市場營銷創(chuàng)新案例分析報(bào)告(2)
市場營銷創(chuàng)新案例分析三
看好未來,才有未來
王云濱經(jīng)營名門品牌15年,如今已是上海門鎖市場銷量最大的經(jīng)銷商。在建材行業(yè),終端就是品牌。王云濱是否靠著終端升級(jí)成為當(dāng)?shù)厥袌龅睦洗?經(jīng)過五個(gè)小時(shí)的訪談?dòng)浾咝闹杏辛舜鸢福航K端形象領(lǐng)先確實(shí)幫助其建立了品牌認(rèn)知、實(shí)現(xiàn)了銷量增長,但終端升級(jí)只是表現(xiàn),深層次的運(yùn)營理念才是關(guān)鍵。
賣品牌產(chǎn)品才賺錢
2000年,王云濱發(fā)現(xiàn)建材市場蘊(yùn)含的市場機(jī)遇,在上海九星市場開了家小五金門店。憑著生意人的直覺和勤奮,他分別在中山和溫州采購了高、中、低三個(gè)檔次的門鎖,連批發(fā)帶零售做下來,一年銷售額做到了100萬元左右。
量做得不算少,卻沒賺到什么錢:賣好鎖能掙點(diǎn)錢,中等鎖只能保本,便宜鎖卻在賠錢。以低價(jià)的溫州鎖為例,拿貨時(shí)60元一把,過兩個(gè)月就變成55元,再過段時(shí)間就變50元甚至45元。從拿貨起就開始賠,再加上批發(fā)客戶的退貨,生意根本沒法做。
王云濱深刻地意識(shí)到,只有經(jīng)營品牌產(chǎn)品才能盈利。有了強(qiáng)烈的品牌意識(shí),王云濱開始留心選擇有前景的門鎖品牌。
選品牌要選對老板
2005年之前,上海市場年銷售額三五百萬元的品牌有好幾個(gè),怎樣選擇呢?王云濱的訣竅是選老板。
2000年,為了采購到品質(zhì)好一點(diǎn)的門鎖,王云濱初次接觸名門??春昧水a(chǎn)品自然要討價(jià)還價(jià),名門董事長陳力的話讓他畢生難忘:“跟我不用討價(jià)還價(jià),產(chǎn)品你拿回去如果沒有競爭力、不好賣,最終倒霉的還是我。”惺惺相惜之下,二人直接成交了。
經(jīng)銷商選擇品牌時(shí),應(yīng)該注意自身與企業(yè)價(jià)值觀的匹配度,而企業(yè)的價(jià)值觀體系更多是由老板的價(jià)值觀決定的。共事幾年之后,王云濱和陳力因?yàn)楣餐钠放评砟詈褪袌鲞\(yùn)作思路,逐漸成為志同道合的親密伙伴。
認(rèn)定了就樂于嘗試
2007年,當(dāng)名門在全國率先推廣專賣店形象時(shí),喜歡挑戰(zhàn)、樂于嘗試的王云濱果斷地在“中國建材第一村”九星市場的核心位置投資了90平方米的名門專賣店。
事實(shí)證明,這家專賣店投對了,開店三個(gè)月實(shí)現(xiàn)盈虧平衡,第一年就有盈利,第二年的盈利超過了老店,至今每年的盈利持續(xù)增長。而“雜貨店”業(yè)態(tài)的老店,十年來幾乎從未增長。
2008年,他又敢為門鎖市場先,在九星市場投入16萬元做了戶外廣告牌,當(dāng)時(shí)在同行看來這都是不可思議的冒險(xiǎn)。大膽嘗試又一次讓他領(lǐng)先一步,品牌形象和店面銷售都顯著提升。
緊跟品牌處處領(lǐng)先
談起十多年的經(jīng)營心得,王云濱認(rèn)為:“處處領(lǐng)先,才能保持先發(fā)優(yōu)勢”。每次名門搞終端升級(jí),他都是最積極響應(yīng)的一個(gè):企業(yè)的眼界肯定高過經(jīng)銷商,從全國范圍對行業(yè)的判斷和趨勢的把握一定更為精準(zhǔn);方案是企業(yè)投資幾百萬元由國際團(tuán)隊(duì)精心設(shè)計(jì)的,一定勝過經(jīng)銷商自己絞盡腦汁“修修補(bǔ)補(bǔ)”。
