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市場(chǎng)營(yíng)銷策略案例分析范文2017

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  案例分析可幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì),為企業(yè)提供科學(xué)決策的依據(jù)。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的市場(chǎng)營(yíng)銷策略分析范文,就隨小編一起去看看吧,希望能夠有所幫助。

  市場(chǎng)營(yíng)銷策略分析范文一

  一雙防臭襪的舍命狂奔

  創(chuàng)業(yè)式轉(zhuǎn)型

  2002年,計(jì)紅日創(chuàng)立了自己的襪子生產(chǎn)企業(yè)。10多年間,計(jì)紅日專注于襪子生產(chǎn),為國(guó)內(nèi)外一線品牌做配套代工,歷練了企業(yè)的制造和產(chǎn)品開發(fā)能力,成為晉江聞名的襪子生產(chǎn)商。眼看著客戶靠品牌一天天成長(zhǎng),計(jì)紅日也萌生了打造品牌的念頭。

  代工企業(yè)從幕后走向臺(tái)前,最大的問題是品牌運(yùn)作和渠道開拓能力的缺失。機(jī)緣巧合,精通品牌運(yùn)作和電商運(yùn)營(yíng)的吳家淡正在尋找有潛力的產(chǎn)品,二人一拍即合。做了幾次深入溝通和調(diào)研之后,因?yàn)閮r(jià)格問題吳家淡猶豫了:淘寶等電商平臺(tái)上一雙襪子平均售價(jià)6元,而生產(chǎn)成本在4—5元,血紅的同質(zhì)價(jià)格戰(zhàn)打掉了整個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)。

  就在此時(shí),計(jì)紅日董事長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)了具備抗菌防臭功能的納米材料,并洞察到其未被其他品牌企業(yè)發(fā)現(xiàn)。他立即聯(lián)合幾所大學(xué)的教授研發(fā)了這項(xiàng)技術(shù),并應(yīng)用到襪子上形成了差異化的賣點(diǎn)。

  基于互補(bǔ)的能力、資源和共贏的愿景,愛優(yōu)恩科技有限公司于2013年成立,并推出了AUN品牌。與此同時(shí),吳家淡憑借自己的電商背景迅速組建了電商運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì),選擇具備打造爆品和試錯(cuò)成本低優(yōu)勢(shì)的電商渠道,快速啟動(dòng)AUN的銷售。

  優(yōu)秀的產(chǎn)品制造能力加上抗菌防臭的賣點(diǎn)訴求,配以專業(yè)的電商運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì),AUN憑一個(gè)單品,上線3個(gè)月月銷量就突破30萬。之后,AUN的銷售快速放量:2014年突破1000萬,2015年突破3000萬。

  “三條腿”站得最穩(wěn)

  AUN究竟踩準(zhǔn)了哪些步點(diǎn),在小品類中創(chuàng)造了大市場(chǎng)?經(jīng)過快速放量,AUN會(huì)不會(huì)遭遇銷售瓶頸,進(jìn)入平臺(tái)期?這兩個(gè)問題取決于AUN品牌的先天基因和后天布局。

  產(chǎn)品體驗(yàn)決定做多久

  對(duì)于電商渠道,買家的評(píng)價(jià)決定產(chǎn)品的生死,而評(píng)價(jià)的優(yōu)劣來源于消費(fèi)者的使用體驗(yàn)。尤其是對(duì)于新品牌而言,沒有品牌背書,能否打開銷售局面完全依賴產(chǎn)品體驗(yàn)。襪子這種貼身品類,每個(gè)消費(fèi)者都是經(jīng)驗(yàn)豐富的專家,一眼就能看到、一上腳就能感知襪子的品質(zhì)和舒適度,一兩天就可以完成賣點(diǎn)測(cè)試——是否防臭。

  做電商出身的吳家淡自然明了此中利害,而負(fù)責(zé)制造的計(jì)紅日要求更高:“做產(chǎn)品要專注,甚至深深愛上它。”一雙襪子品質(zhì)的好壞主要取決于棉線等原料,10多年給一線品牌代工的計(jì)紅日對(duì)原料采購(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)是:寧可以高于行業(yè)一倍的成本,也要采購(gòu)上等原料,并且專款專用,不因運(yùn)營(yíng)環(huán)境的改變降低采購(gòu)預(yù)算。

