整合營銷傳播經(jīng)典案例分析

　　案例分析是企業(yè)了解產(chǎn)品在市場中運營狀況的有效手段。但錯誤或不恰當?shù)陌咐治龇椒▽a(chǎn)生誤導性的信息,并有可能引發(fā)偏差的市場營銷策略。那么下面是學習啦小編整理的整合營銷傳播案例分析，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　整合營銷傳播案例分析一

　　阿薩姆小奶茶：老樹開新花，情懷不配搭

　　2015年整個飲料行業(yè)狀況都不是特別理想，很多企業(yè)推陳出新以挽頹勢，但是效果都不顯著，統(tǒng)一的新品阿薩姆小奶茶慢慢出現(xiàn)在大家的視野。這個小奶茶以其呆萌的形象示人，以高端價位入市，去年6月陸續(xù)在北、上、廣地區(qū)試水。

　　近日，筆者在超市看到了這個傳說中的萌物，看見真身之后，試了一下味道，不由得想：這個小奶茶上市都大半年了，一直不溫不火，其中還是有一些原因的。

　　產(chǎn)品定位：賣情懷難引消費者共鳴

　　先說口味。統(tǒng)一在2009年10月就已經(jīng)推出了PET500ml的阿薩姆奶茶，2014年9月阿薩姆奶茶正式更名為“統(tǒng)一晴藍阿薩姆奶茶”。500ml的阿薩姆奶茶味道特別，濃濃的奶味加上茶香，受到了廣大消費者的喜愛，在市面上越來越流行。這次，這個小奶茶延續(xù)了阿薩姆的味道，基本上沒有變化，口感和500ml瓶裝奶茶是一樣的。

　　在產(chǎn)品定位方面，阿薩姆小奶茶主打情感牌，回憶小時候的味道，還原奶茶最原始的風味，想要消費者認同“阿薩姆小奶茶=簡單奶+茶”。

　　很顯然，阿薩姆小奶茶是想賣情懷，但是這個情懷比較陳舊，沒什么新意，現(xiàn)在很多產(chǎn)品都講究返璞歸真，回到最純粹最簡單，可是就奶茶品類而言，這個定位很難引起共鳴。像蒙牛純甄牛奶，在這個方向上發(fā)展得就比較好。牛奶這個產(chǎn)品在小時候是經(jīng)常出現(xiàn)的，用這種產(chǎn)品定位來做牛奶，引起消費者共鳴就相對比較容易。

　　消費群定位：跨度太大，群體定位不準確

　　阿薩姆小奶茶主流消費群定位在18—30歲的年輕時尚群體。在筆者看來，這個消費群的跨度其實是比較大的，18歲左右的年輕人是“95后”，30歲左右的年輕人那就是“85后”了。“95后”的年輕人和“85后”的年輕人其實是有代溝的，他們的消費觀也不盡相同。

　　“95后”一代是有鮮明自我意識的一代，雖然注重個性、注重娛樂、注重享受當下的快樂，但是相比于“85后”的沖動消費和強烈的品牌意識，“95后”認為價格與品質(zhì)并重，可謂精明實在的“經(jīng)濟人”。

　　在消費上，“95后”會從價格、品質(zhì)、外觀、實用等多重維度考量一款商品是否物有所值。他們雖說也看重品牌，但其心中的品牌更多意味著商品的綜合得分一定要高。“95后”對品質(zhì)的認知是通過品牌和價格來完成的，也可以說，“95后”的消費頗有點理性消費的意思。

　　綜合價格、品質(zhì)和外觀整體而言，阿薩姆小奶茶有點不倫不類。實用比不上500ml的阿薩姆奶茶，品牌個性比不上小茗同學，唯一的亮點可能是包裝設計比較萌——文藝小清新，但是真身出來的感覺實在是一般。畢竟還是PET的材質(zhì)，雖然有珠光的效果，但是握在手里基本上沒什么質(zhì)感，而且手感很不舒服。總體上，小奶茶基本上沒有“90后”“95后”需要的個性和特別。這個包裝要是放在一個25—30歲的年輕人手里，總是顯得比較幼稚。

　　都是統(tǒng)一的新品，小茗同學就做得比較好，消費群定位非常明確，就是要賣給“90后”和“95后”，從口味、價格、包裝設計、宣傳上，都與消費群定位非常匹配。

　　所以筆者認為，單從包裝來講，小奶茶的兩款包裝一綠一白，整體風格文藝清新，頗有一股暖心的氣氛，比較適合文藝女青年和溫暖小情侶。所以針對15—25歲的文藝小青年來做定位可能會更好，而且要更偏重女性和情侶。

