互聯(lián)網(wǎng)時代營銷案例解析

　　分析就像“十月懷胎”，解決問題就象“一朝分娩”。分析就是解決問題。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的互聯(lián)網(wǎng)時代營銷案例解析，希望能夠有所幫助。

　　互聯(lián)網(wǎng)時代營銷案例解析一：

　　阿里巴巴：人力資本合伙人制度

　　除了組織的變革外，在互聯(lián)網(wǎng)時代還有一個重大的變化就是利益分享機(jī)制的變化，從人力資源走向人力資本。未來可能是知識雇傭資本，一個人少量控股甚至不控股，他就可以實現(xiàn)對這個企業(yè)的有效控制，這稱之為人力資本合伙人制度。

　　所以海爾提出超值分享，華為要實行獲取分享制，總之企業(yè)的利益分享機(jī)制正在發(fā)生變化。

　　阿里巴巴大家都知道，阿里巴巴從股權(quán)上來講應(yīng)該是個日本企業(yè)。阿里巴巴的股權(quán)結(jié)構(gòu)大家可以看到，日本軟銀集團(tuán)孫正義占34.4%的股份，雅虎占22.5%，馬云只占到了8.9%，蔡崇信占3.6%，陸兆禧等高管占1%，其它社會資本(包括員工持股)占30.6%。雅虎的股份也可能屬于孫正義的，因此孫正義才是真正阿里巴巴的大股東。所以如果從股權(quán)來講，阿里巴巴應(yīng)該算是個日本企業(yè)，但馬云和他的創(chuàng)業(yè)合伙人實際掌控著企業(yè)的日常經(jīng)營決策。

　　阿里巴巴為什么要在美國上市?就是因為美國承認(rèn)人力資本合伙人制。人力資本合伙人制最大的特點是同股不同權(quán)，就是大股東并沒有企業(yè)的日常經(jīng)營決策權(quán)，資本方不參與經(jīng)營企業(yè)管理，企業(yè)的經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)還是由職業(yè)經(jīng)理人、由企業(yè)創(chuàng)始人來行使。這就是為什么馬云只占8.9%的股份，但他可以有效控制這個企業(yè)。

　　阿里巴巴的人力資本合伙人主要來自兩方面，一方面是馬云自己培養(yǎng)的合伙人，還有一方面是空降的技術(shù)人才。就財富來講，馬云雖然只有8.9%的股份，但市值130多億美元。有人說阿里巴巴上市后，杭州一下子多了成百上千位千萬級、億萬級富翁。所以大家可以看到，在互聯(lián)網(wǎng)時代不一定要控股，只要你通過知識、能力，通過人力資源的付出，把企業(yè)做大、把企業(yè)價值做大，同樣可以獲得極大的財富和價值。

　　所以我認(rèn)為未來將進(jìn)入人力資本價值管理時代，它有三個特點：

　　第一，人力資源成為企業(yè)價值創(chuàng)造主導(dǎo)要素;

　　第二，人力資源不僅要獲得工資待遇，還要參與企業(yè)的利益分享;

　　第三，人力資本不僅要參與企業(yè)利益分享，而且要參與企業(yè)的經(jīng)營管理。

　　三大趨勢：基于客戶價值的商業(yè)模式創(chuàng)新、大組織做小、知識雇傭資本

　　從以上幾個案例來看，總的來講，在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)在戰(zhàn)略上、組織變革和人力資源管理上表現(xiàn)出幾個發(fā)展趨勢：

　　第一，企業(yè)是基于客戶價值進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，通過商業(yè)模式創(chuàng)新走進(jìn)客戶、走進(jìn)消費(fèi)者，依此來提升未來的戰(zhàn)略發(fā)展空間。同時，企業(yè)圍繞客戶進(jìn)行跨界經(jīng)營，借助互聯(lián)網(wǎng)尋求戰(zhàn)略性成長。企業(yè)不再單一靠研發(fā)一個產(chǎn)品出來去滲透市場、擴(kuò)大市場，而是圍繞客戶進(jìn)行資源和價值整合，構(gòu)建價值網(wǎng)，從而實現(xiàn)突破性成長。

　　第二，從組織上的角度來講，大組織做小、劃小經(jīng)營核算單位，管理去中心化，激發(fā)活力，從中央集權(quán)變成小作戰(zhàn)單位。這是一個發(fā)展趨勢。不管是海爾的自主經(jīng)營體，還是華為的“班長的戰(zhàn)爭”，都是在把大企業(yè)做小，激發(fā)經(jīng)營活力，提高各個經(jīng)營體的自主經(jīng)營能力。相應(yīng)地，組織管理出現(xiàn)去中心化，從中央集權(quán)變成小單位，以激發(fā)組織活力。把企業(yè)的價值創(chuàng)造活力作為組織變革的目標(biāo)，這就導(dǎo)致組織越來越扁平化、管理層級越來越少，組織變得更簡約。同時，該集中的集中，實現(xiàn)總部平臺化、集約化，以此提高總部對市場一線的支持服務(wù)能力，這是未來組織變革的趨勢。