  AUN如何防臭呢?腳部細(xì)菌大量生長(zhǎng)并產(chǎn)生代謝物,極易產(chǎn)生臭味,AUN應(yīng)用銀基抗菌技術(shù),抑制和分解多種細(xì)菌。實(shí)現(xiàn)銀基抗菌需要織入銀基納米材料和抗菌工藝處理兩個(gè)步驟達(dá)成。銀絲極細(xì)且容易斷裂,在產(chǎn)品研發(fā)階段,每斤上萬元的銀絲在無數(shù)次試驗(yàn)中巨量耗費(fèi),終于解決斷裂問題,織出了均勻、完美的防臭襪子。

  銀絲納米材料和抗菌處理讓一雙襪子的制造成本上升了一倍,而在計(jì)紅日看來,成本就是底氣,是給到消費(fèi)者的價(jià)值體驗(yàn)。

  隨著銷量的急劇上升,AUN需要不斷擴(kuò)大產(chǎn)能。擴(kuò)建工廠也好,外部合作也罷,能否保證產(chǎn)品品質(zhì)的穩(wěn)定和提升,將最終決定AUN品牌能做多久。

  品牌戰(zhàn)略決定做多大

  起初,吳家淡把防臭看作一個(gè)賣點(diǎn)。看到王老吉、香飄飄等定位成功的案例后,他突然意識(shí)到AUN不僅是個(gè)生意,很可能是值得一生付出的事業(yè)。

  AUN上市幾個(gè)月就實(shí)現(xiàn)了銷量突破,說明“防臭”概念在消費(fèi)者中有心智基礎(chǔ)。同時(shí),襪子是一個(gè)典型的有品類無品牌行業(yè),在市場(chǎng)份額和心智份額上都沒有領(lǐng)導(dǎo)品牌。好的戰(zhàn)略源自有效的戰(zhàn)術(shù),深入思考之后吳家淡認(rèn)為,將防臭作為品牌定位所釋放的戰(zhàn)略勢(shì)能,將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于將其作為賣點(diǎn)所帶來的戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢(shì)。于是,AUN以防臭分化品類,開創(chuàng)了防臭襪品類。

  為了不讓“防臭襪品類開創(chuàng)者”淪為傳播概念,AUN開始圍繞防臭定位配稱企業(yè)資源。在研發(fā)上,AUN不斷升級(jí)抗菌防臭技術(shù),并不斷推出防臭船形襪、隱形襪等系列新品;在產(chǎn)品包裝上,增加設(shè)計(jì)感的同時(shí)重點(diǎn)凸顯定位信息;在定位口號(hào)上,直接將AUN與防臭襪關(guān)聯(lián)——我們不生產(chǎn)普通棉襪,AUN就是防臭襪;在傳播上,AUN作為現(xiàn)象級(jí)案例被眾多媒體關(guān)注,AUN也與自媒體大咖合作傳播防臭襪品類、做品類教育;在公關(guān)活動(dòng)上,AUN專注于“第一”:包括贊助攀珠峰、登陸美國(guó)時(shí)代廣場(chǎng)等。此外,吳家淡還在眾多論壇和線上課堂上分享AUN案例,借以實(shí)現(xiàn)對(duì)成百上千意見領(lǐng)袖的品類傳播,其后形成的二次傳播和自傳播更是起到了不可忽視的品類教育作用。

  AUN未來能做多大?因?yàn)樯a(chǎn)成本比較高,AUN產(chǎn)品的價(jià)格是市場(chǎng)均價(jià)的兩倍,有品牌意識(shí)的消費(fèi)者才會(huì)選擇AUN。而作為品類的開創(chuàng)者甚至代名詞,AUN能做多大取決于防臭襪品類能做多大。因此,未來AUN的發(fā)展取決于兩個(gè)方面:一是在數(shù)百億元的襪子市場(chǎng)中品牌襪的份額占比,二是品牌襪中防臭襪品類的份額。

  消費(fèi)在不斷升級(jí),品牌襪的消費(fèi)自然不斷增加。而防臭襪的品類份額在很大程度上取決于對(duì)手:競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿與跟進(jìn)會(huì)共同做大防臭襪品類,而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分化競(jìng)爭(zhēng),又會(huì)不斷切割防臭襪品類的份額。目前來看,AUN的品牌戰(zhàn)略在有品類無品牌的市場(chǎng)中占盡先機(jī)。

