網(wǎng)絡(luò)營銷成功事例分析

　　金融市場一般是不可預(yù)測的。所以人們要準(zhǔn)備不同的可能結(jié)果，收集案例進(jìn)行分析。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的網(wǎng)絡(luò)營銷成功事例分析，希望能夠有所幫助。

　　網(wǎng)絡(luò)營銷成功事例分析一：

　　阿里巴巴：人力資本合伙人制度

　　除了組織的變革外，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代還有一個(gè)重大的變化就是利益分享機(jī)制的變化，從人力資源走向人力資本。未來可能是知識(shí)雇傭資本，一個(gè)人少量控股甚至不控股，他就可以實(shí)現(xiàn)對(duì)這個(gè)企業(yè)的有效控制，這稱之為人力資本合伙人制度。

　　所以海爾提出超值分享，華為要實(shí)行獲取分享制，總之企業(yè)的利益分享機(jī)制正在發(fā)生變化。

　　阿里巴巴大家都知道，阿里巴巴從股權(quán)上來講應(yīng)該是個(gè)日本企業(yè)。阿里巴巴的股權(quán)結(jié)構(gòu)大家可以看到，日本軟銀集團(tuán)孫正義占34.4%的股份，雅虎占22.5%，馬云只占到了8.9%，蔡崇信占3.6%，陸兆禧等高管占1%，其它社會(huì)資本(包括員工持股)占30.6%。雅虎的股份也可能屬于孫正義的，因此孫正義才是真正阿里巴巴的大股東。所以如果從股權(quán)來講，阿里巴巴應(yīng)該算是個(gè)日本企業(yè)，但馬云和他的創(chuàng)業(yè)合伙人實(shí)際掌控著企業(yè)的日常經(jīng)營決策。

　　阿里巴巴為什么要在美國上市?就是因?yàn)槊绹姓J(rèn)人力資本合伙人制。人力資本合伙人制最大的特點(diǎn)是同股不同權(quán)，就是大股東并沒有企業(yè)的日常經(jīng)營決策權(quán)，資本方不參與經(jīng)營企業(yè)管理，企業(yè)的經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)還是由職業(yè)經(jīng)理人、由企業(yè)創(chuàng)始人來行使。這就是為什么馬云只占8.9%的股份，但他可以有效控制這個(gè)企業(yè)。

　　阿里巴巴的人力資本合伙人主要來自兩方面，一方面是馬云自己培養(yǎng)的合伙人，還有一方面是空降的技術(shù)人才。就財(cái)富來講，馬云雖然只有8.9%的股份，但市值130多億美元。有人說阿里巴巴上市后，杭州一下子多了成百上千位千萬級(jí)、億萬級(jí)富翁。所以大家可以看到，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代不一定要控股，只要你通過知識(shí)、能力，通過人力資源的付出，把企業(yè)做大、把企業(yè)價(jià)值做大，同樣可以獲得極大的財(cái)富和價(jià)值。

　　所以我認(rèn)為未來將進(jìn)入人力資本價(jià)值管理時(shí)代，它有三個(gè)特點(diǎn)：

　　第一，人力資源成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造主導(dǎo)要素;

　　第二，人力資源不僅要獲得工資待遇，還要參與企業(yè)的利益分享;

　　第三，人力資本不僅要參與企業(yè)利益分享，而且要參與企業(yè)的經(jīng)營管理。

　　三大趨勢(shì)：基于客戶價(jià)值的商業(yè)模式創(chuàng)新、大組織做小、知識(shí)雇傭資本

　　從以上幾個(gè)案例來看，總的來講，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)在戰(zhàn)略上、組織變革和人力資源管理上表現(xiàn)出幾個(gè)發(fā)展趨勢(shì)：

　　第一，企業(yè)是基于客戶價(jià)值進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，通過商業(yè)模式創(chuàng)新走進(jìn)客戶、走進(jìn)消費(fèi)者，依此來提升未來的戰(zhàn)略發(fā)展空間。同時(shí)，企業(yè)圍繞客戶進(jìn)行跨界經(jīng)營，借助互聯(lián)網(wǎng)尋求戰(zhàn)略性成長。企業(yè)不再單一靠研發(fā)一個(gè)產(chǎn)品出來去滲透市場、擴(kuò)大市場，而是圍繞客戶進(jìn)行資源和價(jià)值整合，構(gòu)建價(jià)值網(wǎng)，從而實(shí)現(xiàn)突破性成長。

