企業(yè)品牌營(yíng)銷(xiāo)策略案例分析

　　一切結(jié)論產(chǎn)生在分析研究之后;在分析研究中，如果找不出原因和解決辦法就不能放過(guò)。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的企業(yè)品牌營(yíng)銷(xiāo)策略案例分析，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　企業(yè)品牌營(yíng)銷(xiāo)策略案例分析一：

　　加多寶狂砸?guī)资畠|換頭換身，是怎么做到的?

　　一家企業(yè)花費(fèi)百億、辛苦耕耘10多年的品牌和包裝被別人奪走，這家企業(yè)是否還能活下去?這在一般人眼中只能是天方夜譚，然而這一天大的難題卻被加多寶實(shí)現(xiàn)了。不僅活下來(lái)，加多寶還在短時(shí)間內(nèi)重新奪回了涼茶行業(yè)銷(xiāo)量冠軍的頭銜。

　　第一個(gè)節(jié)點(diǎn)：從藥到飲料

　　原來(lái)加多寶是一個(gè)藥，和可口可樂(lè)出身是一樣的，都是藥房里的，在2002年加多寶把它變成了一個(gè)飲料，預(yù)防上火的飲料，這是加多寶戰(zhàn)略第一個(gè)重點(diǎn)。

　　作為一個(gè)藥北方人是很難接受的，但是作為預(yù)防上火的飲料，顧客頭腦里面對(duì)于上火，幾千年都有這個(gè)傳統(tǒng)，都知道有很多場(chǎng)合上火，作為預(yù)防上火的飲料大家接受度就高。

　　這是一個(gè)關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)：走出了藥房，加多寶把整個(gè)涼茶品類(lèi)從藥飲帶向飲料。

　　當(dāng)時(shí)加多寶有紅茶、綠茶和其他業(yè)務(wù)，甚至還可以做可樂(lè)，當(dāng)時(shí)可樂(lè)很紅，做可樂(lè)是可以賺錢(qián)，有現(xiàn)成的網(wǎng)絡(luò)很容易就可以做。但是加多寶沒(méi)有去做可樂(lè)、紅茶、綠茶、烏龍茶和其他業(yè)務(wù)，選擇了做涼茶。

　　涼茶當(dāng)時(shí)是很小的，而且你去做市場(chǎng)調(diào)研的話(huà)，所有市場(chǎng)調(diào)研公司走一圈下來(lái)會(huì)告訴你，對(duì)不起，涼茶市場(chǎng)等于零，沒(méi)人要喝涼茶。

　　我們當(dāng)時(shí)去調(diào)研過(guò)，問(wèn)你喝不喝涼茶，人家說(shuō)我們北方人不喝隔夜茶，他們把涼茶等同于隔夜茶，真讓他試飲，一喝眉頭就皺起來(lái)：那么苦的東西這怎么咽得下去?感覺(jué)是不是有毒，逢藥就有三分毒，大家覺(jué)得跟喝藥一樣。

　　要做這一步就很了不起。現(xiàn)在我們國(guó)家供給側(cè)改革，大多數(shù)供給都是無(wú)效供給。真正供給側(cè)改革就是要從追隨需求轉(zhuǎn)向創(chuàng)造需求。找到一個(gè)市場(chǎng)上我能做第一的領(lǐng)域，然后代表這個(gè)品類(lèi)，我去把這個(gè)定位做大。

　　2002年加多寶做過(guò)一次供給側(cè)改革，就把這些業(yè)務(wù)全部放棄掉，把整個(gè)公司資源全部集中在涼茶，而且在涼茶里面只集中在一個(gè)紅罐涼茶，這一步相當(dāng)了不起。

　　當(dāng)然還對(duì)它進(jìn)行了重新定位，這個(gè)重新定位就是把它從一個(gè)地方藥飲變成了一個(gè)主流飲料，這樣使得涼茶就從傳統(tǒng)涼茶鋪?zhàn)呦驘o(wú)處不在、無(wú)所不在、非常方便現(xiàn)代人飲用、預(yù)防上火的飲料或者怕上火的飲料，這第一步很了不起，值得很多企業(yè)學(xué)習(xí)。

　　第二個(gè)節(jié)點(diǎn)：千里躍進(jìn)大北京

　　加多寶在2006、2007年左右，集中相當(dāng)多的資源，把北京市場(chǎng)給做起來(lái)了。

　　這意味著什么呢?