  渠道策略決定做多快

  天下武功,唯快不破。問及如何占據(jù)防臭認(rèn)知,吳家淡的答案是銷量和速度:更多的消費(fèi)者體驗(yàn)了AUN,防臭認(rèn)知才會(huì)占據(jù)其心智;通過速度跟對(duì)手拉開數(shù)量級(jí)的差距,就能牢牢占據(jù)品類領(lǐng)導(dǎo)者地位。

  AUN從電商起步,而電商的復(fù)制性很強(qiáng)。很多店鋪看到防臭襪賣得好,在產(chǎn)品未做改變的情況下,直接模仿AUN的圖片和文案,這一階段AUN需要不斷升級(jí)視覺形象和頁面。而隨著AUN的流量和復(fù)購(gòu)率都做到了第一,對(duì)手的直接模仿被消費(fèi)者認(rèn)為是山寨,領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)勢(shì)顯現(xiàn)出來。

  雖以電商起家,但AUN并沒有形成路徑依賴。去年AUN開始了微商招商。吳家淡判斷,微商與電商相比多了O2O屬性,其自媒體屬性又可以同步實(shí)現(xiàn)品牌傳播與銷售,未來分散化的微商銷量將超越集中化的電商。AUN初步的微商運(yùn)營(yíng),已經(jīng)顯現(xiàn)出極大的銷售潛力。

  同時(shí),AUN還在探索線下渠道。首先,AUN在昆明和晉江開出了防臭襪形象店,前期不考核盈虧,重在品牌形象展示。其次,針對(duì)防臭品類的原點(diǎn)人群,AUN提出了“出差7天,僅需一雙”的銷售口號(hào),并與一些賓館合作,將AUN防臭襪放到客房進(jìn)行銷售。將防臭襪放到消費(fèi)場(chǎng)景中銷售,AUN同時(shí)實(shí)現(xiàn)了品類教育和銷售兩項(xiàng)營(yíng)銷功能。再次,一些足浴渠道因?yàn)锳UN的防臭定位和消費(fèi)口碑,也開始主動(dòng)要求鋪貨。最后,AUN將在全國(guó)招商,通過經(jīng)銷商開拓不同的線下渠道。

  AUN先易后難,從低投入、高產(chǎn)出的電商、微商渠道逐漸向各類線下渠道滲透,產(chǎn)品沒有區(qū)分但有側(cè)重。全渠道運(yùn)作中,最關(guān)鍵的是如何把控價(jià)格體系,以及線上和線下渠道的權(quán)限和利益如何劃分。AUN未來能否繼續(xù)保持高速增長(zhǎng),一要看新渠道開拓是否順利,二要看多渠道運(yùn)營(yíng)的管理能力。

  是轉(zhuǎn)型還是創(chuàng)業(yè)

  從對(duì)AUN的調(diào)研中,我看到了專注、極致、口碑和快等互聯(lián)網(wǎng)基因的身影。所謂的“上當(dāng)”,是因?yàn)锳UN的成功并不是我最初設(shè)想的傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的成功,而是制造、品牌運(yùn)營(yíng)和渠道運(yùn)作等資源和能力重新組合的成功,準(zhǔn)確來講是一次成功的創(chuàng)業(yè)。

  計(jì)紅日在總結(jié)AUN競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)特別強(qiáng)調(diào)了一點(diǎn):“我們做了一個(gè)資源整合,所有的股東都參與決策和運(yùn)營(yíng),并具體負(fù)責(zé)生產(chǎn)、品牌規(guī)劃、渠道運(yùn)營(yíng)甚至設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié),這樣我們就把企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)都做到了極致。”如果按照常規(guī)的轉(zhuǎn)型思路,可以想象,AUN現(xiàn)在也不過就是天貓上一家普通的深陷價(jià)格戰(zhàn)紅海的店鋪而已。

  傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型,從營(yíng)銷層面看分三個(gè)層次:品牌戰(zhàn)略清晰、營(yíng)銷體系發(fā)育完善的領(lǐng)先企業(yè),需要不斷以互聯(lián)網(wǎng)思維構(gòu)建商業(yè)生態(tài)圈,應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)工具提升營(yíng)銷效率和能力;成長(zhǎng)性企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)帶來的消費(fèi)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的改變,及時(shí)調(diào)整自己的營(yíng)銷模式和營(yíng)銷重心,應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)工具完善營(yíng)銷體系和能力;而對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)、代工企業(yè),營(yíng)銷體系和能力嚴(yán)重缺失,不如參考AUN的經(jīng)驗(yàn),重新組建一家先天具備互聯(lián)網(wǎng)基因的企業(yè)。