要在當(dāng)?shù)厥袌霰3纸K端形象領(lǐng)先,緊跟品牌步伐是最直接有效的方法?;谶@種考慮,除了終端升級(jí)之外,不論是名門門鎖更換門頭改名為名門靜音門鎖,還是終端話術(shù)培訓(xùn)和經(jīng)銷商管控體系,他都全力配合。
為做到處處領(lǐng)先,王云濱很重視自身和團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)。開始公司化運(yùn)營,從日常事務(wù)解放出來之后,他開始思考、學(xué)習(xí)如何管理店面日常運(yùn)營,如何設(shè)計(jì)分配制度有效調(diào)動(dòng)員工積極性。他先后出資近百萬元并投入大量精力培訓(xùn)團(tuán)隊(duì),取得了顯著成效:導(dǎo)購的親和力、心靈溝通能力以及讓品牌進(jìn)入顧客心智的能力極大提升,員工顯示出前所未有的從容和自信。
處處領(lǐng)先贏得了先發(fā)優(yōu)勢,當(dāng)被問及當(dāng)?shù)馗偁帉κ智闆r時(shí),王云濱信心滿滿地回答:“沒有真正意義上的對手,最大的競爭對手是自己,不過我會(huì)向同行學(xué)習(xí)他們的閃光點(diǎn)。”
專注才能做強(qiáng)做久
被問及有沒有涉足別的建材品類或其他生意,王云濱講出了十多年來對市場的觀察:雜貨店都是夫妻店,生意隨市場周期波動(dòng),很難有大的增長;開幾家專賣店做不同的品類,市場好的時(shí)候可能會(huì)多賺一些,一旦市場波動(dòng)或競爭加劇,往往會(huì)因?yàn)槊考业甑南鄬Ω偁巸?yōu)勢較弱,最終被對手各個(gè)擊破——前期賺的錢又都賠進(jìn)去了;不貪大、比較專注的經(jīng)銷商,基本都能伴隨品牌穩(wěn)定發(fā)展、越做越強(qiáng),也最有可能做長久。
“沒有真正意義上的對手”,有一層含義就是競爭品牌涉足品類太多不夠?qū)W?。一個(gè)品牌經(jīng)營的品類太多,經(jīng)銷商再往店里加一些自己代理的品類,混亂的終端形象一定是在給專注的對手做陪襯,連導(dǎo)購的銷售話術(shù)提煉都是很大的挑戰(zhàn)。
在工程渠道方面,涉足多品類的品牌相比專注的品牌在短期內(nèi)有一定的優(yōu)勢。但王云濱認(rèn)為,從長期來看,消費(fèi)市場的成功最終會(huì)倒逼工程渠道采購名門靜音門鎖。
為五年后做投資
據(jù)王云濱的洞察:五年前沒有積累的品牌現(xiàn)在日子很難過,換句話講,要想五年后過得舒服點(diǎn),現(xiàn)在必須做好積累。
從2012年開始每年開一家專賣店,底氣從何而來?首先,名門于2012年確立了靜音定位,發(fā)展思路更加清晰;其次,裝修周期為13年,二次裝修的高峰即將到來;再次,通過開店占領(lǐng)市場盲點(diǎn),可以提高未來的市場份額。
今年,王云濱又在九星市場核心位置投資100多萬元開出單層140平方米的雙層旗艦專賣店,同時(shí)戶外廣告投放40萬元,全面打造品牌形象、提升競爭門檻。在不景氣的市場環(huán)境下投資,很多人都認(rèn)為他“瘋了”。而他再次證明,看好未來,才有未來:第一個(gè)月打平房租,第二個(gè)月打平人工和房租……