　　作為一個(gè)南方人喝的飲料，從藥房走向了飲料，但是畢竟還是南方人在喝。2006年底在北京做市場(chǎng)調(diào)研的時(shí)候，我們跑了很久。發(fā)現(xiàn)在北京賣(mài)出去的涼茶，消費(fèi)者全是在北京工作的南方人，尤其那些廣東村、福建村賣(mài)得很好，北京人、北方人說(shuō)這個(gè)還是難以接受，感覺(jué)是南方人喝的東西。

　　我們專(zhuān)業(yè)上又有一個(gè)問(wèn)題，大家把當(dāng)時(shí)涼茶定位為是南方人喝的飲料，北方人不喝。

　　要解決這個(gè)問(wèn)題，就要把北方高勢(shì)能市場(chǎng)做火做透。北京是全國(guó)勢(shì)能最高的市場(chǎng)，尤其對(duì)于北方市場(chǎng)，北京的影響非常重大。任何一個(gè)品牌要成功的話(huà)，如果能夠把一些有很高勢(shì)能的市場(chǎng)拿下來(lái)，這個(gè)品牌后勁就相當(dāng)可觀(guān)。

　　2008年北京奧運(yùn)，全世界的焦點(diǎn)都在北京，2006年、2007年、2008年，集中公司大部分乃至絕大部分資源放在北京，人力、物力、財(cái)力集中在這里，花了兩三年的時(shí)間通過(guò)借奧運(yùn)會(huì)大勢(shì)，把北京市場(chǎng)做得非常火，對(duì)這個(gè)品牌影響力就不一樣了。

　　所以2006年、2007年這兩年加多寶本來(lái)從南方廣東一路逐漸北伐，變成突然一下凌空一躍千里挺進(jìn)大別山，凌空一躍把北京市場(chǎng)打得紅紅火火，這一下北方市場(chǎng)就被北京輻射，影響很大。

　　北京市場(chǎng)一火以后大家就感覺(jué)到很放心，感覺(jué)到北京人民都在喝，首都人民都在喝，它還能差了?大家都跟著喝吧。所以北京市場(chǎng)一起來(lái)就帶動(dòng)?xùn)|三省、河南、河北、山西、內(nèi)蒙古整個(gè)大北方板塊起來(lái)。通過(guò)這樣一個(gè)戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)，就把南方人的飲料這樣一個(gè)很強(qiáng)的認(rèn)知給調(diào)整過(guò)來(lái)了，變成好像北京賣(mài)得很火，所以全國(guó)人民都接受，這是第二個(gè)重大的戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)。

　　第三個(gè)節(jié)點(diǎn)：壯士換頭

　　2012年加多寶被迫要啟動(dòng)自己全新的品牌，原來(lái)的品牌還在，又要跟它展開(kāi)直接的競(jìng)爭(zhēng)，媒體朋友把它形容成“換頭術(shù)”。

　　哈佛大學(xué)幾位搞案例的教授我也向他們請(qǐng)教過(guò)，他們說(shuō)在全世界最全的案例庫(kù)里面也沒(méi)有找到一個(gè)這樣戲劇性的案例，從來(lái)沒(méi)有過(guò)的。

　　可口可樂(lè)總裁講過(guò)一句話(huà)：你可以燒掉我所有的東西，給我剩下“可口可樂(lè)”四個(gè)字，我一夜之間可以再造一個(gè)可口可樂(lè)。

　　他這個(gè)話(huà)不假，你現(xiàn)在真出現(xiàn)這種局面，他就能做到。只要憑著可口可樂(lè)四個(gè)字，全世界投資銀行、全世界優(yōu)秀的人才MBA、500強(qiáng)CEO都愿意幫助他，給錢(qián)、投人，幫他再造復(fù)興。

　　這個(gè)話(huà)講得對(duì)不對(duì)?

