網(wǎng)絡(luò)市場營銷案例評(píng)析

　　分析就像“十月懷胎”，解決問題就象“一朝分娩”。分析就是解決問題。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的網(wǎng)絡(luò)市場營銷案例評(píng)析，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　網(wǎng)絡(luò)市場營銷案例評(píng)析一：

　　阿里巴巴：人力資本合伙人制度

　　除了組織的變革外，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代還有一個(gè)重大的變化就是利益分享機(jī)制的變化，從人力資源走向人力資本。未來可能是知識(shí)雇傭資本，一個(gè)人少量控股甚至不控股，他就可以實(shí)現(xiàn)對(duì)這個(gè)企業(yè)的有效控制，這稱之為人力資本合伙人制度。

　　所以海爾提出超值分享，華為要實(shí)行獲取分享制，總之企業(yè)的利益分享機(jī)制正在發(fā)生變化。

　　阿里巴巴大家都知道，阿里巴巴從股權(quán)上來講應(yīng)該是個(gè)日本企業(yè)。阿里巴巴的股權(quán)結(jié)構(gòu)大家可以看到，日本軟銀集團(tuán)孫正義占34.4%的股份，雅虎占22.5%，馬云只占到了8.9%，蔡崇信占3.6%，陸兆禧等高管占1%，其它社會(huì)資本(包括員工持股)占30.6%。雅虎的股份也可能屬于孫正義的，因此孫正義才是真正阿里巴巴的大股東。所以如果從股權(quán)來講，阿里巴巴應(yīng)該算是個(gè)日本企業(yè)，但馬云和他的創(chuàng)業(yè)合伙人實(shí)際掌控著企業(yè)的日常經(jīng)營決策。

　　阿里巴巴為什么要在美國上市?就是因?yàn)槊绹姓J(rèn)人力資本合伙人制。人力資本合伙人制最大的特點(diǎn)是同股不同權(quán)，就是大股東并沒有企業(yè)的日常經(jīng)營決策權(quán)，資本方不參與經(jīng)營企業(yè)管理，企業(yè)的經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)還是由職業(yè)經(jīng)理人、由企業(yè)創(chuàng)始人來行使。這就是為什么馬云只占8.9%的股份，但他可以有效控制這個(gè)企業(yè)。

　　阿里巴巴的人力資本合伙人主要來自兩方面，一方面是馬云自己培養(yǎng)的合伙人，還有一方面是空降的技術(shù)人才。就財(cái)富來講，馬云雖然只有8.9%的股份，但市值130多億美元。有人說阿里巴巴上市后，杭州一下子多了成百上千位千萬級(jí)、億萬級(jí)富翁。所以大家可以看到，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代不一定要控股，只要你通過知識(shí)、能力，通過人力資源的付出，把企業(yè)做大、把企業(yè)價(jià)值做大，同樣可以獲得極大的財(cái)富和價(jià)值。

　　所以我認(rèn)為未來將進(jìn)入人力資本價(jià)值管理時(shí)代，它有三個(gè)特點(diǎn)：

　　第一，人力資源成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造主導(dǎo)要素;

　　第二，人力資源不僅要獲得工資待遇，還要參與企業(yè)的利益分享;

　　第三，人力資本不僅要參與企業(yè)利益分享，而且要參與企業(yè)的經(jīng)營管理。

　　三大趨勢(shì)：基于客戶價(jià)值的商業(yè)模式創(chuàng)新、大組織做小、知識(shí)雇傭資本

　　從以上幾個(gè)案例來看，總的來講，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)在戰(zhàn)略上、組織變革和人力資源管理上表現(xiàn)出幾個(gè)發(fā)展趨勢(shì)：

　　第一，企業(yè)是基于客戶價(jià)值進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，通過商業(yè)模式創(chuàng)新走進(jìn)客戶、走進(jìn)消費(fèi)者，依此來提升未來的戰(zhàn)略發(fā)展空間。同時(shí)，企業(yè)圍繞客戶進(jìn)行跨界經(jīng)營，借助互聯(lián)網(wǎng)尋求戰(zhàn)略性成長。企業(yè)不再單一靠研發(fā)一個(gè)產(chǎn)品出來去滲透市場、擴(kuò)大市場，而是圍繞客戶進(jìn)行資源和價(jià)值整合，構(gòu)建價(jià)值網(wǎng)，從而實(shí)現(xiàn)突破性成長。

