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網(wǎng)絡(luò)市場營銷案例分析

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  案例分析是現(xiàn)代企業(yè)了解市場行情,制定營銷策略的一種重要方法。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的網(wǎng)絡(luò)市場營銷案例分析,就隨小編一起去看看吧,希望能夠有所幫助。

  網(wǎng)絡(luò)市場營銷案例分析一:

  小米:組織扁平化、管理極簡化

  小米在全球手機生產(chǎn)商中產(chǎn)量排第三。在短短的幾年之內(nèi)小米能夠進入前三名,我認為主要得益于他們對于互聯(lián)網(wǎng)時代特征的把握以及在此之下的一系列創(chuàng)新實踐。在管理方面雷軍和他的團隊也有很多創(chuàng)新的理念和做法。

  與最聰明的人合作。比如雷軍認為人力資源80%的時間應(yīng)該用在找人上,要找最聰明的人,跟最聰明的人合作。過去我們一直講企業(yè)不一定要找最聰明的人,而是找最合適的人,但小米就顛覆了我們?nèi)肆Y源的理念。小米強調(diào)一定要找到最聰明的人,為了找到聰明的人不惜一切代價。他們認為如果一個同事不夠優(yōu)秀,不但不能有效地幫助這個團隊,反而有可能影響到整個團隊的工作。你要把產(chǎn)品做到極致、要超越客戶需求,人才必須要是超一流的,只有超一流人才才能做出超一流產(chǎn)品,那么,要找到超一流的人才,你就不能靠自己培養(yǎng),而是要不惜代價去市場上挖。小米團隊從14人發(fā)展到400人,整個團隊平均年齡33歲,幾乎每個員工都來自最優(yōu)秀的公司,如谷歌、微軟、金山、摩托羅拉。雷軍的一半時間都用在招人上了,前100名員工,每位員工雷軍都要親自見面并溝通。所以小米認為管理者和人力資源最重要的任務(wù)就是得找到最聰明的人,人力資源80%的時間要用在找人上。這種理念不一定對,但不管怎么樣它滿足了一個公司在高速成長時候?qū)?yōu)秀人才的迫切需要,而且那些優(yōu)秀人才把別的公司的經(jīng)驗都帶了過來。

  組織扁平化和管理簡化。他們認為,互聯(lián)網(wǎng)時代要貼近客戶、要走進客戶的心里,企業(yè)就必須縮短跟消費者之間的距離,得跟消費者融合到一起。只有融合到一起才能跟消費者互動,才能把消費者變?yōu)樾∶桩a(chǎn)品的推動者,變成小米的產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)人才。要實現(xiàn)這些就要組織扁平化,組織要盡量簡化。這就是互聯(lián)網(wǎng)時代很重要的一個理念,叫簡約、速度、極致。

  小米的組織完全是扁平化的,7個合伙人各管一攤,形成一個自主經(jīng)濟體。小米的組織架構(gòu)基本上就是三級,核心創(chuàng)始人—部門領(lǐng)導(dǎo)—員工,一竿子插到底的執(zhí)行。他不會讓團隊過大,團隊一旦達到一定規(guī)模了就一定要拆分,變成項目制。從這一點來講,小米內(nèi)部完全是激活的,一切圍繞市場、圍繞客戶價值,大家進行自動協(xié)同,然后承擔(dān)各自的任務(wù)和責(zé)任。在小米,除了7個創(chuàng)始人有職位,其他人沒有職位,都是工程師。所以在這種扁平化的組織架構(gòu)下,你不需要去考慮怎么能升職這樣的雜事,一心撲在設(shè)計上就可以。

  因為組織扁平化,在管理上就能做到極簡化。雷軍說,小米從來沒有打卡制度,沒有考核制度,就是強調(diào)員工自我驅(qū)動,強調(diào)要把別人的事當自己的事,強調(diào)責(zé)任感。大家是在產(chǎn)品信仰下去做事,而不是靠管理產(chǎn)生效率。管理要簡單,要少管,少制造管理行為才能把事情做到極致、才能快。除了每周一的例會,小米很少開會,公司成立三年多,合伙人只開過三次集體大會。

  強調(diào)責(zé)任感而不是指標。雷軍曾介紹說,小米一直是6×12個小時的工作制,堅持了將近3年,靠的是大家的責(zé)任感。雷軍在一份材料中寫道,比如我的代碼寫完了,一定要別的工程師檢查一下,別的工程師再忙也得第一時間親自檢查我的代碼,然后再做自己的事情。其它公司都有競爭制度,大家都為了競爭做事情,為創(chuàng)新而創(chuàng)新,而不一定是為了用戶而創(chuàng)新。其它公司對工程師強調(diào)是把技術(shù)做好,但小米的要求是,工程師要對用戶價值負責(zé),為伙伴負責(zé),而不是為技術(shù)而技術(shù)。

  此外,小米強調(diào)要建立透明的利益分享機制。在互聯(lián)網(wǎng)時代,企業(yè)賺多少錢都是透明的,所以企業(yè)必須建立透明的利益分享機制,基于每個人的能力跟貢獻分享利益。