　　非常正確，說(shuō)明品牌很重要。

　　但加多寶恰恰出現(xiàn)一個(gè)完全相反、決然對(duì)立的一個(gè)情況，就是被人拿走了那幾個(gè)字，就是沒(méi)有那幾個(gè)字了。

　　加多寶做了一件前無(wú)古人的事情，比這個(gè)還殘酷，不但把那幾個(gè)字拿走了，你還得跟它競(jìng)爭(zhēng)，原來(lái)的品牌還在，還很強(qiáng)大，你還要跟它競(jìng)爭(zhēng)，那就更殘酷了。

　　還沒(méi)完呢，加多寶還不想裁員。如果這個(gè)時(shí)候我就過(guò)冬吧，裁員一半，下滑80%從頭再來(lái)也行。加多寶還不想這么干。

　　當(dāng)時(shí)我去訪(fǎng)談好多經(jīng)銷(xiāo)商，頂不頂?shù)米。坎豢孔V，經(jīng)銷(xiāo)商是在觀(guān)望之中的，經(jīng)銷(xiāo)商都在看著你行不行，這么大的風(fēng)險(xiǎn)。

　　加多寶沒(méi)有裁掉一個(gè)人，上下游產(chǎn)業(yè)鏈所有合同完全如約，所有人都看著是不是我要把錢(qián)拿回來(lái)的時(shí)候，加多寶頂著這三層巨大的壓力，還要保持規(guī)模不變，甚至還想高速增長(zhǎng)，這的確是一個(gè)天險(xiǎn)。

　　重新啟動(dòng)一個(gè)全新的品牌是一件風(fēng)險(xiǎn)極高的事情，這個(gè)動(dòng)作是分兩步走，分了上下半場(chǎng)才打完這場(chǎng)仗：

　　上半場(chǎng)仗我們先把加多寶這個(gè)品牌和原來(lái)顧客頭腦里已有的定位合二為一，和原來(lái)那個(gè)品牌是共享一個(gè)位置的。這是不得已而為之的。

　　為什么呢?

　　因?yàn)榧佣鄬氁?guī)模太大了，一個(gè)從零起步的品牌要確保它銷(xiāo)售額不大幅下降，確保不裁員，確保不影響上下游產(chǎn)業(yè)鏈合同的執(zhí)行，我們只能先把加多寶這個(gè)新的品牌和消費(fèi)者心中的位置合在一起，調(diào)動(dòng)顧客的力量，我們先達(dá)到一定規(guī)模再說(shuō)。

　　這就好像信陵君竊符救趙，虎符是把一只老虎一劈兩半的，一半在國(guó)王那里，一半在將軍那里，調(diào)動(dòng)軍隊(duì)，一定要國(guó)王和前方將軍合二為一，千軍萬(wàn)馬才能被調(diào)動(dòng)。

　　加多寶玩的也是信陵君竊符救趙的故事，信陵君是偷符，我們是光明正大的純市場(chǎng)行為，我們就是瞄準(zhǔn)了顧客頭腦里那個(gè)位置。國(guó)王那個(gè)符給了人家，在人家手上我們?cè)趺崔k，我們只能造一個(gè)符，跟那個(gè)消費(fèi)者頭腦的符是一樣的，合上去了，千軍萬(wàn)馬我們就調(diào)動(dòng)了。

　　共享以后是什么?