很多經(jīng)銷商擔(dān)心品牌政策變化造成的投資風(fēng)險(xiǎn),對此王云濱有自己的看法:企業(yè)和經(jīng)銷商是利益共同體,經(jīng)銷商一直推動(dòng)品牌向上走,企業(yè)也會(huì)盡力幫扶經(jīng)銷商——名門在上海虹橋高鐵站候車廳投放的廣告牌就是明證;而患得患失往往會(huì)錯(cuò)過最佳戰(zhàn)略機(jī)遇,先發(fā)優(yōu)勢一旦喪失就很難翻盤。
市場營銷創(chuàng)新案例分析四
倉儲(chǔ)會(huì)員店失利,物美“血洗”采購管理層
采購清洗風(fēng)暴
2016年2月17日物美生鮮采購總監(jiān)張寶成、高級(jí)采購經(jīng)理張瑞希、采購經(jīng)理于藍(lán)因涉嫌犯罪被公安機(jī)關(guān)刑事拘留;4月23日蔬果采購總監(jiān)尚長城、水果采購負(fù)責(zé)人孟麗軍、蔬菜采購負(fù)責(zé)人鄭福飛等9人因與個(gè)別供應(yīng)商存在利益交換,收取供應(yīng)商好處費(fèi),且數(shù)額巨大,被開除。
自從物美尚佳會(huì)員店首戰(zhàn)失利后,物美采購體系變革突然來得更加猛烈,其后對部分疑是“問題采購人員”采取直接報(bào)案并進(jìn)入公眾視野,對于物美內(nèi)部多年積弊開始直接對決。
采購人員吃回扣是行業(yè)的潛規(guī)則,各家企業(yè)都或多或少存在。各企業(yè)也都睜只眼閉只眼,實(shí)在看不下去了也就打發(fā)走人了事,以和為貴。直接采用司法處理的是極少個(gè)案,輕易不愿使出,一旦使出,那么斗爭已經(jīng)極度白熱化。物美董事長蒙進(jìn)暹表示,“對于采購人員索賄貪腐,物美決不手軟”。
物美采購體系存在的積弊是多年積累下來的,其零供關(guān)系惡化也被媒體多次曝光。物美也曾對其體系進(jìn)行多次變革,吳堅(jiān)忠主政時(shí)曾在2011年借大區(qū)化進(jìn)行采購權(quán)合二為一,在管理上將地區(qū)管理變?yōu)榇髤^(qū)管理,分為華北、華東和銀川三大區(qū)。2012年確立打造以果蔬為代表的生鮮核心競爭力,生鮮派一枝獨(dú)秀,并宣布取得階段性成果。
2013年采購模式變革導(dǎo)致零供關(guān)系極度惡化,供應(yīng)商、經(jīng)銷商強(qiáng)烈反彈,各種內(nèi)幕、傳聞漫天飛。業(yè)績下滑、零供惡化、收購卜蜂蓮花部分門店失敗,吳堅(jiān)忠因個(gè)人原因離職,蒙進(jìn)暹從大西北銀川領(lǐng)兵進(jìn)京接任掌門。
蒙進(jìn)暹接手第一仗就是對采購模式再度進(jìn)行變革,以公開招標(biāo)拉開了采購變革的第一幕。2014年開始對供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)管理,并試圖跨過供應(yīng)商直接與廠商對接,盡量減少中間環(huán)節(jié)。
但是隨著物美商業(yè)銷售額的不斷上升,利潤僅在2012年出現(xiàn)2.7%的增長后快速跳水。也就是那么多的銷售額都白干了,利潤不知道哪里去了,或者也可以說整個(gè)采購體系的改革并沒有出現(xiàn)相應(yīng)的作用。
2015年物美商業(yè)在香港退市,從其上半年財(cái)報(bào)來看,營業(yè)額雖然上升11.4%,但利潤同比下滑19.5%。
南轅北轍的倉儲(chǔ)會(huì)員店
2015年物美又進(jìn)行了兩件大事,一是進(jìn)軍倉儲(chǔ)會(huì)員店,一是攜手IDG資本入股多點(diǎn)新鮮電子商務(wù)公司。
作為轉(zhuǎn)型的重頭戲,物美率先嘗鮮倉儲(chǔ)會(huì)員店模式,但一開業(yè)便被同行看淡,引得高管相當(dāng)難堪。