　　第二，從組織上的角度來講，大組織做小、劃小經(jīng)營核算單位，管理去中心化，激發(fā)活力，從中央集權(quán)變成小作戰(zhàn)單位。這是一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)。不管是海爾的自主經(jīng)營體，還是華為的“班長的戰(zhàn)爭”，都是在把大企業(yè)做小，激發(fā)經(jīng)營活力，提高各個(gè)經(jīng)營體的自主經(jīng)營能力。相應(yīng)地，組織管理出現(xiàn)去中心化，從中央集權(quán)變成小單位，以激發(fā)組織活力。把企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造活力作為組織變革的目標(biāo)，這就導(dǎo)致組織越來越扁平化、管理層級(jí)越來越少，組織變得更簡約。同時(shí)，該集中的集中，實(shí)現(xiàn)總部平臺(tái)化、集約化，以此提高總部對(duì)市場一線的支持服務(wù)能力，這是未來組織變革的趨勢(shì)。

　　第三，從人力資源管理角度來講會(huì)出現(xiàn)幾個(gè)特點(diǎn)：

　　1.員工和客戶的界限模糊化，員工是客戶，客戶是員工?？蛻魰?huì)成為你的品牌推廣者、產(chǎn)品服務(wù)設(shè)計(jì)者、生產(chǎn)參與者，員工也是你的客戶，要用服務(wù)客戶的思維管理員工。

　　2.用會(huì)計(jì)核算體系去核算組織中每個(gè)人所創(chuàng)造的價(jià)值，進(jìn)行人力資源價(jià)值管理。與組織劃小經(jīng)營單位相對(duì)應(yīng)，價(jià)值創(chuàng)造的核算也會(huì)落實(shí)到每個(gè)人，對(duì)每個(gè)人的價(jià)值創(chuàng)造進(jìn)行價(jià)值管理。所以我認(rèn)為人力資源價(jià)值管理時(shí)代將到來，即真正通過一種機(jī)制設(shè)計(jì)、制度設(shè)計(jì)去提升每個(gè)人的價(jià)值創(chuàng)造能力。目標(biāo)就是讓每個(gè)人成為價(jià)值創(chuàng)造者、讓每個(gè)人有價(jià)值地工作。這是兩個(gè)核心目標(biāo)?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)人力資源管理的核心就是通過價(jià)值管理激發(fā)活力、激發(fā)價(jià)值創(chuàng)造能力。

　　3.建立人力資本合伙人制度和全面認(rèn)可激勵(lì)制度。人力資本合伙人制度就是強(qiáng)調(diào)人力資本要優(yōu)先投資、人力資本參與利益分享、人力資本要參與企業(yè)的經(jīng)營決策。對(duì)普通員工，現(xiàn)在提出要進(jìn)行全面認(rèn)可激勵(lì)，就是員工只要是為企業(yè)做出貢獻(xiàn)、符合企業(yè)價(jià)值的所有行為，企業(yè)都給予認(rèn)可、給予評(píng)價(jià)，給予激勵(lì)。讓評(píng)價(jià)無時(shí)不在，讓評(píng)價(jià)不處不在，使得評(píng)價(jià)體系變得透明，使價(jià)值分配有客觀依據(jù)。

　　4.激發(fā)所有員工的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神。海爾的自主經(jīng)營體和員工創(chuàng)客化就是一種嘗試，員工的一個(gè)點(diǎn)子、一個(gè)創(chuàng)意、一項(xiàng)能力，在企業(yè)的扶持下，它就可能會(huì)變成一個(gè)產(chǎn)品，再從產(chǎn)品變成一個(gè)公司，企業(yè)內(nèi)部就激發(fā)了創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的活力，企業(yè)也就有了永不枯竭的持續(xù)創(chuàng)新動(dòng)力源泉。

　　人力資源的價(jià)值開始成為企業(yè)業(yè)務(wù)推進(jìn)主要的動(dòng)力來源，知識(shí)真正在雇傭資本，人力資本在優(yōu)先發(fā)展，這些來講都是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)戰(zhàn)略、組織和人力資源所提出的要求。