  文化和價值觀管理。很多人說小米是去文化管理,其實我認為它恰恰是文化和價值觀管理。小米的7個初始合伙人原本都是老板,能力和價值觀不同,為了共同的理想和目標追求,就聚在一起,把這個事情做了起來,靠的就是文化和價值觀的趨同和凝聚。

  靠價值觀凝聚人、牽引人,一切圍繞客戶價值,組織扁平化、管理簡單化,強調(diào)速度,這是我們從小米的實踐中看到的互聯(lián)網(wǎng)時代管理的創(chuàng)新。

  網(wǎng)絡(luò)市場營銷案例分析二:

  華為:縮小經(jīng)營單位,打“班長的戰(zhàn)爭”

  華為最近組織的變革做得比較多,任正非提出,“簡化組織管理,讓組織更輕更靈活,是我們未來組織的奮斗目標”。華為最近所做的一個大的改革,就是提出“班長的戰(zhàn)爭”。華為將從中央集權(quán)變成小單位作戰(zhàn),“通過現(xiàn)代化的小單位作戰(zhàn)部隊,在前方去發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會,再迅速向后方請求強大火力,用現(xiàn)代化手段實施精準打擊”,這就是所謂班長的戰(zhàn)爭。

  要實現(xiàn)這種改革,就是要建立子公司的董事會。過去華為為什么要中央集權(quán)呢?就是要組織集團沖鋒,因為我們火力不夠,即企業(yè)的資源不夠,所以得把整個企業(yè)的資源集聚在一起形成強大火力去沖鋒。那么現(xiàn)在不一樣了,現(xiàn)在企業(yè)的品牌資源、資金資源、客戶資源都有了,這時候就需要變陣,要把集中的權(quán)力下放,企業(yè)的一些重大經(jīng)營決策就要下放到子公司董事會,而不再是集團的董事會來。

  強調(diào)“班長的戰(zhàn)爭”,并不是說班長可以為所欲為,而是需要資本的力量監(jiān)督,需要董事會來監(jiān)督班長。所以任正非提出,我們既要及時放權(quán),把指揮權(quán)交給一線,又要防止一線的人亂打仗,監(jiān)控機制要跟上,所以要建立子公司董事會,由子公司董事代表資本實現(xiàn)對經(jīng)營者的監(jiān)督。

  任正非認為企業(yè)管理要學(xué)部隊,他認為部隊的組織機構(gòu)是最具有戰(zhàn)斗力的。像美軍早就把作戰(zhàn)單元變成旅,以旅為單位,作戰(zhàn)能力更厲害。美軍內(nèi)部還在改革,未來的方向是作戰(zhàn)單元有可能從軍直接管到營,一個班的火力配置要達到一個旅級的配置,以后炮火就是跟著你的班長,提高一線的綜合作戰(zhàn)能力。

  縮小作戰(zhàn)單元,讓前方聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)爭,提升一線的綜合作戰(zhàn)能力,總部變成資源配置和支援的平臺,這是華為組織變革的一個趨勢。

  所以華為現(xiàn)在提出要簡化組織管理,讓組織更輕更靈活,五年以內(nèi)逐步實現(xiàn)讓前方來呼喚炮火;要縮減組織層次,縮小規(guī)模,幾個組織合并成一個組織,進行功能整合,以便于快速響應(yīng)前方的呼喚。

  當年美國打伊拉克,美軍組建了“三人戰(zhàn)斗小組”。第一個叫信息情報專家,他帶著先進的設(shè)備就可以測出這個地方有多少兵力,確立敵人的目標方向后,把情報傳遞給火力戰(zhàn)斗專家;火力戰(zhàn)斗專家根據(jù)他的情報來配置炸彈,然后報告給戰(zhàn)斗專家;戰(zhàn)斗專家可能就是一個少將,他計算出必要的作戰(zhàn)方式,按照軍部授權(quán),直接指揮前線炮兵開火,這就是“三人作戰(zhàn)小組”。當然三人小組并不是說只有三個人,每個人可能又帶領(lǐng)一個小組,但這三人小組本身來講又是一個小組,是一個綜合作戰(zhàn)小部隊。

  縮小經(jīng)營單位,我認為這是未來組織變革的一個趨勢。往往企業(yè)一做大就面臨很多問題,其中一個就是搭便車、混日子的人越來越多,占著位子不作為、不創(chuàng)造價值的人越來越多。那在互聯(lián)網(wǎng)時代,要快速捕捉機會、響應(yīng)市場,組織就必須得精簡、簡約,而不是搞人海戰(zhàn)術(shù),使得每個人都成為價值創(chuàng)造者,使每個人都能有價值地工作。

  這就需要改變我們整個的組織結(jié)構(gòu)和組織模式,總部是要求提高專業(yè)化整合與管理能力,一線則是要提高綜合作戰(zhàn)能力。大家看到,不管是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)小米,還是傳統(tǒng)企業(yè)海爾及華為,所進行的變革都是在走向組織精簡扁平化,強調(diào)速度,強調(diào)客戶價值導(dǎo)向。

  組織結(jié)構(gòu)不再是過去的傳統(tǒng)的金字塔結(jié)構(gòu),企業(yè)的權(quán)威也不再是行政權(quán)威,它包括專業(yè)權(quán)威,也包括流程權(quán)威。

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