傳統(tǒng)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)營銷分析

　　案例分析是以提高網(wǎng)絡(luò)營銷效益為目的,依據(jù)一定的理論原則,采用科學(xué)方法,有組織、有計劃地收集、整理和分析市場信息資料,提出解決問題建議的一種科學(xué)方法。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的傳統(tǒng)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)營銷分析，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　傳統(tǒng)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)營銷分析一：

　　果繽紛植入活動“繽紛果園”在策劃之初，之所以選擇在APP中進(jìn)行植入，主要是基于：1、產(chǎn)品特性與APP特性融合度高 2、植入方式游戲性強(qiáng)，用戶不會因?yàn)樯虡I(yè)元素過度，而帶來反感 3、好玩 應(yīng)該說，我們認(rèn)為，這樣的植入方式，并非使用生硬的在游戲中增加包裝、品牌顯現(xiàn)，而是真正給用戶增添了一個游戲環(huán)節(jié)，更像是游戲本身的升級。

　　當(dāng)時我們只是隱約察覺這次植入應(yīng)該不需要像常規(guī)網(wǎng)絡(luò)活動那樣，耗費(fèi)大量的廣告資源、也不需要使用過渡的運(yùn)營炒作手段。所以在整體方案中并沒有給客戶推薦很多的推廣宣傳資源。當(dāng)時，基于兩款A(yù)PP的現(xiàn)有安裝人群及活躍度，我們預(yù)估了KPI：參與用戶一千萬，制作果繽紛瓶數(shù)五千萬，這個預(yù)期在對比同類的近似廣告性價比已經(jīng)是相當(dāng)驚人的了，因?yàn)槲覀兿嘈盼覀兊漠a(chǎn)品適合并且可以帶來足夠的效果。

　　植入上線后第一周，我們已經(jīng)被數(shù)據(jù)的增長“震”到了。誰也沒有想到，在前期幾乎沒有推廣資源、炒作宣傳的情況下，參與繽紛果園的用戶程直線上升，從植入第二周開始，大量的用戶自發(fā)攻略在網(wǎng)絡(luò)上出現(xiàn)。在活動整體階段，幾乎查看每個玩開心農(nóng)場/開心農(nóng)民的用戶的果園，地上種的全部是果繽紛的水果產(chǎn)品，都掛著果繽紛的品牌標(biāo)識，客戶的品牌得到了最大程度的展現(xiàn)，而這些都是用戶自發(fā)的。活動期間更是有用戶在網(wǎng)絡(luò)中發(fā)帖聲明，線下買了果繽紛飲料，口感頗佳。

　　最終，繽紛果園活動達(dá)到的數(shù)據(jù)令人“大震特震”，參與用戶超過一千萬，制作的果繽紛瓶數(shù)更是達(dá)到了十億之多，十億是什么概念十億是當(dāng)時預(yù)估KPI的20倍，這樣的數(shù)據(jù)是任何同類網(wǎng)絡(luò)活動歷史數(shù)據(jù)均無法比擬的。

　　而在繽紛果園活動結(jié)束，植入功能下線后，眾多的農(nóng)場.農(nóng)民玩家更是在論壇中疾呼，要讓果繽紛回來，不為拿大獎，只為愛上了這樣的游戲。

　　短短2個月中發(fā)生的各種“震撼”，讓我們更堅信，在這類互動營銷模式中，并不是生搬硬造的加強(qiáng)廣告品牌展現(xiàn)，而是要更多的貼近用戶心理，與產(chǎn)品良好融和，才能夠創(chuàng)造更大的驚喜!

　　營銷思路與主要內(nèi)容：

　　面對今天的中國互聯(lián)網(wǎng)近300萬的網(wǎng)站，廣告成本與廣告效果的矛盾日趨嚴(yán)重，如何實(shí)現(xiàn)“繽紛果園”的品牌內(nèi)植滲透，并持續(xù)加強(qiáng)果繽紛品牌在互聯(lián)網(wǎng)的熱度，正是互聯(lián)網(wǎng)互動營銷的優(yōu)勢所在……

　　創(chuàng)意要點(diǎn)：品牌不再僅僅依靠視覺進(jìn)入大腦

　　目標(biāo)用戶——直達(dá)目標(biāo)受眾：“繽紛果園”選擇與產(chǎn)品人群匹配的SNS網(wǎng)絡(luò)媒體——校內(nèi)網(wǎng)、開心網(wǎng)作為品牌營地 ，受眾覆蓋7400萬年輕用戶與4450萬白領(lǐng)用戶。