  如同改變性格一樣,企業(yè)轉(zhuǎn)型非常難。若不能像AUN這樣重新組建一家新企業(yè),傳統(tǒng)企業(yè)在內(nèi)部孵化類似的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)也會(huì)極大地提高轉(zhuǎn)型成功的概率。

  市場(chǎng)營(yíng)銷策略分析范文二

  大品牌產(chǎn)品升級(jí)引發(fā)的經(jīng)銷商壓貨血案

  2015年,老高每天上班的第一件事就是看報(bào)表。

  看著越來越糟糕的數(shù)據(jù),老高越來越膽戰(zhàn)心驚。

  老高是某著名快消品(本文稱為A企業(yè))的經(jīng)銷商,在別人看來,在省會(huì)中心地帶,擁有數(shù)千平方米大院自有產(chǎn)權(quán),前邊四層辦公樓,后邊大片庫(kù)房,近百臺(tái)車,200多人的團(tuán)隊(duì),生意夠大夠土豪。

  可事實(shí)上,老高從這家品牌身上掙得的利潤(rùn)卻是一年不如一年。2015年下半年,算完人力成本和市場(chǎng)成本,每月七八百萬元銷售額,利潤(rùn)不足10萬元!這還不算固定資產(chǎn)折舊、銀行融資成本!起早貪黑,鬧心憋屈,掙這幾個(gè)錢,不是廠家的裝卸工是什么!

  與老高一樣,A企業(yè)的多數(shù)客戶,正面臨著一個(gè)普遍難題:銷售額提高很多,卻時(shí)不時(shí)虧損?

  但即便如此,2016年來自廠家的巨大增長(zhǎng)壓力依舊沒有放松的跡象。

  終于,在看到鄰省省會(huì)經(jīng)銷商老劉與A企業(yè)“友誼的小船說翻就翻”之后,老高堅(jiān)定了退出的決心,要知道,老劉一直是這個(gè)廠家的大區(qū)級(jí)標(biāo)桿客戶,配合好,執(zhí)行強(qiáng),可因?yàn)檫B著幾個(gè)月壓貨都沒有完成任務(wù),就被廠家拆分了,這讓老高感到刺骨的寒意。

  逼迫在花樣翻新

  2013年到2014年,A企業(yè)持續(xù)高速增長(zhǎng),年均增長(zhǎng)率達(dá)到了30%,但增長(zhǎng)動(dòng)力是一樣的:密集分銷,核心是“加車加人”“密集鋪市”和“促銷投入”。

  但越來越明顯的是,靠密集資源投入換得的擴(kuò)張性增長(zhǎng)格局,已經(jīng)不可能無限期成為拉動(dòng)這家企業(yè)增長(zhǎng)的源泉了。

  首先,擴(kuò)張?jiān)絹碓嚼щy,能鋪的網(wǎng)點(diǎn)都鋪了,渠道越來越飽和;

  其次,競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈,為了搶占份額,價(jià)格戰(zhàn)成為常態(tài),利潤(rùn)越來越薄。

  2015年初,面對(duì)董事會(huì)要求年度增長(zhǎng)40%的目標(biāo),營(yíng)銷高層提出“轉(zhuǎn)型”戰(zhàn)略,要點(diǎn)是“產(chǎn)品升級(jí)”“管理復(fù)制”和“費(fèi)用檢核”。

  其一,開發(fā)、推廣幾只高端產(chǎn)品,毛利高,讓經(jīng)銷商有錢賺,同時(shí)優(yōu)化公司產(chǎn)品矩陣、利潤(rùn)矩陣;

  其二,強(qiáng)硬要求經(jīng)銷商復(fù)制廠家管理模式,經(jīng)銷商要建立巡查隊(duì)伍,要參照廠家業(yè)務(wù)工資體系,對(duì)配送員工資進(jìn)行改革,實(shí)行專車專送,用“排他性”條款高效占用配送資源;

  其三,加大促銷檢核力度,費(fèi)用必須??顚S茫仨?00%落地,避免經(jīng)銷商截留,錢要花到市場(chǎng)上,從而壓出渠道銷量極限來!