　　完全二合一，消費(fèi)者不區(qū)分原來(lái)的品牌和加多寶，這樣兩個(gè)就完全同質(zhì)化。加多寶在跟原有強(qiáng)大品牌競(jìng)爭(zhēng)之中獲得了一個(gè)高速增長(zhǎng)。

　　但是，同質(zhì)化對(duì)一個(gè)品類(lèi)殺傷力最大，對(duì)于兩個(gè)公司殺傷力也是最大，我們也是不得已而為之，先二合一。

　　如果不能分兩步走，先二合一，這個(gè)企業(yè)真的是面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，是非常危險(xiǎn)的一件事情，甚至是面臨著要出局完敗的風(fēng)險(xiǎn)，所以我們第一步只能跟它共享一個(gè)位置。

　　這樣，把加多寶從一個(gè)全新的品牌、從零開(kāi)始，一下沖到200億元的規(guī)模，就一年的時(shí)間，這是一件非常了不起的事。

　　第四個(gè)節(jié)點(diǎn)：壯士換身

　　2015年我們推出了金罐。

　　推出金罐不是重點(diǎn)，放棄紅罐才是這個(gè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)，因?yàn)榧t罐競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也有，就容易產(chǎn)生混淆。我把這個(gè)做了20年的消費(fèi)者不用動(dòng)腦筋看到紅罐就拿的東西放棄掉，不是那么容易的。

　　推一個(gè)金罐很簡(jiǎn)單，誰(shuí)都可以推，放掉紅罐只推金罐，則是一件高風(fēng)險(xiǎn)的大戰(zhàn)略決策，是很不容易的。

　　這是再次告別同質(zhì)化，去做獨(dú)一無(wú)二的事情。這個(gè)動(dòng)作說(shuō)很容易，實(shí)際意味著幾十億元資金，意味著原來(lái)幾十年辛辛苦苦培養(yǎng)消費(fèi)者的習(xí)慣、行為要重新來(lái)。

　　這20年工作要重新來(lái)極其不容易，這個(gè)戰(zhàn)略決策相當(dāng)了不起。但是我們一年走下來(lái)結(jié)果又一次成功了。

　　第四個(gè)節(jié)點(diǎn)，我們就是從原來(lái)的把它二合一合在一起之后，又要一分為二，從原來(lái)品牌獨(dú)立出來(lái)，我們今天又拿到領(lǐng)導(dǎo)者的定位。

　　這一年走下來(lái)，這個(gè)節(jié)點(diǎn)又成功度過(guò)了。

　　今天金罐的成功，本質(zhì)上，是給2012年品牌更換真正畫(huà)了一個(gè)句號(hào)，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候我們只是共享一個(gè)位置，還沒(méi)有自己獨(dú)立的位置。今天我們敢說(shuō)加多寶在顧客頭腦里面是獨(dú)一無(wú)二的一個(gè)位置，是沒(méi)有其他人可以替代的，是領(lǐng)導(dǎo)者的地位，正宗涼茶定位已經(jīng)建立起來(lái)了。

　　企業(yè)品牌營(yíng)銷(xiāo)策略案例分析二：

　　二線(xiàn)城市生鮮電商養(yǎng)成記

　　菜籃網(wǎng)于2014年8月上線(xiàn)，經(jīng)過(guò)一年的發(fā)展，注冊(cè)用戶(hù)達(dá)到8萬(wàn)人。2015年7月24日，菜籃網(wǎng)宣布完成數(shù)千萬(wàn)元A輪融資，刷高了河南生鮮電商的顏值!

　　菜籃網(wǎng)并不是姜曉宇的第一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。事實(shí)上，早在2009年，他就成立九合科技，專(zhuān)注于互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目，先后建立服裝、電子產(chǎn)品等電商平臺(tái)，后來(lái)轉(zhuǎn)戰(zhàn)團(tuán)購(gòu)，與騰訊QQ團(tuán)購(gòu)合作，經(jīng)歷“百團(tuán)大戰(zhàn)”的硝煙。在電商界幾年的摸爬滾打之后，他瞄準(zhǔn)了被號(hào)稱(chēng)電商的最后一片藍(lán)海的生鮮。