　　寄語企業(yè)家：做時(shí)代的企業(yè),不犯歷史性錯(cuò)誤，不錯(cuò)過歷史性發(fā)展機(jī)遇

　　向生而生，做時(shí)代的企業(yè)，在時(shí)代背景下重構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略成長，我還有幾句話送給所有企業(yè)：

　　居安思危，居危思危，無論何時(shí)都要為未來的長遠(yuǎn)成長謀定而后動(dòng)。

　　努力去尋求新的發(fā)展機(jī)會(huì)、發(fā)展空間與增長點(diǎn)，無論順境與逆境，確保把握住外部重大機(jī)遇。

　　依靠商業(yè)模式創(chuàng)新與技術(shù)進(jìn)步，通過轉(zhuǎn)型與變革激活戰(zhàn)略價(jià)值創(chuàng)造要素，完成內(nèi)在成長要素重構(gòu)，尋求新的突破性成長。

　　與時(shí)俱進(jìn)，做時(shí)代的企業(yè)。力爭在新一輪經(jīng)濟(jì)長波中不被拋棄、不犯歷史性錯(cuò)誤，不錯(cuò)過歷史性發(fā)展機(jī)遇。

　　網(wǎng)絡(luò)營銷成功事例分析二：

　　老字號(hào)借網(wǎng)絡(luò)能讓布鞋走向全球

　　為了留住福泰欣老字號(hào)的寶貴精華，譚小姐帶領(lǐng)手下的4名員工走過了一段比較挫折的路。福泰欣淘寶網(wǎng)店已經(jīng)進(jìn)入了比較健康的運(yùn)營狀態(tài)，而且在4年時(shí)間里獲得了淘寶三鉆信譽(yù)。

　　現(xiàn)在福泰欣公司有30多名員工的工作與網(wǎng)店經(jīng)營業(yè)務(wù)有關(guān)，“渠道對(duì)于老字號(hào)來說，越來越重要?，F(xiàn)在網(wǎng)店上每天都有30多筆交易，不僅零售、批發(fā)，還兼做加盟，各地的經(jīng)銷商隨時(shí)通過網(wǎng)店看圖片、下訂單。公司里的4名同事長時(shí)間在線跟顧客進(jìn)行溝通，目前這些布鞋通過淘寶和易趣的店鋪，已經(jīng)遠(yuǎn)銷到英國、法國、美國和比利時(shí)等國家。”

　　而更重要的是，客服人員每接一筆訂單都會(huì)耐心地詢問，收集消費(fèi)者的各種需求。這些信息被譚小姐反饋回福泰欣，成為每一季度朱曙光開發(fā)新布鞋品種的重要根據(jù)。

　　根據(jù)這些一線的需求，朱曙光不斷給布鞋注入新元素，適應(yīng)現(xiàn)代人求新求美的心理。色彩開始大膽，除了白、藍(lán)還增添了粉紅、玫瑰紅等，并運(yùn)用花朵、碎花、暗花、繡花、格花等裝飾。為了與時(shí)裝搭配，面料也多樣化，不再是一色的“棉”，而是發(fā)展到采用平絨、毛呢、滌綸布、牛仔布、仿皮、帆布等材料。不到兩年，福泰欣自主開發(fā)的布鞋達(dá)1000多種。

　　在網(wǎng)絡(luò)營銷中，譚小姐還領(lǐng)悟出了更多的東西。除了中老年市場的“千層底”，針對(duì)年輕女性市場的福泰欣女式時(shí)尚布鞋，其實(shí)已經(jīng)是時(shí)尚產(chǎn)業(yè)的一部分了，而時(shí)尚產(chǎn)業(yè)在營銷上也強(qiáng)調(diào)自己獨(dú)特的方法。接下來，譚小姐決定在福泰欣布鞋的網(wǎng)絡(luò)宣傳等各方面借鑒其他時(shí)尚品牌包裝推廣的方法，把福泰欣這個(gè)古老又時(shí)尚的品牌形象植根到年輕一代消費(fèi)者心中。

　　把老字號(hào)生意做到網(wǎng)上，是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)，就看企業(yè)會(huì)不會(huì)既保留古老底蘊(yùn)，又引進(jìn)新鮮血液了。老布鞋走上新大路——傳統(tǒng)老字號(hào)電子商務(wù)中的揚(yáng)與棄。