  在營(yíng)銷高層看來,“轉(zhuǎn)型”成功的關(guān)鍵就是“費(fèi)用檢核”,費(fèi)用只有和目標(biāo)量完美掛鉤,才能有效確保目標(biāo)達(dá)成。為此,他們?cè)O(shè)計(jì)了如下流程:

  1.任務(wù)分解

  任務(wù)自上而下分解,總部分給大區(qū),大區(qū)再分給區(qū)域。為確保完成,每個(gè)層級(jí)都有自己的小算盤,就是在自己領(lǐng)到的基數(shù)之上再加幾個(gè)點(diǎn)。而層層加碼后,經(jīng)銷商領(lǐng)到的任務(wù)要高出“增長(zhǎng)40%”的目標(biāo)不少。

  2. 合同簽訂

  要求業(yè)務(wù)人員簽訂年度和月度銷量責(zé)任狀,為確保新產(chǎn)品推廣成功,還要單獨(dú)簽訂新產(chǎn)品銷量責(zé)任狀,輔以銷售提成,目的只有一個(gè),把業(yè)務(wù)人員和經(jīng)銷商捆綁在一起,逼出各自的極限來!

  由于是大品牌,加上各種威逼和利誘,老高們雖然很有意見,但最終還是被迫簽了合同。

  3. 費(fèi)用逼迫

  首先,將公司產(chǎn)品進(jìn)行梳理,將數(shù)只占銷量半壁江山的產(chǎn)品,實(shí)行隨車搭贈(zèng),但拿到這筆費(fèi)用是有條件的:以經(jīng)銷商月度任務(wù)為標(biāo)準(zhǔn),按照銷售額達(dá)成率進(jìn)行補(bǔ)貼,完成95%,費(fèi)用全額補(bǔ)貼,低于95%,分坎級(jí)扣除一定比例,要是低于70%,那一分也沒有。設(shè)置70%,那是要確保2015年銷量至少不會(huì)負(fù)增長(zhǎng)。

  其次,單獨(dú)申請(qǐng)的促銷活動(dòng)要和規(guī)劃量以及月銷售額掛鉤,只有規(guī)劃量和月銷售額都達(dá)標(biāo),才能拿到全額費(fèi)用,否則將按照坎級(jí)扣除一定比例費(fèi)用,但月銷售額達(dá)成率最低是70%,低于這個(gè)數(shù),促銷費(fèi)用只能報(bào)銷50%。

  最關(guān)鍵的是,A廠家要求嚴(yán)控價(jià)格和經(jīng)銷商毛利,執(zhí)行的促銷活動(dòng),要限定供貨價(jià)和出貨價(jià),老產(chǎn)品,經(jīng)銷商毛利不得超過10%,新產(chǎn)品,毛利不得高于20%。目的是讓消費(fèi)者能夠獲得產(chǎn)品紅利,進(jìn)而持久拉動(dòng)消費(fèi)。

  最后,大區(qū)、銷售部、集團(tuán)三級(jí)巡查隊(duì)伍要對(duì)各類促銷活動(dòng)進(jìn)行高頻次檢查,一旦查出問題,除扣除該項(xiàng)費(fèi)用之外,還要重罰。

  過度逼迫引發(fā)的“血案”

  2015年,老高被綁架了:因?yàn)榇黉N費(fèi)用是自己墊付的,所以為了掙出費(fèi)用和開銷,老高只能壓貨。不單老高,A廠家多數(shù)經(jīng)銷商,也都被迫選擇壓貨。

  問題是,壓貨之后,麻煩才剛剛開始:

  1.因?yàn)閴贺洠细咪N售節(jié)奏被打亂。當(dāng)月前20天都在處理上個(gè)月庫(kù)存,到了月底,為了拿到費(fèi)用,不得不繼續(xù)沖量,如此反復(fù)循環(huán)。這樣,扭曲的壓貨做法導(dǎo)致扭曲的銷售節(jié)奏,扭曲的銷售節(jié)奏又要求進(jìn)貨繼續(xù)扭曲,否則就難以為繼。

  2.壓貨壓多了,產(chǎn)品新鮮度自然就差,為了處理舊貨,廠家的辦法是,只管高端產(chǎn)品處理,而且要集中回收清點(diǎn),費(fèi)用嘛,按照到岸價(jià),你一半,我一半!至于返貨成本,以及低端產(chǎn)品處理,廠家壓根就不管。于是,老高的毛利空間被狠狠咬掉了一大塊。