　　價格定位：差異化不足，產(chǎn)品與價格不匹配

　　阿薩姆小奶茶單瓶容量是360ml，主流商超售價為6元，便利店零售價為7元。

　　阿薩姆小奶茶高端的定位是因為包裝和原料的高質(zhì)感和高價值。產(chǎn)品的配料很高端，采用澳洲進口的牛奶加非洲路易波士紅茶，還有印尼進口椰漿。從產(chǎn)品包裝的成分說明能看出，并未含有奶粉、植脂末和香精香料等添加劑。但是這個奶茶的定位人群是18—30歲的年輕人，對于這樣一群年輕人，聽起來很玄乎的“高大上”進口原料好像沒有那么重要，更何況之前已經(jīng)有一個500ml的阿薩姆奶茶擺在那兒了。

　　還有很重要的一點，奶茶長期以來被視為是不健康的飲品，6—7元的高端價位是一個很難邁的坎。在超市和便利店，6—7元可以買到1—2盒牛奶或酸奶，在越來越注重健康的消費環(huán)境下，消費者是很難輕易花6—7元去買一瓶360ml的奶茶的。

　　畢竟奶茶是拿來喝的，決定銷量的最重要因素是口味和與之相匹配的其他因素，如果口味沒有什么差異化，其他附加因素又不是特別能支撐一個高端的價位，就會出現(xiàn)不溫不火、不上不下的情況。

　　這個情況和農(nóng)夫山泉的打奶茶比較相似。打奶茶當時推出的也是一黑一白兩款，價位也是在6.5元/320ml，打著高端的旗號，讓很多消費者嘗了鮮，但是后來消費者發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品無法匹配價位，最終還是被打入冷宮，悄無聲息。

　　價格定位：投放走偏，造勢宣傳乏力

　　阿薩姆小奶茶上市幾個月，基本上沒有看到宣傳的蹤跡，依托《花生漫畫大電影：史努比》造勢的效果也不顯著。

　　宣傳乏力這個原因是必然的，因為前面產(chǎn)品的定位就非常模糊，到宣傳的時候自然也是模糊的，效果不好也是意料之中。

　　產(chǎn)品強調(diào)回到小時候，回到最簡單、最純粹，消費群卻又是18—30歲的年輕時尚群體，營銷配合的電影卻是《花生漫畫大電影：史努比》，這幾個組合矛盾很多。史努比的受眾更偏重小朋友和家庭，哆啦A夢不一樣，史努比基本上就是很動畫、很兒童的東西，而且在國內(nèi)消費者心里，史努比的形象沒有哆啦A夢那么根深蒂固，所以這部電影基本上不會有很多18—30歲的年輕人去觀看。如果說統(tǒng)一是想要用娛樂營銷的玩法，這招顯然有點走偏。其他的營銷和宣傳目前沒有看到什么大的動作，單單就這部電影而言，沒有效果是必然的。

　　除了產(chǎn)品本身，定價、消費者定位和宣傳這幾個方面，阿薩姆小奶茶現(xiàn)在不溫不火也可能有更深層次的原因。當然，畢竟阿薩姆小奶茶上市沒多久，統(tǒng)一對這個產(chǎn)品的期待和謀劃究竟是什么樣子，不得而知，這個產(chǎn)品會不會曇花一現(xiàn)也有待觀察。

　　整合營銷傳播案例分析二

　　火鍋店老板的再次創(chuàng)業(yè)

　　這是一個實體店老板不斷失敗、又不斷出發(fā)的真實故事。

　　姚洪(化名)是一位在鄭州打拼已經(jīng)20多年的商人。而早在上世紀九十年代，他就在許昌立業(yè)，與胖東來家族的于東來同時創(chuàng)業(yè)，并且財富和名利雙收。但沒有商人永遠順風順水，姚洪經(jīng)歷商海的幾進幾出，今天，他背負一身債務后又重新開始，從紡織、到種植，然后再到食品餐飲，大浪淘沙后，他繼續(xù)追隨著當初的創(chuàng)業(yè)夢想。

　　發(fā)家前：頭腦勝于市場

　　姚洪，許昌人，20多年前，和如今的青年人一樣，奮力打拼著自己的創(chuàng)業(yè)夢。2000年，他便在鄭州文化路白廟開了一家老面館，位于鄭州的城中村，人口聚集，入住的大多都是外來打工人口。姚洪選定了廚師，挑好了地理位置，5元錢一碗的撈面在這個城中村社區(qū)頓時火了起來。

　　在鄭州撈到第一桶金后，姚洪逐步嘗到了干餐飲的甜頭，又開始琢磨出點子，研究大盤雞，隨即在經(jīng)一路開店，也取得成功。“那個時候，只要選對地點，有好品質(zhì)和口碑，生意都能做成。”這是他最初做生意時的商業(yè)思維或者說是制勝法則。

　　而在后來的經(jīng)商實踐中，姚洪卻否定了這一點。這還要從他的失敗說起。做了幾年餐飲后，他積累了足夠的資金，姚洪開始涉足別的行業(yè)。2014年，他在東區(qū)開了一家按摩足療會所。這一次，是一次慘痛的失敗。