　　第三，從人力資源管理角度來講會出現(xiàn)幾個特點：

　　1.員工和客戶的界限模糊化，員工是客戶，客戶是員工?？蛻魰蔀槟愕钠放仆茝V者、產(chǎn)品服務(wù)設(shè)計者、生產(chǎn)參與者，員工也是你的客戶，要用服務(wù)客戶的思維管理員工。

　　2.用會計核算體系去核算組織中每個人所創(chuàng)造的價值，進(jìn)行人力資源價值管理。與組織劃小經(jīng)營單位相對應(yīng)，價值創(chuàng)造的核算也會落實到每個人，對每個人的價值創(chuàng)造進(jìn)行價值管理。所以我認(rèn)為人力資源價值管理時代將到來，即真正通過一種機(jī)制設(shè)計、制度設(shè)計去提升每個人的價值創(chuàng)造能力。目標(biāo)就是讓每個人成為價值創(chuàng)造者、讓每個人有價值地工作。這是兩個核心目標(biāo)?；ヂ?lián)網(wǎng)時代企業(yè)人力資源管理的核心就是通過價值管理激發(fā)活力、激發(fā)價值創(chuàng)造能力。

　　3.建立人力資本合伙人制度和全面認(rèn)可激勵制度。人力資本合伙人制度就是強(qiáng)調(diào)人力資本要優(yōu)先投資、人力資本參與利益分享、人力資本要參與企業(yè)的經(jīng)營決策。對普通員工，現(xiàn)在提出要進(jìn)行全面認(rèn)可激勵，就是員工只要是為企業(yè)做出貢獻(xiàn)、符合企業(yè)價值的所有行為，企業(yè)都給予認(rèn)可、給予評價，給予激勵。讓評價無時不在，讓評價不處不在，使得評價體系變得透明，使價值分配有客觀依據(jù)。

　　4.激發(fā)所有員工的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神。海爾的自主經(jīng)營體和員工創(chuàng)客化就是一種嘗試，員工的一個點子、一個創(chuàng)意、一項能力，在企業(yè)的扶持下，它就可能會變成一個產(chǎn)品，再從產(chǎn)品變成一個公司，企業(yè)內(nèi)部就激發(fā)了創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的活力，企業(yè)也就有了永不枯竭的持續(xù)創(chuàng)新動力源泉。

　　人力資源的價值開始成為企業(yè)業(yè)務(wù)推進(jìn)主要的動力來源，知識真正在雇傭資本，人力資本在優(yōu)先發(fā)展，這些來講都是在互聯(lián)網(wǎng)時代對戰(zhàn)略、組織和人力資源所提出的要求。

　　寄語企業(yè)家：做時代的企業(yè),不犯歷史性錯誤，不錯過歷史性發(fā)展機(jī)遇

　　向生而生，做時代的企業(yè)，在時代背景下重構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略成長，我還有幾句話送給所有企業(yè)：

　　居安思危，居危思危，無論何時都要為未來的長遠(yuǎn)成長謀定而后動。

　　努力去尋求新的發(fā)展機(jī)會、發(fā)展空間與增長點，無論順境與逆境，確保把握住外部重大機(jī)遇。

　　依靠商業(yè)模式創(chuàng)新與技術(shù)進(jìn)步，通過轉(zhuǎn)型與變革激活戰(zhàn)略價值創(chuàng)造要素，完成內(nèi)在成長要素重構(gòu)，尋求新的突破性成長。

　　與時俱進(jìn)，做時代的企業(yè)。力爭在新一輪經(jīng)濟(jì)長波中不被拋棄、不犯歷史性錯誤，不錯過歷史性發(fā)展機(jī)遇。

　　互聯(lián)網(wǎng)時代營銷案例解析二：

　　飾品網(wǎng)絡(luò)營銷：Mbo_音樂盒的成長歷程

　　Mbo_音樂盒的歷史并不復(fù)雜，甚至可以用平淡來形容，只是一個普通的網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)故事。

　　Mbo_音樂盒韓國飾品店最初成立于2002年，在那個網(wǎng)絡(luò)購物剛剛開始的年代，店主田依雯通過銷售一些自己的閑置物品，漸漸發(fā)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)銷售的商機(jī)。于是，一個網(wǎng)絡(luò)飾品品牌“Mbo_音樂盒”誕生了。