  3.頻繁處理舊貨,不僅給消費(fèi)者留下了這個(gè)廠家一直在處理舊貨的印象,而且還占用了新鮮貨齡產(chǎn)品的售賣位置和機(jī)會(huì)。

  4.再看“產(chǎn)品升級(jí)”策略,為了做大新產(chǎn)品,由大區(qū)牽頭,自上而下為經(jīng)銷商規(guī)劃了很高的計(jì)劃量,考核經(jīng)銷商的進(jìn)貨活躍度和環(huán)比增長(zhǎng)率,也就是限定經(jīng)銷商的單月進(jìn)貨次數(shù)和單次必達(dá)進(jìn)貨量,如果未完成計(jì)劃,就予以強(qiáng)配。這樣,在新品尚未被市場(chǎng)接受、形成良性流轉(zhuǎn)的時(shí)候,老高又被壓了一堆庫(kù)存。相反,總部從人為拔高的銷售報(bào)表中得出了虛假信息,于是繼續(xù)逐月增加任務(wù),而且廠家各級(jí)業(yè)務(wù)人員為了拿到新品激勵(lì),接著再壓。

  5.雖然后來,A廠家要求,當(dāng)月前七天的訂單量不低于上月后七天的70%,否則即視為壓貨,要對(duì)區(qū)域予以重罰。但上有政策,下有對(duì)策,一線常用的辦法是:要不在當(dāng)月23日壓一批大單子,要不就在下月的7日再壓。因?yàn)樵诟痰臅r(shí)間跨度內(nèi)集中進(jìn)貨,這無疑放大了老高們的銷售、資金和利潤(rùn)風(fēng)險(xiǎn),要知道,A品牌的相當(dāng)部分產(chǎn)品貨齡只有幾十天,為了不砸到手里,老高只能平進(jìn)平出,甚至低價(jià)拋售,這不是虧損是什么!

  老高很快力不從心了。2015年11月,老高費(fèi)盡氣力,依舊還有3個(gè)月的任務(wù)沒有完成,A廠家大區(qū)經(jīng)理周新(化名)很不高興。他把老高和責(zé)任業(yè)務(wù)主管叫到大區(qū),要求述職,并且強(qiáng)調(diào),那三個(gè)月欠賬,年底必須補(bǔ)齊!除了要老高表態(tài)“必須完成”外,還要落實(shí)到紙面,簽訂責(zé)任狀!否則,就考慮市場(chǎng)拆分!

  老高很生氣,說來說去,還不是強(qiáng)行壓貨嘛!年底補(bǔ)齊欠賬,擺明了不是關(guān)心你們年終獎(jiǎng)嗎!至于壓來的貨以及高庫(kù)存,還不是我自己去想辦法?

  隨后的事,讓老高更加不爽。因?yàn)槲赐瓿扇蝿?wù),周新對(duì)老高的市場(chǎng)檢查立馬多了。各種檢查結(jié)論層出不窮,什么鋪市率不足啦,什么終端表現(xiàn)弱啦,總之,意圖昭然若揭,那就是你老高的市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)弱化,這嚴(yán)重影響了任務(wù)達(dá)成!嚴(yán)重拉了大區(qū)后腿!而且,周新還不時(shí)來老高這視察,夾槍帶棍,威脅要搞市場(chǎng)拆分!

  比老高更悲催的是老劉。

  兩年前,老劉積極響應(yīng)周新號(hào)召,砍掉了代理的大多數(shù)知名品牌,專心做A品牌的“專營(yíng)”代理商,而且還開設(shè)了不少終端“專營(yíng)”店。周新大加贊賞,大會(huì)小會(huì)表揚(yáng)之外,總部來了人,都往老劉那里帶。

  這兩年,周新用老劉這個(gè)標(biāo)桿去逼迫其他客戶,效果很不錯(cuò)。拿2014年來說,老劉率先任務(wù)撞線,可誰都知道,老劉是壓貨壓出來的。到了2015年,因?yàn)?014年基數(shù)高,老劉拼了大半年老命,還是沒能完成任務(wù),而且很明顯,隨著欠賬隨來隨多,老劉肯定是完不成全年任務(wù)了。