　　第二，從組織上的角度來講，大組織做小、劃小經(jīng)營核算單位，管理去中心化，激發(fā)活力，從中央集權(quán)變成小作戰(zhàn)單位。這是一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)。不管是海爾的自主經(jīng)營體，還是華為的“班長的戰(zhàn)爭”，都是在把大企業(yè)做小，激發(fā)經(jīng)營活力，提高各個(gè)經(jīng)營體的自主經(jīng)營能力。相應(yīng)地，組織管理出現(xiàn)去中心化，從中央集權(quán)變成小單位，以激發(fā)組織活力。把企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造活力作為組織變革的目標(biāo)，這就導(dǎo)致組織越來越扁平化、管理層級(jí)越來越少，組織變得更簡約。同時(shí)，該集中的集中，實(shí)現(xiàn)總部平臺(tái)化、集約化，以此提高總部對(duì)市場一線的支持服務(wù)能力，這是未來組織變革的趨勢(shì)。

　　第三，從人力資源管理角度來講會(huì)出現(xiàn)幾個(gè)特點(diǎn)：

　　1.員工和客戶的界限模糊化，員工是客戶，客戶是員工?？蛻魰?huì)成為你的品牌推廣者、產(chǎn)品服務(wù)設(shè)計(jì)者、生產(chǎn)參與者，員工也是你的客戶，要用服務(wù)客戶的思維管理員工。

　　2.用會(huì)計(jì)核算體系去核算組織中每個(gè)人所創(chuàng)造的價(jià)值，進(jìn)行人力資源價(jià)值管理。與組織劃小經(jīng)營單位相對(duì)應(yīng)，價(jià)值創(chuàng)造的核算也會(huì)落實(shí)到每個(gè)人，對(duì)每個(gè)人的價(jià)值創(chuàng)造進(jìn)行價(jià)值管理。所以我認(rèn)為人力資源價(jià)值管理時(shí)代將到來，即真正通過一種機(jī)制設(shè)計(jì)、制度設(shè)計(jì)去提升每個(gè)人的價(jià)值創(chuàng)造能力。目標(biāo)就是讓每個(gè)人成為價(jià)值創(chuàng)造者、讓每個(gè)人有價(jià)值地工作。這是兩個(gè)核心目標(biāo)。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)人力資源管理的核心就是通過價(jià)值管理激發(fā)活力、激發(fā)價(jià)值創(chuàng)造能力。

　　3.建立人力資本合伙人制度和全面認(rèn)可激勵(lì)制度。人力資本合伙人制度就是強(qiáng)調(diào)人力資本要優(yōu)先投資、人力資本參與利益分享、人力資本要參與企業(yè)的經(jīng)營決策。對(duì)普通員工，現(xiàn)在提出要進(jìn)行全面認(rèn)可激勵(lì)，就是員工只要是為企業(yè)做出貢獻(xiàn)、符合企業(yè)價(jià)值的所有行為，企業(yè)都給予認(rèn)可、給予評(píng)價(jià)，給予激勵(lì)。讓評(píng)價(jià)無時(shí)不在，讓評(píng)價(jià)不處不在，使得評(píng)價(jià)體系變得透明，使價(jià)值分配有客觀依據(jù)。

　　4.激發(fā)所有員工的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神。海爾的自主經(jīng)營體和員工創(chuàng)客化就是一種嘗試，員工的一個(gè)點(diǎn)子、一個(gè)創(chuàng)意、一項(xiàng)能力，在企業(yè)的扶持下，它就可能會(huì)變成一個(gè)產(chǎn)品，再從產(chǎn)品變成一個(gè)公司，企業(yè)內(nèi)部就激發(fā)了創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的活力，企業(yè)也就有了永不枯竭的持續(xù)創(chuàng)新動(dòng)力源泉。

　　人力資源的價(jià)值開始成為企業(yè)業(yè)務(wù)推進(jìn)主要的動(dòng)力來源，知識(shí)真正在雇傭資本，人力資本在優(yōu)先發(fā)展，這些來講都是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)戰(zhàn)略、組織和人力資源所提出的要求。

　　寄語企業(yè)家：做時(shí)代的企業(yè),不犯歷史性錯(cuò)誤，不錯(cuò)過歷史性發(fā)展機(jī)遇

　　向生而生，做時(shí)代的企業(yè)，在時(shí)代背景下重構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略成長，我還有幾句話送給所有企業(yè)：

　　居安思危，居危思危，無論何時(shí)都要為未來的長遠(yuǎn)成長謀定而后動(dòng)。

　　努力去尋求新的發(fā)展機(jī)會(huì)、發(fā)展空間與增長點(diǎn)，無論順境與逆境，確保把握住外部重大機(jī)遇。

　　依靠商業(yè)模式創(chuàng)新與技術(shù)進(jìn)步，通過轉(zhuǎn)型與變革激活戰(zhàn)略價(jià)值創(chuàng)造要素，完成內(nèi)在成長要素重構(gòu)，尋求新的突破性成長。