　　普通的網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)故事

　　店主田依雯讀大三時，開始在網(wǎng)絡(luò)購物平臺“易趣”上賣東西。由于做得很有起色，畢業(yè)后她索性全職投入。隨著生意越來越忙，丈夫石先生也干脆辭了工作來幫她。

　　從最初的53元啟動資金，到第一張自己拍攝的飾品照片，到第一個自己設(shè)計的商品頁面，Mbo_完全是由店主“盒子”——田依雯自己一個人完成。不同風(fēng)格、親民價格、來自韓國的時尚飾品，讓Mbo_漸漸在網(wǎng)絡(luò)上有了第一批自己的客戶，雇傭了第一個員工。Mbo_完成了第一次從純粹個人的小店，逐漸蛻變成了有獨(dú)立工作室的網(wǎng)店。

　　2005年Mbo_被高速發(fā)展的“淘寶”所吸引，在淘寶上注冊了自己的第一家店：musicbo_。更多的競爭對手、越來越多的模仿者、更低的產(chǎn)品價格，讓Mbo_深深體會到了市場的殘酷。然而，淘寶本身就像一個不斷進(jìn)化的機(jī)器，在淘寶不斷的自我升級中，Mbo_也領(lǐng)悟到了應(yīng)變的策略。于是，Mbo_開始尋找自己的特色，定位自己的目標(biāo)客戶群，并一直堅持走了下來。最終，Mbo_在淘寶上成功的生存了下來，并且茁壯成長。

　　在田依雯和丈夫的精心打理下，網(wǎng)店的生意做得更是有聲有色。從開始的銷售別人的產(chǎn)品，漸漸轉(zhuǎn)變?yōu)殚_始銷售自己設(shè)計的產(chǎn)品。2008年，Mbo_成立公司，注冊自己的商標(biāo)并成功加入淘寶商城，目前現(xiàn)在已經(jīng)成為年銷售額幾百萬元，十幾個人的專業(yè)團(tuán)隊，成長為一個真正的網(wǎng)絡(luò)品牌。

　　不過，田依雯坦言，周圍有很多比他們大10倍的網(wǎng)絡(luò)賣家，而他們則“發(fā)展得不快，不過還算穩(wěn)定”。

　　但在發(fā)展過程中，田依雯也有了自己的目標(biāo)：Mbo_音樂盒要做一流的網(wǎng)絡(luò)飾品銷售品牌。“我們做的不僅是銷售產(chǎn)品，而是希望可以通過淘寶這個平臺打造出一個真正的飾品品牌，買家是因為喜歡Mbo_品牌而來購買，而不是因為價格便宜而來購買。在Mbo_，買家不僅是買產(chǎn)品，而且更能享受到我們更多的服務(wù)，只有這樣，一個公司才能長久生存下去。”田依雯認(rèn)為，淘寶就像一個孵化器，不僅孵化出了很多個人賣家，而且還孵化出了像Mbo_一樣的擁有自己品牌的網(wǎng)絡(luò)銷售公司。

　　丈夫石先生則說，三年內(nèi)的目標(biāo)是結(jié)合網(wǎng)絡(luò)和實體店，走立體網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展道路，長遠(yuǎn)之計則是希望能將自己的品牌推廣開?？傊然钕聛?，再考慮如何活的更好，繼而建立自己的品牌。夫妻倆都明白，建立品牌是一個長期的過程。

　　搭順風(fēng)車的網(wǎng)絡(luò)品牌

　　然而，一次偶爾的活動，讓田依雯夫婦發(fā)現(xiàn)，借助網(wǎng)絡(luò)的力量，建立網(wǎng)絡(luò)品牌也許沒有想象的那么困難。

　　當(dāng)時，淘寶搞了一個“最值得收藏的101家店鋪”活動，Mbo_音樂盒并不知道已被網(wǎng)友主動推舉上了名單，可店鋪的銷量在短期內(nèi)一下子翻了5倍。田依雯問客戶，“怎么看到我們家商品的”，沒想到客戶說，是在淘寶的活動頁面上看到的。就是從那個時候，他們充分領(lǐng)略到了網(wǎng)絡(luò)平臺的推廣具有多么大的作用。

　　其實，最初創(chuàng)業(yè)時，Mbo_音樂盒并沒有很注意自己的品牌。但后來他們發(fā)現(xiàn)，客戶群很穩(wěn)定，老客戶的重復(fù)購買率很高，逐漸有了“品牌”意識。這期間，兩個人也曾經(jīng)嘗試做過其他產(chǎn)品，但都放棄了，“因為你會發(fā)現(xiàn)，別人賣得好不一定你能賣得好。其實每一行都需要時間和經(jīng)驗的積累，而且飾品行業(yè)的市場其實很大，而我們只能做很小的一部分。”田依雯這么談?wù)撟约旱男麦w會。