  標(biāo)桿沒有起到標(biāo)桿的作用,這嚴(yán)重影響了所在大區(qū),所以,2015年10月份,周新拆分了老劉。

  因?yàn)樽詮U武功,手頭沒有幾個(gè)知名品牌,面對(duì)周新的霹靂手段,老劉不得不忍氣吞聲。

  老高想,任務(wù)年年增長(zhǎng),總有一天,今天的老劉,就是明天的自己。

  與其投入巨大成本,忍受日益高昂的利潤(rùn)侵蝕,以及并不明朗的經(jīng)銷前途,還不如趁早退出。

  于是,2016年3月,春節(jié)剛過,老高就不干了。

  拿逼迫保增長(zhǎng),前提是不能過度損害經(jīng)銷商的利潤(rùn)空間

  在經(jīng)濟(jì)下行、人口紅利和渠道紅利減少的背景下,在更困難地培育全新增長(zhǎng)模式,和更簡(jiǎn)單地、更便捷地把壓力傳遞到渠道中間,包括大品牌在內(nèi)的很多品牌選擇了后者。而大多數(shù)營(yíng)銷管理人員也支持這一選擇,他們更喜歡用“短、平、快”的打法,快速壓出渠道的極限來,而經(jīng)銷商便是承載和釋放他們壓力的最重要節(jié)點(diǎn)。

  至于許多廠家強(qiáng)調(diào)的“轉(zhuǎn)型”,不過是換了個(gè)馬甲,本質(zhì)上還是原來逼迫的路子。拿老高的遭遇來說,所謂“產(chǎn)品升級(jí)”,以產(chǎn)品活躍度和訂單必達(dá)率的形式,重新走上了壓貨的路徑依賴;再看“費(fèi)用逼迫”,可能短時(shí)間內(nèi)壓出了銷量,可從更大的尺度來看,只會(huì)越來越加深產(chǎn)品動(dòng)銷和庫(kù)存這對(duì)矛盾,直到崩盤。

  老高放棄代理時(shí),周新還說:“我們企業(yè)2015年增長(zhǎng)率領(lǐng)跑行業(yè),你去哪再找這樣的生意?這樣的品牌?再堅(jiān)持一下,把市場(chǎng)基礎(chǔ)做好了,那還不是數(shù)錢數(shù)到手軟?”

  可是A品牌完全搞錯(cuò)了。問題不是它品牌力有多強(qiáng),不是增長(zhǎng)率還在高位運(yùn)行,而是這種增長(zhǎng)模式是以過度犧牲經(jīng)銷商利潤(rùn)空間為代價(jià)的,是靠壓貨來拉動(dòng)的,而這注定不會(huì)長(zhǎng)久。

  反思:面對(duì)大品牌的壓貨式高壓,經(jīng)銷商如何拯救利潤(rùn)?

  1.要多元化經(jīng)營(yíng),不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里

  像老高那樣自愿退場(chǎng)是一種選擇,但前提是,你得有退路。如果像老劉那樣,為了迎合廠家,自己自廢武功,踢掉其他同類品牌,專心搞什么“專營(yíng)”代理商,搞什么終端品牌“專營(yíng)”店,那只會(huì)成倍放大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),到最后,只能被迫接受廠家設(shè)計(jì)。

  經(jīng)銷商要有品牌群組合概念,哪些品牌外表光鮮,里子稀爛,利潤(rùn)稀薄,甚至以過度侵蝕自己及渠道利潤(rùn)來獲得增長(zhǎng)?哪些品牌牌子、利潤(rùn)都不錯(cuò)?在此之下,還要考慮品牌內(nèi)部產(chǎn)品群定位構(gòu)建,哪些是跑量性產(chǎn)品?哪些是高毛利產(chǎn)品?哪些是狙擊性產(chǎn)品?

  經(jīng)銷商要有優(yōu)質(zhì)的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)思想,經(jīng)銷商要對(duì)自己代理的品牌群和產(chǎn)品群進(jìn)行梳理,明確產(chǎn)品定位、產(chǎn)品組合、產(chǎn)品層次,確定適合自己的品牌群和產(chǎn)品群組合,提高產(chǎn)品組合盈利水平,提升抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

  只有多元化設(shè)計(jì),才能有效對(duì)沖廠家侵蝕利潤(rùn)的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

  2.聚焦渠道分類管理建設(shè),不要“貪多求全”

  對(duì)快消品企業(yè)來說,鋪市率是考核經(jīng)銷商的一個(gè)極有用手段。你說任務(wù)高,我就檢查鋪市率,如果鋪市率低,說明市場(chǎng)空間還很大嘛!如果鋪市率符合標(biāo)準(zhǔn),那么單店庫(kù)存夠嗎?能不能和行業(yè)老大看齊?甚至?xí)f,和產(chǎn)品稍有點(diǎn)聯(lián)系的渠道,能不能鋪貨?!