　　與一線(xiàn)城市主打高端附加值的有機(jī)菜、半成品凈菜不同，菜籃網(wǎng)從一開(kāi)始瞄準(zhǔn)的就是普通大眾的餐桌，每天都會(huì)推出一款特價(jià)爆品，比如，一元錢(qián)一個(gè)冬瓜，一元錢(qián)一盒豆芽，一元錢(qián)一塊豆腐??再加上最具誘惑的不限定消費(fèi)金額的免費(fèi)包郵，很容易吸引家庭主婦去嘗試購(gòu)買(mǎi)。

　　贏利點(diǎn)不在于生鮮

　　近兩年，生鮮的萬(wàn)億市場(chǎng)規(guī)模和不到1%的電商滲透率，吸引各路資本不斷涌入，助推生鮮電商爆發(fā)式增長(zhǎng)。但與此同時(shí)，一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)卻是：全國(guó)3萬(wàn)家涉農(nóng)電子商務(wù)平臺(tái)贏利者寥寥無(wú)幾。

　　“我們的贏利點(diǎn)并不在于生鮮!”姜曉宇直接說(shuō)。

　　菜籃網(wǎng)所售賣(mài)的都是餐桌上的日常時(shí)令果蔬，其中70%從鄭州周邊的蔬菜基地采摘。根據(jù)當(dāng)天C2B的訂單，以及利用大數(shù)據(jù)計(jì)算出來(lái)的歷史平均值，下午采摘，晚上進(jìn)行分揀、包裝、入庫(kù)，第二天早上送到消費(fèi)者手里，整個(gè)流程不會(huì)超過(guò)24小時(shí)，以保證果蔬的新鮮度和口感。

　　“我們的果蔬定價(jià)方法，是參考河南一級(jí)批發(fā)市場(chǎng)的菜價(jià)，再上浮15%—20%，而按照傳統(tǒng)果蔬銷(xiāo)售模式，到達(dá)消費(fèi)者手里的果蔬價(jià)格通常是翻了兩三倍的。”

　　在讓消費(fèi)者吃到新鮮實(shí)惠的果蔬外，菜籃網(wǎng)還致力于幫助農(nóng)民解決農(nóng)產(chǎn)品滯銷(xiāo)問(wèn)題。姜曉宇向我們講述了菜籃網(wǎng)一次次第一時(shí)間解決河南尉氏葡萄，受災(zāi)青蘋(píng)果、中牟油桃等滯銷(xiāo)農(nóng)產(chǎn)品的事例，讓勞動(dòng)者勞有所得是他們的目標(biāo)。

　　菜籃網(wǎng)這種基地直供，一站送達(dá)的方法確實(shí)解決了傳統(tǒng)商貿(mào)模式農(nóng)產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)多、損耗大的弊端，徹底解決了菜農(nóng)和消費(fèi)者兩頭叫苦的問(wèn)題。

　　但在我們對(duì)這種打破傳統(tǒng)商貿(mào)模式，剝?nèi)シN種環(huán)節(jié)鏈條的變革歡呼雀躍之余，冷靜思考一下消費(fèi)者的習(xí)慣就會(huì)發(fā)現(xiàn)：消費(fèi)者特別是年輕人做飯具有隨機(jī)性，在生活設(shè)施比較完善的區(qū)域，例如鄭州市金水區(qū)，就有很多大型的菜市場(chǎng)、社區(qū)菜店，甚至有些菜農(nóng)、果農(nóng)會(huì)直接拉著蔬菜瓜果來(lái)這些成熟的生活區(qū)域售賣(mài)，價(jià)格也相當(dāng)便宜。顯然，在這種替代性、選擇性比較強(qiáng)的小區(qū)，這樣的消費(fèi)環(huán)境就不利于培養(yǎng)消費(fèi)者網(wǎng)上預(yù)購(gòu)果蔬的習(xí)慣，自然購(gòu)買(mǎi)頻次也不會(huì)太高。