　　于是，Mbo_音樂盒重新審視了自己的定位。他們意識到，在網(wǎng)絡(luò)飾品這個領(lǐng)域，中國還沒有一個真正的好品牌，且基本還沒有流行飾品的概念。目前，飾品行業(yè)叫得響的品牌只有老廟黃金、周大福等這些做貴重金屬首飾的企業(yè)，但是這些產(chǎn)品的市場相對來說并不大，一來價格高，二來款式也較少、陳舊，大部分更適合成熟的人群。

　　而對18歲至30歲的女性來說，她們比較時尚、年輕，她們需要的是款式新穎、能經(jīng)常更換的飾品，而不是動輒一兩千元的高檔貴重飾品。就線下的市場來說，這種流行飾品一般只在一些商場的專柜或?qū)Ｙu店銷售，而且價格不菲，很多人往往找不到購買場所;二是性價比相對來說比較低，所以認(rèn)為這個市場還大有作為。

　　“事實證明，現(xiàn)在從事這塊業(yè)務(wù)的企業(yè)也越來越多，網(wǎng)絡(luò)飾品的銷售帶來了銷量，讓那些廠家也看到了商機(jī)。逐漸地，流行飾品的市場從生產(chǎn)到推廣再到銷售就完全網(wǎng)絡(luò)化了。”石先生笑言，“雖然競爭對手多了，但證明這確實是利潤點，否則也不會有那么多人進(jìn)入這一市場。”

　　在他們看來，網(wǎng)絡(luò)購物平臺就像一個放大器，把市場放大了。而且隨著網(wǎng)絡(luò)不斷深入到百姓生活，這個市場仍在不斷擴(kuò)大。此外，“支付寶”等第三方機(jī)構(gòu)又解決了消費(fèi)者對網(wǎng)絡(luò)交易的不信任問題，從而吸引了更多的消費(fèi)者。

　　從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營人心

　　任何一個事物都有兩面，金融危機(jī)同樣如此。當(dāng)它對實體經(jīng)濟(jì)帶來巨大沖擊時，或許正成為網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的一個機(jī)遇，也給了網(wǎng)絡(luò)品牌更大的發(fā)展空間。

　　石先生覺得，網(wǎng)絡(luò)價格更透明，性價比更高——就像淘寶的廣告所說，“讓1分錢變2分錢”——所以經(jīng)營品牌更需要用心。目前的網(wǎng)絡(luò)也存在一些問題，如商品良莠不齊，但如果想在網(wǎng)絡(luò)上長期穩(wěn)定發(fā)展，那就與做實體經(jīng)濟(jì)很類似，需要經(jīng)營人心。所謂經(jīng)營人心，就是要站在發(fā)展品牌的角度上考慮，如果賣什么賺錢就賣什么，可能前期也能賺到錢，但絕不會長久，可能一輩子就是個網(wǎng)絡(luò)上的“倒?fàn)?amp;rdquo;。

　　這一點，一個大賣家的話讓田依雯夫婦記憶猶深。那是全球最大的電子配件賣家，一年銷售額約4500萬美元，可田依雯夫婦與他交流時發(fā)現(xiàn)，“他比我們低調(diào)多了，把很多問題都理順了，架構(gòu)搭得很好，做得很穩(wěn)。他們前期并不是為了擴(kuò)張，而是在不斷修改本身的問題，建立企業(yè)文化，建立自己的核心競爭力，后來他們的優(yōu)勢逐漸起來了，銷售額也越來越高。”

　　受到啟發(fā)后，Mbo_音樂盒的網(wǎng)絡(luò)品牌之路也著重從建立自己的文化著手。田依雯介紹說，“我們的第一目標(biāo)就是為了給廣大買家提供質(zhì)優(yōu)價廉的商品，讓客戶在我們這里可以開心愉快滿意的購買商品，而利潤只是目標(biāo)的一部分，但不是首要的。我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)把質(zhì)量、服務(wù)等提高后，品牌就自然而然地推廣了。因為網(wǎng)絡(luò)銷售的一個重要特點是口碑相傳，一個人買了覺得好后，她會推薦其他人來買。再后來，我們開始從包裝等方面樹立自己的品牌，有了印有品牌標(biāo)志的包裝盒、包裝紙，并采用會員機(jī)制，給老客戶一定的讓利，對外的推廣則聯(lián)合淘寶等網(wǎng)絡(luò)平臺進(jìn)行一些活動吸引新客戶。”