  但問題是,有些網(wǎng)點(diǎn),或剛開業(yè),或人流量不足,或?yàn)楂@得銷售費(fèi)用而過度囤貨,或不適合該類產(chǎn)品售賣,等等。不顧這些門店消化能力,“貪多求全”,“過度鋪市”,只會(huì)是鋪市率、陳列有了,可最終多數(shù)返貨,只好再掏費(fèi)用去處理。不知不覺中,經(jīng)銷商便遭受了隱性虧損。

  因此,經(jīng)銷商應(yīng)和廠家確定符合地區(qū)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的“有效鋪市率”界定,不能不管什么終端,只要能賣,就大量鋪貨,要警惕無效、低效網(wǎng)點(diǎn)的過度鋪貨。

  終端網(wǎng)點(diǎn)臺(tái)賬不應(yīng)是建了檔案就完事,也不是簡(jiǎn)單地按照營(yíng)業(yè)面積等硬件去劃分類型,而要逐步建立基于銷量劃分終端類型的模式,再明確不同終端類型的基礎(chǔ)鋪市品項(xiàng),每類產(chǎn)品的大致周轉(zhuǎn)天數(shù),單次鋪貨底數(shù),以及單店單位時(shí)間內(nèi)應(yīng)留存的庫(kù)存件數(shù),最終聚焦優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點(diǎn),提高終端網(wǎng)點(diǎn)質(zhì)量。

  3.經(jīng)銷商要管好自己的倉(cāng)庫(kù),同時(shí)關(guān)注價(jià)值和數(shù)量變化

  很多大品牌業(yè)務(wù)人員,甚至管理人員,喜歡把經(jīng)銷商的倉(cāng)庫(kù)當(dāng)作自己的倉(cāng)庫(kù),很多時(shí)候,不經(jīng)經(jīng)銷商同意,直接替經(jīng)銷商下單,或者是強(qiáng)行配貨。這種只管完成任務(wù)、卻不考慮區(qū)域不同消費(fèi)特性的行為,最令人不齒。為了完成任務(wù),結(jié)果把公司的庫(kù)存變成了經(jīng)銷商的庫(kù)存,把區(qū)域不適銷的產(chǎn)品硬生生變成了經(jīng)銷商的庫(kù)存。

  經(jīng)銷商要管好自己的倉(cāng)庫(kù),對(duì)不同產(chǎn)品的走勢(shì)、動(dòng)銷、庫(kù)存要有清晰的判斷,不能將產(chǎn)品的訂貨權(quán)拱手讓人,要關(guān)注庫(kù)內(nèi)產(chǎn)品的月庫(kù)存周轉(zhuǎn)率和月產(chǎn)品動(dòng)銷率,用價(jià)值變化和數(shù)量變化判斷,來減少自己面臨的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。這樣,在廠家不合理配貨時(shí),才能有理有據(jù)予以反擊。

  4.優(yōu)化內(nèi)部管理,規(guī)避不合理的管理復(fù)制,減少隱形管理成本支出

  經(jīng)銷商要對(duì)管理體系進(jìn)行梳理,各個(gè)崗位要進(jìn)行定量分解,在管理環(huán)節(jié)和渠道建設(shè)上要導(dǎo)入投入產(chǎn)出分析,減少隱形管理成本支出。

  尤其要注意,一定要規(guī)避不適合自己的管理復(fù)制。拿A廠家要求的配送員工資改革來說,該方案設(shè)定了基本工資、品項(xiàng)工資、市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)工資和銷量提成工資,而且限定人員只能是專職配送員,老高這個(gè)省會(huì)城市,基本工資每人2000元,一輛車兩個(gè)人,而這家品牌平均毛利不足15%,那么“一月一車要多增加近3萬元銷售收入,才能對(duì)沖基本工資的成本支出”,再加上運(yùn)營(yíng)成本不能被其他品牌分?jǐn)偟?ldquo;專車專送”,以及其他細(xì)分考核和產(chǎn)品提成,運(yùn)營(yíng)成本十分巨大。因此,在渠道越來越飽和的背景下,當(dāng)廠家企圖嵌入“高大上”管理制度時(shí),經(jīng)銷商一定要警惕,因?yàn)檫@很可能大量侵吞你辛苦賺來的利潤(rùn)。

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