　　“生鮮只是菜籃網(wǎng)的一個(gè)流量切入口。未來(lái)生鮮與其他品類(lèi)的銷(xiāo)售比例將是1∶2。”姜曉宇一語(yǔ)道破天機(jī)，他看重的是生鮮用戶(hù)很強(qiáng)的黏性。在姜曉宇的辦公室里，陳列著一排貨架，上面擺滿(mǎn)了菜籃網(wǎng)上架的糧油副食、酒水飲品、休閑食品等商品，原來(lái)醉翁之意不在酒。

　　如何實(shí)現(xiàn)用戶(hù)增長(zhǎng)

　　以生鮮帶動(dòng)其他品類(lèi)銷(xiāo)售看似是個(gè)不錯(cuò)的主意，但由于菜籃網(wǎng)的低價(jià)策略，就需要靠規(guī)模、靠走量來(lái)贏得利潤(rùn)。菜籃網(wǎng)的目標(biāo)是占到鄭州生鮮市場(chǎng)消費(fèi)額的10%，期望達(dá)到100億元以上的規(guī)模，平均日單量達(dá)到20萬(wàn)單。

　　如何實(shí)現(xiàn)用戶(hù)規(guī)模的增長(zhǎng)?畢竟，菜籃網(wǎng)現(xiàn)在的知名度并不高。

　　菜籃網(wǎng)的重磅拳就是反向O2O模式，希望通過(guò)線(xiàn)下完成對(duì)線(xiàn)上的導(dǎo)流。目前，菜籃網(wǎng)有200家加盟店，計(jì)劃到2016年年中，要在鄭州開(kāi)到2000家加盟店，覆蓋整個(gè)鄭州區(qū)域。這些加盟店多是社區(qū)的果蔬店。姜曉宇把聚劃算的模式引入這些加盟店里，要求加盟店開(kāi)辟出兩三平方米的地方，菜籃網(wǎng)每天提供低價(jià)爆品來(lái)吸引人氣，宣傳菜籃網(wǎng)的品牌。同時(shí)，每個(gè)加盟店會(huì)有一個(gè)二維碼，店鋪可以從通過(guò)掃描二維碼關(guān)注菜籃網(wǎng)的客戶(hù)消費(fèi)額來(lái)獲得分成。

　　這種通過(guò)天天打爆品的方式來(lái)為線(xiàn)下加盟店引流的方式無(wú)可厚非，對(duì)于菜籃網(wǎng)，最大的作用就是品牌宣傳。但有個(gè)現(xiàn)象不得不考慮：為了省幾毛錢(qián)，排隊(duì)買(mǎi)爆品菜的基本都是老年人，年輕人少有時(shí)間、精力和熱情去參與這種活動(dòng)，而老年人顯然不是菜籃網(wǎng)的目標(biāo)客戶(hù)，能否帶來(lái)線(xiàn)上的引流等待考驗(yàn)。

　　菜籃網(wǎng)的另一個(gè)動(dòng)作就是：每個(gè)配送員每日只送60單，目的是將他們打造成顧客的家庭私人助手。

　　姜曉宇說(shuō)，經(jīng)過(guò)反復(fù)測(cè)試，60單是一個(gè)家庭私人助手最合適的配送單數(shù)，即使以后用戶(hù)大量增加，配送單數(shù)再多，他也不會(huì)增加每個(gè)私人助手的工作量，只會(huì)增加私人助手的人數(shù)。

　　菜籃網(wǎng)的每個(gè)家庭私人助手都會(huì)有固定的配送小區(qū)，甚至當(dāng)客戶(hù)密度足夠高的時(shí)候，一個(gè)私人助手只負(fù)責(zé)某小區(qū)里的某棟樓。60單的配送量，如果都集中在一棟樓里，其實(shí)在兩三個(gè)小時(shí)內(nèi)就可以完成。其余時(shí)間姜曉宇讓配送員跟顧客交朋友、聊天，甚至可以幫顧客個(gè)小忙，倒垃圾、換個(gè)燈泡啥的，以求通過(guò)這種高頻次的見(jiàn)面來(lái)建立和顧客的黏性。刷臉頻次高了，和顧客成為朋友了，那辦儲(chǔ)值卡、介紹新客戶(hù)就成了順理成章的事情。聽(tīng)著有點(diǎn)像海底撈的服務(wù)味道，真正地把顧客看作上帝。

　　這事兒真能成嗎?