　　品牌內(nèi)植滲透：強(qiáng)化新鮮健康的品牌特質(zhì)：

　　自己種，自己做，分享給好友，共同享受果繽紛的樂趣

　　通過結(jié)合綠色種植APP為品牌樹立更深厚強(qiáng)化的新鮮健康的附帶價值，使用戶在體驗(yàn)后對果繽紛有更加深的喜愛度，通過白領(lǐng)階層對自然，健康的心理訴求映射至對品牌的喜愛上。

　　灌輸綜合果汁的產(chǎn)品特點(diǎn)：用戶通過親手種植不同蔬果和制作果繽紛的過程，對產(chǎn)品本身的多水果混合配方和水果本身的高品質(zhì)有了更深的了解，進(jìn)而提升用戶嘗試產(chǎn)品的興趣。體驗(yàn)為用戶對產(chǎn)品的了解打下堅實(shí)基礎(chǔ)。

　　營銷特質(zhì)——人際網(wǎng)絡(luò)病毒式營銷：通過開心網(wǎng)、校內(nèi)網(wǎng)的底層的用戶人際網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)生病毒傳播模式：以用戶的新鮮事、通知等為載體，用戶自發(fā)成為品牌的軟體廣告，一個用戶參與，相關(guān)的四五十個好友都產(chǎn)生聯(lián)動，形成爆發(fā)性的擴(kuò)散效應(yīng)，同時品牌和游戲本身的賣點(diǎn)很切合，使得用戶自發(fā)對果繽紛種植/加工的游戲經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)生分享和討論，用戶主動撰寫游戲攻略，品牌、產(chǎn)品特性在游戲中深度觸發(fā)用戶的品牌好感

　　后續(xù)擴(kuò)散——擴(kuò)散速度指數(shù)級加快/覆蓋面積指數(shù)級加大：選擇中國領(lǐng)先的視頻互動媒體：利用視頻網(wǎng)站特有的視頻內(nèi)容資源與病毒營銷

　　營銷效果：

　　從活動的宣傳效果上看，網(wǎng)友對“繽紛果園”活動的關(guān)注度在短短時間內(nèi)就迅速達(dá)到一個峰值，用戶分享與用戶參與成幾何數(shù)增長。事后統(tǒng)計顯示，整個推廣項(xiàng)目中逾1000萬用戶參與了繽紛果園的種植/加工/分享等，制作成品果汁瓶數(shù)突破10億，用戶參與深度與廣度達(dá)到普通創(chuàng)意廣告的效果的100倍之多。

　　“繽紛果園”拋棄以往品牌與用戶之間“一對一”的品牌傳遞，采用品牌與用戶之間全方位、多對一、多對多的互動模式，這種互動成功的黏住了品牌已有的忠誠用戶，對目標(biāo)用戶進(jìn)行了包圍及實(shí)證性說服。事實(shí)證明這種廣告形式相當(dāng)有效，并受到了廣大用戶的真心追捧：無數(shù)熱心用戶甚至自發(fā)制作了繽紛果園的種植攻略，發(fā)到網(wǎng)站、博客、群組共同分享，種植我的“繽紛果園”成為時夏年輕人群體最為熱門的話題和行為風(fēng)潮。

　　點(diǎn)評：

　　在媒介環(huán)境復(fù)雜相對應(yīng)的今天，受眾在廣告轟炸下,顯示出愈來愈明顯的離心傾向和逆反心理,充滿對廣告的不信任感,對各種營銷信息表現(xiàn)得越發(fā)麻木和冷漠。相對于傳統(tǒng)廣告形式來說，植入式廣告將商品品牌融入娛樂元素中，比較容易取得消費(fèi)者的認(rèn)同與好感，改變消費(fèi)者看廣告的逆反心理，在不知不覺之中傳播了品牌的影響力，其效果遠(yuǎn)優(yōu)于傳統(tǒng)廣告形式。

　　同時此營銷案例能夠把握最新的社會和網(wǎng)絡(luò)流行風(fēng)潮，最快速的在最匹配的(如此次的開心農(nóng)場)平臺上進(jìn)行整合植入應(yīng)用，吃第一杯羹，從而獲得了最大化的用戶好感和追捧

