(fā)展，而不是貿(mào)然跨領(lǐng)域行業(yè)去做。如騰訊做微信，而不是微博、電商等;新浪做博客、微博，而不是做游戲、電商等。
那么，企業(yè)如何抓住新興產(chǎn)業(yè)與機(jī)會(huì)，尤其是跨度較大的行業(yè)?考慮到基因的因素，我們不要期望自己赤膊上陣廝殺，更實(shí)際和可能的方式，是以資本的手段參與如收購、參股等，參與但不控制，至少不參與任何實(shí)際的經(jīng)營決策和運(yùn)營，如Yahoo投資淘寶等。雖然Yahoo的衰敗不可阻擋，但它卻以支付寶大股東的形式再生。這就是一種有效的、聰明的改變基因，獲取發(fā)展的辦法。
營銷策略案例及分析四
三只松鼠之后，后堅(jiān)果市場還能怎么玩?
作為堅(jiān)果行業(yè)的龍頭企業(yè)，“洽洽”的年度營業(yè)額過10億元至少用了5年，而作為新秀的“三只松鼠”，達(dá)到同樣的高度只用了不到3年的時(shí)間。即使在天貓商城，洽洽的銷量排名也長期不受人待見。很多人據(jù)此推論，“三只松鼠”的玩法，更代表著堅(jiān)果行業(yè)的發(fā)展方向：配送物流化、銷售平臺化、中間去渠道。而稍具質(zhì)疑精神的銷售人員，只要翻翻堅(jiān)果市場的發(fā)展史，就不會(huì)如此輕率地得出這個(gè)結(jié)論。
堅(jiān)果市場的產(chǎn)品升級史
早年，被鄧小平譽(yù)為“中國第一商販”的“傻子瓜子”，因瓜子一個(gè)單品而名動(dòng)全國，而傻子瓜子之所以家喻戶曉，離不開對產(chǎn)品“一嗑三開”“鮮美生津”的口耳相傳，沒見人說傻子瓜子的專賣店如何讓人流連忘返。16年后，洽洽不僅在包裝上推陳出新，“不臟手”“不上火”的產(chǎn)品特點(diǎn)，也助其在大賣場和小店渠道中實(shí)現(xiàn)快速動(dòng)銷。只是在電商的沖擊下，衰落得太過迅速。2011年之后，一個(gè)“三只松鼠”的全新品牌，憑著碧根果單品開路，幾乎用如出一轍的手法偷襲了洽洽，只不過人家跳出了瓜子的單品，產(chǎn)品換成了堅(jiān)果。
看得到的是，堅(jiān)果市場的每次變化，并非簡單的渠道調(diào)整，更多的是伴隨著產(chǎn)品升級。
后浪拍前浪，新桃換舊符的事兒，在開放的市場經(jīng)濟(jì)里，從來就不是什么新鮮事，更何況還是快消品。洽洽十年如一日的渠道調(diào)性和業(yè)務(wù)模式，是發(fā)型沒有趕上潮流的演變，看起來有些土氣，而長期無法推陳出新的產(chǎn)品系統(tǒng)，才是讓他在2008年無法弄懂馬云設(shè)立“淘寶商城”(也就是今天的“天貓商城”)的意圖根源，洽洽自然也就無法見招拆招。
當(dāng)年的淘寶集市還是一個(gè)填不滿的窟窿，遮遮掩掩的廣告收入，不足以撐起他今天的野心。阿里巴巴需要的是那些有市場口碑積累、有成熟制造體系，有新產(chǎn)品研發(fā)升級體系的品牌企業(yè)，成為相互背書的兄弟。如果那兩年，洽洽能夠靈光一閃，看懂電子商務(wù)“品牌企業(yè)階段”的到來(備注：我把電商發(fā)展分為草根品牌階段、淘品牌階段、品牌企業(yè)階段、海外品牌企業(yè)階段、奢侈品牌階段)，憑借10多年來積累的聲譽(yù)、產(chǎn)品體系以及新品的研發(fā)能力，今天的堅(jiān)果市場格局，很可能是另一番模樣。IDG也許不會(huì)投三只松鼠，馬云也會(huì)更傾向推薦有線下積累的洽洽。然而，一切不能重來，洽洽那兩年正籌備上市，四處領(lǐng)獎(jiǎng)，“最危險(xiǎn)的時(shí)刻”成了洽洽“最美的時(shí)光”。
但是，與其說互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口決定了渠道命運(yùn)，不如說消費(fèi)者的喜新厭舊才是市場的上帝之手。傻子瓜子用個(gè)體取代集體，趕上了鼓勵(lì)個(gè)性解放的改革開放;等到“洽洽”橫空出世，大商超和小店又分分鐘秒殺了專賣店，趕上了消費(fèi)環(huán)境的升級;現(xiàn)在輪到“三只松鼠”，人家壓根兒不建實(shí)體店了，借著互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口，憑著單一的電商渠道，就把行業(yè)的龍頭老大臊得沒臉沒皮。如今，消費(fèi)者玩的是新鮮和體驗(yàn)。線下老說線上服務(wù)不好、體驗(yàn)差，你怎么不說，那么多消費(fèi)者為三只松鼠送個(gè)開殼器、垃圾袋、一次性手套樂此不疲地做免費(fèi)宣傳。說人家品類多、產(chǎn)品雜，你怎么不說人家渠道基本零庫存。