　　與時(shí)俱進(jìn)，做時(shí)代的企業(yè)。力爭在新一輪經(jīng)濟(jì)長波中不被拋棄、不犯歷史性錯(cuò)誤，不錯(cuò)過歷史性發(fā)展機(jī)遇。

　　網(wǎng)絡(luò)市場營銷案例評(píng)析二：

　　劉佳：營銷案例 Stormhoek麻雀變鳳凰

　　引言：企業(yè)博客的誕生已經(jīng)有好幾年的時(shí)間了，隨著在歐美國家的一些成功運(yùn)用，國內(nèi)一些具有前瞻性的企業(yè)也在開展或準(zhǔn)備開展企業(yè)博客營銷。劉佳對(duì)國內(nèi)目前零散的企業(yè)博客案例進(jìn)行了梳理，以期待對(duì)國內(nèi)企業(yè)博客營銷提供借鑒和幫助。

　　本期介紹的是Stormhoek葡萄酒公司通過博客營銷擴(kuò)大知名度，成功開拓市場的案例;同時(shí)，補(bǔ)充介紹國內(nèi)的貝貝咖啡同學(xué)會(huì)復(fù)制此案例在國內(nèi)使用，也取得不錯(cuò)的效果。

　　屬性：國外-中小企業(yè)-成功案例;國內(nèi)-中小企業(yè)-成功案例

　　案例描述：

　　Stormhoek葡萄酒公司是英國一家生產(chǎn)葡萄酒的小公司，公司通過企業(yè)博客迅速擴(kuò)大了產(chǎn)品知名度，打開了銷售局面。Stormhoek是家小企業(yè)，資金拮據(jù)，因此也沒有在英國投放任何廣告。但Stormhoek對(duì)博客非常倚重，Stormhoek向100位博客免費(fèi)提供公司生產(chǎn)的葡萄酒，并通過他們的博客向全世界傳播。其企業(yè)網(wǎng)站就是一個(gè)博客，公司公告宣稱只要博客滿足以下兩個(gè)條件就可以收到一瓶免費(fèi)的葡萄酒：

　　住在英國、愛爾蘭或法國，此前至少三個(gè)月內(nèi)一直在博客網(wǎng)站上發(fā)表言論。讀者多少不限，可以少到3個(gè)，只要是真正的博客。 已屆法定飲酒年齡，收到葡萄酒并不意味著你有在博客網(wǎng)站上發(fā)表言論的義務(wù)——你可以寫;也可以不寫，可以說好話，也可以說壞話。公告題目奪人眼目：“Stormhoek：微軟真正的競爭對(duì)手”，如果你口袋里裝著400美元無所事事，你可以有多種選擇，既可以買一臺(tái)微軟的Xbox 360主機(jī)，也可以買一箱葡萄酒。發(fā)放免費(fèi)葡萄酒的公司都希望網(wǎng)上贊譽(yù)如潮，但Stormhoek品牌的不凡之處在于通過虛擬世界的閑聊引發(fā)了實(shí)際銷量的攀升。

　　Stormhoek公司認(rèn)為，“我們很誠實(shí)，我們沒有聲稱自己是南非最好的葡萄酒，我們只是告訴人們這里的酒品質(zhì)不錯(cuò)，價(jià)格合理，然后請(qǐng)人們說出自己的看法。”

　　公司利用這個(gè)博客與其他的博客人群進(jìn)行互動(dòng)，通過向參加100個(gè)晚餐聚會(huì)，對(duì)自己的葡萄酒提出反饋意見的博客人群免費(fèi)發(fā)放葡萄酒，迅速吸引了公眾關(guān)注目光，從而以100瓶葡萄酒的極低代價(jià)在100多天后成功登陸了美國市場，贏得了產(chǎn)品知名度和銷售市場的迅速擴(kuò)大。整個(gè)營銷過程的費(fèi)用僅僅幾千美元，2005年6月他們的葡萄酒開始投放市場，不到一年就爆增到每年10萬箱，而且博客營銷為他們帶來了源源不斷地客戶流。Stormhoek公司的事例極好的詮釋了博客營銷的巨大價(jià)值.它能幫助小企業(yè)以極低的成本迅速擴(kuò)大產(chǎn)品知名度。這可以給那些因?yàn)橘Y金短缺而無力做廣告的公司很好的啟示。

　　Stormhoek認(rèn)為博客營銷比普通銷售有著更深遠(yuǎn)的意義，博客營銷把消費(fèi)者看作真正的人，而不是抽象的概念或者非人性化的銷售目標(biāo)。博客營銷能夠幫助商家超越形而上學(xué)的概念，從而提升品牌形象。