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互聯(lián)網(wǎng)營銷模式分析和案例(2)

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互聯(lián)網(wǎng)營銷模式分析和案例

  互聯(lián)網(wǎng)營銷模式分析和案例三:

  華為:縮小經(jīng)營單位,打“班長的戰(zhàn)爭”

  華為最近組織的變革做得比較多,任正非提出,“簡化組織管理,讓組織更輕更靈活,是我們未來組織的奮斗目標”。華為最近所做的一個大的改革,就是提出“班長的戰(zhàn)爭”。華為將從中央集權變成小單位作戰(zhàn),“通過現(xiàn)代化的小單位作戰(zhàn)部隊,在前方去發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會,再迅速向后方請求強大火力,用現(xiàn)代化手段實施精準打擊”,這就是所謂班長的戰(zhàn)爭。

  要實現(xiàn)這種改革,就是要建立子公司的董事會。過去華為為什么要中央集權呢?就是要組織集團沖鋒,因為我們火力不夠,即企業(yè)的資源不夠,所以得把整個企業(yè)的資源集聚在一起形成強大火力去沖鋒。那么現(xiàn)在不一樣了,現(xiàn)在企業(yè)的品牌資源、資金資源、客戶資源都有了,這時候就需要變陣,要把集中的權力下放,企業(yè)的一些重大經(jīng)營決策就要下放到子公司董事會,而不再是集團的董事會來。

  強調“班長的戰(zhàn)爭”,并不是說班長可以為所欲為,而是需要資本的力量監(jiān)督,需要董事會來監(jiān)督班長。所以任正非提出,我們既要及時放權,把指揮權交給一線,又要防止一線的人亂打仗,監(jiān)控機制要跟上,所以要建立子公司董事會,由子公司董事代表資本實現(xiàn)對經(jīng)營者的監(jiān)督。

  任正非認為企業(yè)管理要學部隊,他認為部隊的組織機構是最具有戰(zhàn)斗力的。像美軍早就把作戰(zhàn)單元變成旅,以旅為單位,作戰(zhàn)能力更厲害。美軍內部還在改革,未來的方向是作戰(zhàn)單元有可能從軍直接管到營,一個班的火力配置要達到一個旅級的配置,以后炮火就是跟著你的班長,提高一線的綜合作戰(zhàn)能力。

  縮小作戰(zhàn)單元,讓前方聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)爭,提升一線的綜合作戰(zhàn)能力,總部變成資源配置和支援的平臺,這是華為組織變革的一個趨勢。

  所以華為現(xiàn)在提出要簡化組織管理,讓組織更輕更靈活,五年以內逐步實現(xiàn)讓前方來呼喚炮火;要縮減組織層次,縮小規(guī)模,幾個組織合并成一個組織,進行功能整合,以便于快速響應前方的呼喚。

  當年美國打伊拉克,美軍組建了“三人戰(zhàn)斗小組”。第一個叫信息情報專家,他帶著先進的設備就可以測出這個地方有多少兵力,確立敵人的目標方向后,把情報傳遞給火力戰(zhàn)斗專家;火力戰(zhàn)斗專家根據(jù)他的情報來配置炸彈,然后報告給戰(zhàn)斗專家;戰(zhàn)斗專家可能就是一個少將,他計算出必要的作戰(zhàn)方式,按照軍部授權,直接指揮前線炮兵開火,這就是“三人作戰(zhàn)小組”。當然三人小組并不是說只有三個人,每個人可能又帶領一個小組,但這三人小組本身來講又是一個小組,是一個綜合作戰(zhàn)小部隊。

  縮小經(jīng)營單位,我認為這是未來組織變革的一個趨勢。往往企業(yè)一做大就面臨很多問題,其中一個就是搭便車、混日子的人越來越多,占著位子不作為、不創(chuàng)造價值的人越來越多。那在互聯(lián)網(wǎng)時代,要快速捕捉機會、響應市場,組織就必須得精簡、簡約,而不是搞人海戰(zhàn)術,使得每個人都成為價值創(chuàng)造者,使每個人都能有價值地工作。

  這就需要改變我們整個的組織結構和組織模式,總部是要求提高專業(yè)化整合與管理能力,一線則是要提高綜合作戰(zhàn)能力。大家看到,不管是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)小米,還是傳統(tǒng)企業(yè)海爾及華為,所進行的變革都是在走向組織精簡扁平化,強調速度,強調客戶價值導向。

  組織結構不再是過去的傳統(tǒng)的金字塔結構,企業(yè)的權威也不再是行政權威,它包括專業(yè)權威,也包括流程權威。

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