　　首先，這在一定程度上需要考驗(yàn)私人助手的積極性和熱情，同時(shí)也是對(duì)菜籃網(wǎng)員工管理的考驗(yàn)。除了需要適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)激勵(lì)，更需要精神鼓勵(lì)。顯然，菜籃網(wǎng)也意識(shí)到了這一點(diǎn)，私人助手從剛?cè)肼?，就?huì)受到相關(guān)的企業(yè)文化培訓(xùn)。

　　其次，還有一點(diǎn)不容忽視。順豐嘿客砸了十億元的失敗教訓(xùn)告訴我們，不要為顧客著想，要站在顧客的角度思考問(wèn)題，一切為顧客著想的畫(huà)蛇添足都是搬起石頭砸自己的腳?，F(xiàn)在城市里住著的都是來(lái)自四面八方不同背景的人，現(xiàn)在社會(huì)人的戒備心理都很強(qiáng)，特別是年輕人，都有很強(qiáng)的個(gè)人空間意識(shí)，所以才涌現(xiàn)出大批的宅男宅女，住在對(duì)面的鄰居幾年可能都不曾打過(guò)一次招呼，這些顧客憑什么要去和一個(gè)來(lái)歷不明的配送員聊天，更別說(shuō)闖入私人空間換個(gè)燈泡這種事情了!

　　菜籃網(wǎng)所推崇的私人助手式配送的確是本著為顧客著想的好意，但你為顧客著想，他未必就會(huì)買(mǎi)你的賬。這種方式同樣需要考驗(yàn)。

　　挑戰(zhàn)也許不止一面

　　“我們馬上要啟動(dòng)A+輪的融資。”志在必得的神情寫(xiě)在了姜曉宇的臉上。

　　在談到目前遇到的最大挑戰(zhàn)時(shí)，他略微沉思了一下說(shuō)：“最大的挑戰(zhàn)來(lái)自人工，倉(cāng)儲(chǔ)還有配送這塊都不太容易招人。”

　　也許除了人工，姜曉宇還面臨著更大的挑戰(zhàn)!

　　2015年8月7日，京東宣布43億元入股永輝超市，強(qiáng)力看好永輝超市在O2O和生鮮供應(yīng)鏈領(lǐng)域的發(fā)展。3天后，也就是8月10日，阿里和蘇寧宣布互為參股。“未來(lái)30年，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的機(jī)會(huì)一定在線(xiàn)下，傳統(tǒng)企業(yè)的希望一定在線(xiàn)上。”馬云在雙方合作的發(fā)布會(huì)上表示。

　　這傳遞出什么?大佬們已經(jīng)開(kāi)始在行動(dòng)了。他們已經(jīng)意識(shí)到：未來(lái)，不是誰(shuí)顛覆誰(shuí)的問(wèn)題，而是線(xiàn)上與線(xiàn)下企業(yè)融合，才能一起創(chuàng)造未來(lái)!

　　其實(shí)，菜籃網(wǎng)的模式并不難模仿，而且據(jù)菜籃網(wǎng)透露，已經(jīng)有顧客在體驗(yàn)了十幾次后，開(kāi)始搭建相同模式的平臺(tái)，只是做生鮮電商前期需要的是砸錢(qián)，這位模仿者未必就能像姜曉宇那么有魅力能夠融到錢(qián)!

　　但是對(duì)于那些不差錢(qián)的主兒呢?

　　一切也只存在于假設(shè)!目前還沒(méi)有一位大佬模仿這種模式，姜曉宇還有時(shí)間去完成自己的版圖，爭(zhēng)分奪秒地去提高市場(chǎng)份額和滲透率。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一切拼的都是速度和資本!

　　生鮮這場(chǎng)大戰(zhàn)，遠(yuǎn)未結(jié)束!