　　這種類型廣告在引發(fā)年輕人強(qiáng)力關(guān)注和跟隨參與的同時，強(qiáng)化品牌心理，在潛移默化之中爭取到消費(fèi)者的好感，對實(shí)際的線下銷售產(chǎn)生了強(qiáng)力拉動，是一種比較完美的網(wǎng)絡(luò)營銷形式，非常值得借鑒。

　　傳統(tǒng)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)營銷分析二：

　　阿里巴巴：人力資本合伙人制度

　　除了組織的變革外，在互聯(lián)網(wǎng)時代還有一個重大的變化就是利益分享機(jī)制的變化，從人力資源走向人力資本。未來可能是知識雇傭資本，一個人少量控股甚至不控股，他就可以實(shí)現(xiàn)對這個企業(yè)的有效控制，這稱之為人力資本合伙人制度。

　　所以海爾提出超值分享，華為要實(shí)行獲取分享制，總之企業(yè)的利益分享機(jī)制正在發(fā)生變化。

　　阿里巴巴大家都知道，阿里巴巴從股權(quán)上來講應(yīng)該是個日本企業(yè)。阿里巴巴的股權(quán)結(jié)構(gòu)大家可以看到，日本軟銀集團(tuán)孫正義占34.4%的股份，雅虎占22.5%，馬云只占到了8.9%，蔡崇信占3.6%，陸兆禧等高管占1%，其它社會資本(包括員工持股)占30.6%。雅虎的股份也可能屬于孫正義的，因此孫正義才是真正阿里巴巴的大股東。所以如果從股權(quán)來講，阿里巴巴應(yīng)該算是個日本企業(yè)，但馬云和他的創(chuàng)業(yè)合伙人實(shí)際掌控著企業(yè)的日常經(jīng)營決策。

　　阿里巴巴為什么要在美國上市?就是因?yàn)槊绹姓J(rèn)人力資本合伙人制。人力資本合伙人制最大的特點(diǎn)是同股不同權(quán)，就是大股東并沒有企業(yè)的日常經(jīng)營決策權(quán)，資本方不參與經(jīng)營企業(yè)管理，企業(yè)的經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)還是由職業(yè)經(jīng)理人、由企業(yè)創(chuàng)始人來行使。這就是為什么馬云只占8.9%的股份，但他可以有效控制這個企業(yè)。

　　阿里巴巴的人力資本合伙人主要來自兩方面，一方面是馬云自己培養(yǎng)的合伙人，還有一方面是空降的技術(shù)人才。就財富來講，馬云雖然只有8.9%的股份，但市值130多億美元。有人說阿里巴巴上市后，杭州一下子多了成百上千位千萬級、億萬級富翁。所以大家可以看到，在互聯(lián)網(wǎng)時代不一定要控股，只要你通過知識、能力，通過人力資源的付出，把企業(yè)做大、把企業(yè)價值做大，同樣可以獲得極大的財富和價值。

　　所以我認(rèn)為未來將進(jìn)入人力資本價值管理時代，它有三個特點(diǎn)：

　　第一，人力資源成為企業(yè)價值創(chuàng)造主導(dǎo)要素;

　　第二，人力資源不僅要獲得工資待遇，還要參與企業(yè)的利益分享;

　　第三，人力資本不僅要參與企業(yè)利益分享，而且要參與企業(yè)的經(jīng)營管理。

　　三大趨勢：基于客戶價值的商業(yè)模式創(chuàng)新、大組織做小、知識雇傭資本

　　從以上幾個案例來看，總的來講，在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)在戰(zhàn)略上、組織變革和人力資源管理上表現(xiàn)出幾個發(fā)展趨勢：

　　第一，企業(yè)是基于客戶價值進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，通過商業(yè)模式創(chuàng)新走進(jìn)客戶、走進(jìn)消費(fèi)者，依此來提升未來的戰(zhàn)略發(fā)展空間。同時，企業(yè)圍繞客戶進(jìn)行跨界經(jīng)營，借助互聯(lián)網(wǎng)尋求戰(zhàn)略性成長。企業(yè)不再單一靠研發(fā)一個產(chǎn)品出來去滲透市場、擴(kuò)大市場，而是圍繞客戶進(jìn)行資源和價值整合，構(gòu)建價值網(wǎng)，從而實(shí)現(xiàn)突破性成長。