這年頭，消費(fèi)者翻臉比翻書還快，別連題目都沒看懂，就滿嘴瞎謅答案。
三個(gè)“反直覺經(jīng)驗(yàn)”的創(chuàng)新思路
堅(jiān)果市場在傳統(tǒng)消費(fèi)觀念中，屬于就近購買，即買即食，三只松鼠反其道而行之，借助電商大獲成功，這在創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目中屬于反直覺的經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在這一條也被很多投資者歸納為評估項(xiàng)目成功與否的標(biāo)準(zhǔn)之一。既然如此，我這里就再加一句話，當(dāng)反直覺的經(jīng)驗(yàn)成為現(xiàn)實(shí)經(jīng)驗(yàn)后，成功的反直覺就會(huì)成為我們二次創(chuàng)新的障礙。
三只松鼠之后，堅(jiān)果市場應(yīng)該怎么玩，按照上面提到的結(jié)論往下走，以下三個(gè)方面的創(chuàng)新思路，依然是反直覺經(jīng)驗(yàn)的。
首先快消品可以不再是無處不在，而應(yīng)該設(shè)定場景消費(fèi)和銷售場景。
場景不同，不僅購買渠道有差異，對產(chǎn)品的包裝要求也有明顯不同。比如在網(wǎng)上購物的堅(jiān)果類產(chǎn)品，一般是在家庭場景下食用，如年節(jié)消費(fèi)、朋友聚會(huì)、會(huì)議食品等，適合分享、消磨時(shí)光、易于保存是關(guān)鍵，所以產(chǎn)品帶殼銷售，量大價(jià)優(yōu)是重點(diǎn)。而對于在劇場環(huán)境吃的堅(jiān)果零食，產(chǎn)品就應(yīng)該考慮去殼包裝，確保食用起來沒有聲音，產(chǎn)品的包裝材料也要考慮低噪音材質(zhì)。隨著市場整體環(huán)保意識的提高，街頭隨處可購的零食堅(jiān)果，得考慮附帶垃圾袋，方便在室外環(huán)境下處理果殼。這種以消費(fèi)場景為原點(diǎn)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，才能賣得起價(jià)格，戳得中痛點(diǎn)。
其次，電商業(yè)務(wù)的快遞模式，割裂了產(chǎn)品溫度與消費(fèi)者的接觸點(diǎn)，給創(chuàng)新留下了巨大的市場空白。
電商必須借助快遞、物流等流轉(zhuǎn)方式，導(dǎo)致生產(chǎn)者到消費(fèi)者中間插入了快遞小哥，以致產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者手上時(shí)，已經(jīng)淪為了一個(gè)“沒有溫度”的商品。而在某些堅(jiān)果食材里，剛出鍋時(shí)的口感與置放一段時(shí)間后的口感相比，存在著很大的味覺差別。比如板栗，剛出鍋時(shí)候的口感與涼后的味道，相差實(shí)在太大，線下實(shí)體店要和線上競爭，就要從這些能夠由“溫度差”帶來“口感差”的產(chǎn)品入手。
最后，是在寸土寸金的黃金位置設(shè)立專賣網(wǎng)點(diǎn)，還是在犄角旮旯的日雜小店鋪貨陳列，考驗(yàn)的不僅是商品的自我營銷能力，更考驗(yàn)經(jīng)營者的經(jīng)營智慧。
從反直覺的角度來講，低值易耗、客單價(jià)低的炒貨似乎很難撐得起黃金地段的店租鋪面。但是一個(gè)耳機(jī)只賣15元的“名創(chuàng)優(yōu)品”，敢于在二、三線城市最繁華的街道拿店，并一年內(nèi)做到10個(gè)億，對想做差異化堅(jiān)果品牌的企業(yè)，難道不是一個(gè)很好的啟示?堅(jiān)果不去人流量最大的地方、不做有溫度的產(chǎn)品、不提供高盈利的差價(jià)，難道還要重新擠到電商平臺上，為一個(gè)關(guān)鍵字流量5元、10元的斗價(jià)?為一個(gè)產(chǎn)品價(jià)格你敢9塊9，我就8塊9地赤膊上陣、刺刀見紅去嗎?
后堅(jiān)果市場，能夠打敗三只松鼠的，一定是新單品的引領(lǐng)者，新細(xì)分市場，反直覺的營銷模式創(chuàng)立者。
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