因?yàn)槲锩篱_出來的倉儲(chǔ)會(huì)員店,本質(zhì)還是大賣場。所謂的模仿山姆會(huì)員店,只不過在收會(huì)員費(fèi)時(shí)比較像,至于COSTCO基因,只不過賣了瓶COSTCO的礦泉水,以至于很多大媽花150塊錢辦完卡后直喊坑爹。
大媽們花150塊錢辦卡目的很單純,就是希望能把150塊撈回來,然后再嘗點(diǎn)甜頭。而物美卻希望倉儲(chǔ)店能帶來較高毛利,這種運(yùn)作本身與倉儲(chǔ)店定位就是相背離的。
倉儲(chǔ)店是低價(jià)走量模式,物美銷售的COSTCO礦泉水毛利都有10個(gè)點(diǎn),而店里其他商品毛利在30個(gè)點(diǎn)以上的并不稀奇。這種較高定價(jià)讓大媽連150塊會(huì)員費(fèi)都很難撈回來,物美尚佳人氣也自然一落千丈。
COSTCO在美國的毛利也只不過10個(gè)點(diǎn),大家都在降毛利,物美卻反其道而行之。中國賣場的毛利普遍在20~25個(gè)點(diǎn),近年來有下降的趨勢。毛利主要有兩塊,一塊前臺(tái)毛利,也就是銷售貨品毛利;一塊后臺(tái)毛利,就是供應(yīng)商友情和諧的利潤。比如卜蜂蓮花的毛利約為16個(gè)點(diǎn),相對其他賣場低些,這也是卜蜂蓮花這幾年逆勢增長的一大法寶。前后臺(tái)毛利以前大約為8.2:8.3個(gè)點(diǎn),李聞海改革后前臺(tái)毛利約降到7.7,后臺(tái)毛利升至8.9。
我們可以發(fā)現(xiàn)卜蜂蓮花在最困難的時(shí)候都不敢提前臺(tái)銷售毛利,反而不斷在降低商品銷售毛利。而物美呢?
就算做倉儲(chǔ)店想要毛利,至少不能比電商高。倉儲(chǔ)銷售本身客單較高,基本達(dá)到電商免費(fèi)送貨的標(biāo)準(zhǔn)。如果我不出門跑那么遠(yuǎn),還不用花150塊辦卡,都比倉儲(chǔ)店更實(shí)惠,倉儲(chǔ)店的作用在哪里?電商的加價(jià)率一般在15個(gè)點(diǎn),一開始做倉儲(chǔ)就要超過15個(gè)點(diǎn)基本是很痛苦的。
倉儲(chǔ)賣場的主要指標(biāo)是會(huì)員基數(shù)。物美尚佳不到兩萬的會(huì)員量,150塊的年費(fèi),一年也只不過300萬元收入。根本無法有效對沖。想要會(huì)員數(shù)上去,又不降低毛利,簡直天方夜譚。
這種情況下物美尚佳會(huì)員店根本不可能有絲毫表現(xiàn),相信物美高層對這種狀況也不可能視而不見,問題是看到了不一定能立刻扭轉(zhuǎn)過來。為了拯救物美尚佳會(huì)員店,甚至指定多點(diǎn)新鮮選擇物美尚佳作為采購方。
采購的不給力,加上假促銷的各種負(fù)面新聞等等,物美的容忍度變得越來越小,甚至等不到過完春節(jié)。農(nóng)歷正月初十也就是2月17日,就有采購人員被刑事拘留。4月份又有9人被開除,對于采購的清洗正在不斷地深入,而對外公開曝光更是在顯示管理層的決心。至于最終這場戰(zhàn)斗能進(jìn)行到什么程度,則看老板的決心。
被采購?fù)峡宓墓径嗟萌?,真正敢拿采購下手的卻不多。當(dāng)然,采購也不是天生就貪,合理的利益分配機(jī)制更加重要。老板在有能力的情況下,讓底下的員工多舔下碗。員工打工就是為了賺錢,為了生活變得好些,沒有合理的勞動(dòng)報(bào)酬,要么嫌錢少走人,要么吃里爬外,最后反正都是企業(yè)吃虧。
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