　　第二，從組織上的角度來講，大組織做小、劃小經(jīng)營核算單位，管理去中心化，激發(fā)活力，從中央集權(quán)變成小作戰(zhàn)單位。這是一個發(fā)展趨勢。不管是海爾的自主經(jīng)營體，還是華為的“班長的戰(zhàn)爭”，都是在把大企業(yè)做小，激發(fā)經(jīng)營活力，提高各個經(jīng)營體的自主經(jīng)營能力。相應(yīng)地，組織管理出現(xiàn)去中心化，從中央集權(quán)變成小單位，以激發(fā)組織活力。把企業(yè)的價值創(chuàng)造活力作為組織變革的目標(biāo)，這就導(dǎo)致組織越來越扁平化、管理層級越來越少，組織變得更簡約。同時，該集中的集中，實(shí)現(xiàn)總部平臺化、集約化，以此提高總部對市場一線的支持服務(wù)能力，這是未來組織變革的趨勢。

　　第三，從人力資源管理角度來講會出現(xiàn)幾個特點(diǎn)：

　　1.員工和客戶的界限模糊化，員工是客戶，客戶是員工。客戶會成為你的品牌推廣者、產(chǎn)品服務(wù)設(shè)計者、生產(chǎn)參與者，員工也是你的客戶，要用服務(wù)客戶的思維管理員工。

　　2.用會計核算體系去核算組織中每個人所創(chuàng)造的價值，進(jìn)行人力資源價值管理。與組織劃小經(jīng)營單位相對應(yīng)，價值創(chuàng)造的核算也會落實(shí)到每個人，對每個人的價值創(chuàng)造進(jìn)行價值管理。所以我認(rèn)為人力資源價值管理時代將到來，即真正通過一種機(jī)制設(shè)計、制度設(shè)計去提升每個人的價值創(chuàng)造能力。目標(biāo)就是讓每個人成為價值創(chuàng)造者、讓每個人有價值地工作。這是兩個核心目標(biāo)?；ヂ?lián)網(wǎng)時代企業(yè)人力資源管理的核心就是通過價值管理激發(fā)活力、激發(fā)價值創(chuàng)造能力。

　　3.建立人力資本合伙人制度和全面認(rèn)可激勵制度。人力資本合伙人制度就是強(qiáng)調(diào)人力資本要優(yōu)先投資、人力資本參與利益分享、人力資本要參與企業(yè)的經(jīng)營決策。對普通員工，現(xiàn)在提出要進(jìn)行全面認(rèn)可激勵，就是員工只要是為企業(yè)做出貢獻(xiàn)、符合企業(yè)價值的所有行為，企業(yè)都給予認(rèn)可、給予評價，給予激勵。讓評價無時不在，讓評價不處不在，使得評價體系變得透明，使價值分配有客觀依據(jù)。

　　4.激發(fā)所有員工的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神。海爾的自主經(jīng)營體和員工創(chuàng)客化就是一種嘗試，員工的一個點(diǎn)子、一個創(chuàng)意、一項(xiàng)能力，在企業(yè)的扶持下，它就可能會變成一個產(chǎn)品，再從產(chǎn)品變成一個公司，企業(yè)內(nèi)部就激發(fā)了創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的活力，企業(yè)也就有了永不枯竭的持續(xù)創(chuàng)新動力源泉。

　　人力資源的價值開始成為企業(yè)業(yè)務(wù)推進(jìn)主要的動力來源，知識真正在雇傭資本，人力資本在優(yōu)先發(fā)展，這些來講都是在互聯(lián)網(wǎng)時代對戰(zhàn)略、組織和人力資源所提出的要求。

　　寄語企業(yè)家：做時代的企業(yè),不犯歷史性錯誤，不錯過歷史性發(fā)展機(jī)遇

　　向生而生，做時代的企業(yè)，在時代背景下重構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略成長，我還有幾句話送給所有企業(yè)：

　　居安思危，居危思危，無論何時都要為未來的長遠(yuǎn)成長謀定而后動。

　　努力去尋求新的發(fā)展機(jī)會、發(fā)展空間與增長點(diǎn)，無論順境與逆境，確保把握住外部重大機(jī)遇。

　　依靠商業(yè)模式創(chuàng)新與技術(shù)進(jìn)步，通過轉(zhuǎn)型與變革激活戰(zhàn)略價值創(chuàng)造要素，完成內(nèi)在成長要素重構(gòu)，尋求新的突破性成長。

　　與時俱進(jìn)，做時代的企業(yè)。力爭在新一輪經(jīng)濟(jì)長波中不被拋棄、不犯歷史性錯誤，不錯過歷史性發(fā)展機(jī)遇。