　　姚洪始終認為有高消費就會有市場，有市場就會產(chǎn)生高頻率的銷售，但這一次，他算錯了。從2013年開始，由于經(jīng)濟危機的影響，加之三公消費的限制，娛樂消費包括高端餐飲市場開始極度下滑，生意日益難做。

　　而在位置上姚洪的足療店同樣不占優(yōu)勢。姚洪所開的足療店在東區(qū)位置比較難找，在街區(qū)的不顯眼的位置。“由于這個足療會所的電梯運行問題長時間沒有解決，導致公司一直沒有效益，這也是這個店面經(jīng)營失敗的最直接的原因。”姚洪說，這樣的店成本消耗極大，原來賺的幾千萬全砸里面了。

　　失敗后：柳暗花明

　　這是姚洪做生意以來賠的血本無歸的一次，一時間債務也如泰山壓頂一般，“有的時候真的堅持不住了，甚至有了跳樓輕生的念頭。”姚洪想起當時的狀況，仿佛現(xiàn)在還歷歷在目。

　　員工發(fā)不了工資，投資之前的債務登門，讓姚洪似乎瞬間掉進了萬丈深淵。怎么辦?痛定思痛過后，姚洪沒有失去理性，他還是決定重操舊業(yè)，從他熟悉的餐飲業(yè)開始翻身。

　　這個時候，最讓他敬佩的商人有兩個，一個是紅遍中國的馬云，另一個就是在河南做火鍋如火如荼的巴奴火鍋掌門人杜中兵，兩人看似沒有什么可比性，但后者似乎離姚洪自己更近一些。

　　說到火鍋，不得不提起2012年，姚洪做小毛驢火鍋的一次經(jīng)歷。當時白廟社區(qū)拆遷后，姚洪沒有其他選擇，加上償還以前的債務，身上也所剩無幾。他找岳父借了錢，在中牟買了他所能買下的最便宜的一頭毛驢，就在此種境況下開張了。

　　有所不同的是，這一次的利潤來源與前幾次創(chuàng)業(yè)有所變化。支起爐灶以后，姚洪始終沒有改變的是對飲食口味的追求。什么食材對火鍋最提鮮?什么口味適合于鄭州甚至是一個片區(qū)的消費者?這些，姚洪都研究得一清二楚，并且不惜花本錢請廚師，甚至于向科研單位的教授取經(jīng)學習。而這個時候姚洪也想到，不能再像原來滿足于一家店，要從一開始就走連鎖經(jīng)營的路子。

　　這家店做成樣板以后，姚洪想著多開幾家店，一是增加品牌力，二是擴大規(guī)模。但一時他拿不出更多的資金去投資，哪怕是第二家店。于是，姚洪開始用加盟的方式做店，加盟他驢肉火鍋的合作伙伴紛至沓來，而這樣一做，反倒是無心插柳柳成蔭，本來思考如何擴大規(guī)模，然而卻賺了一大筆的加盟費。

　　說到這里，姚洪解釋說，連鎖加盟是那個時期餐飲商業(yè)市場的一個趨勢，也是一個過渡期。

　　姚洪幾個月前在經(jīng)三路開的一家魚蝦火鍋店，生意火爆。“一個商人第一要務是利潤，但利潤的第一要務是商業(yè)思維，這個思維就是，趨勢大于系統(tǒng)，系統(tǒng)大于團隊，團隊大于個人。”姚洪說。

　　“杜中兵做火鍋餐飲毛肚品類的第一，我要做的是魚蝦品類的第一”。姚洪說，他現(xiàn)在又一次站在餐飲商業(yè)的下一個節(jié)點，重新蓄勢起航。

　　這個轉(zhuǎn)變，自然要得益于他自己多次的失敗經(jīng)驗。何謂趨勢?姚洪的理解是：一是宏觀的經(jīng)濟趨勢，二是具體的行業(yè)趨勢。“不懂趨勢，無異于給別人做嫁衣，夏季賣冬裝。”姚洪比喻說。

　　姚洪接著說起現(xiàn)在的生意經(jīng)，原來一個好位置，一個好產(chǎn)品就能占領一方市場，但現(xiàn)在可能行不通了。“打開消費者心理的‘任督二脈’是現(xiàn)在行業(yè)的主題，利用好互聯(lián)網(wǎng)工具是經(jīng)濟大勢所趨。”姚洪現(xiàn)在開的店，每天的翻臺率平均達到5次以上。

　　姚洪以現(xiàn)在他所開的魚蝦火鍋店為例，一個果盤怎么擺放，切塊的標準，食材的選料等都需要站在消費者的角度考慮。另外，在合伙人制度上，姚洪也采用了更加有激勵法則的股東機制，增加實體店運作的活性。

　　“己所不欲，勿施于人，我每天都在背誦自己的企業(yè)文化，甚至是生意經(jīng)，培養(yǎng)有心的員工要比做企業(yè)本身更重要。”姚洪說，不管什么時候，只要有進步的理念，你就不會輸，而對于我，永遠站在事業(yè)的起跑線上。

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