傳統網絡營銷策略案例分析

　　案例分析是現代企業(yè)了解市場行情,制定網絡營銷策略的一種重要方法。那么下面是學習啦小編整理的傳統網絡營銷策略案例分析，希望能夠有所幫助。

　　傳統網絡營銷策略案例分析一：

　　案例研究：籬笆網

　　籬笆網創(chuàng)立于2003年，目前在北京已經覆蓋了近百家店鋪，匯集了大量的主流裝修品牌。不過，需要說明的是，籬笆網并不是一家純粹的互聯網銷售網站，更多的時候，它是一個以裝修討論為主的網絡社區(qū)。這里聚集了大量目的明確的消費者，熱火朝天地交流裝修、婚禮或是考駕照的心得，并且參與籬笆網組織的各種促銷活動。和諸多類型的網絡社區(qū)不同，籬笆網成功實現了商業(yè)化。

　　成立5年來，籬笆網的交易量直線上升，從2003年1000萬元迅速擴張至2007年的6.4億元，即使是在房產低迷的2008年，也達到了13億元的交易量。

　　看看籬笆網是怎么從客戶端進行資源的反向匹配吧。

　　不管是科勒衛(wèi)浴、美步樓梯還是多樂士或者立邦的墻漆，從2008年3月起，這些品牌在北京的某些商家就開始迎接一批批“空降”的團購客戶。他們手里都握著一張藍色的“liba”(籬笆)卡片，這簡直就是一張能買便宜貨的通行證，持有者可以享受籬笆網站上提供的低價產品;而且liba卡還意味著VIP——就連那些一向不屑于送貨上門的品牌，也不得不為籬笆的客戶而上門服務。

　　籬笆網做的是信息不對稱行業(yè)的生意，比如裝修、婚慶或者學車，籬笆網的社區(qū)降低了消費者獲取信息的成本，從而贏得了消費者。

　　通過社區(qū)黏住龐大的用戶群體，是籬笆網商業(yè)模式的第一步。事實上，籬笆網的初始形態(tài)是其創(chuàng)始人為了自己裝修不上當受騙，而發(fā)起的“籬笆快樂裝修論壇”。在裝修結束后，卻發(fā)現這個論壇依然火爆。對于籬笆網來說，聚集用戶根本不是問題，甚至不用分毫成本。目前，籬笆的注冊會員是210萬，他們都有著明確的裝修需求，并且希望能買到便宜的裝修建材。

　　手握大量會員成為籬笆網與上游廠商談判的重要砝碼，這是其商業(yè)模式的第二步。目前，籬笆網在全國擁有2000多個商家，成為這些商家的渠道經營商。當然，根據商品種類不一樣，籬笆網的渠道價值可能不一樣。比如，在剛剛開拓不久的北京市場，籬笆網客戶占商家總客戶數量的比例達20%~30%已經是不錯的業(yè)績。在上海，有公司對于籬笆的依賴程度超過60%，籬笆幾乎成了某些公司的渠道外包商。徐湘濤說。目前已經有10萬人在籬笆上有過成功的交易記錄。

　　一方面代理消費者(用戶)尋求更便宜的產品，另一方面成為廠商的銷售渠道，幫助其尋求潛在消費者，繼而從交易雙方的交易額中提取8%左右的傭金，不過傭金的比例會根據行業(yè)不同有所區(qū)別——籬笆網以此作為盈利模式。

　　這不同于傳統零售業(yè)的信息正向傳遞模式，籬笆網首先是無限接近需求端，從市場需求出發(fā)反向匹配產業(yè)鏈的上游廠商。

　　北京南三環(huán)雙井橋卡樂貝窗簾的老板顯然很喜歡籬笆網，僅僅是網絡給他帶來的客戶就接近30%。而對于曾經疲于裝修的消費者們來說，在籬笆網不僅能和網友們交流裝修經驗，而且還能以便宜的價格買到各類裝修材料。

　　如果你問到籬笆網的創(chuàng)始人張國華，上游的建材廠商和下游的會員客戶哪個更重要，他會毫不猶豫地選擇后者。除了低廉的價格和方便省時的購物體驗之外，其黏住客戶的另一個砝碼是：不斷改進的服務。

　　有一家上海的鋁扣頂商戶，是籬笆網的上游合作廠家，但按照其本身的服務流程，消費者購買該商家的商品，中間會出現四次交接環(huán)節(jié)，需要客戶家中留人等待商家上門四次。而籬笆網的客戶大部分為年輕的上班族，請假四次等待商家上門的時間很難安排。籬笆網要求商戶改變自己的服務流程，將上門服務的次數控制在兩次。但對于商戶來說，其一貫做生意的流程就是如此，并不想輕易改變。

　　最后讓商家屈服的還是籬笆網的客戶交易量——當籬笆網帶來的交易量占商家銷售的相當比例后，籬笆網便擁有逐漸強勢的話語權，自然能讓店家改變自己原有的規(guī)則。當然，也有些類別的商品的交易量并不能在商家的銷售中占據舉足輕重的地位，但是籬笆網總是在調整每個門類中的商品，以保持自己的話語權。

　　籬笆網緊緊吸引消費者的秘訣，不僅僅在于能以極低的價格幫助消費者買到裝修建材，更為重要的是，在裝修市場非常混亂的背景下，作為資源的組織者，籬笆網還為所有的用戶提供規(guī)范化的售后服務，一旦交易出現問題，籬笆網將承擔組織者的責任，其客服會出面幫助消費者去協商和解決。

　　在籬笆網消費過的會員都知道，其消費記錄上有一個口碑的管理體系，影響口碑值變化的因素只有兩個：一是定單量，二是投訴量。每成交一單系統加3分，每被投訴一次自動扣除扣12分，幾乎相當于三張訂單白做。當然，投訴扣分的目的本身并不在于記錄，而在于后續(xù)的跟蹤服務。如果消費者在投訴之后，商家做出了令消費者滿意的答復和舉動，由消費者決定是否還回給商家部分或者全部的12分。

　　當然，某個商家的口碑值越高，在同類商品中吸引消費者購買的可能性就更大，籬笆網希望以此來制約商戶做好服務。如果某些商家被投訴比較多且處理不到位，籬笆網會將這些商戶清理出局，中止與其合作。

　　籬笆網會定期對商家的運營情況，給出分析報告。在這個名為《企業(yè)運營狀況匯總報告》的文件里，籬笆網對商家的訂單情況、成交情況等提供數據分析，并分析商家遭遇投訴的原因并給出處理意見和技巧。給商家提出改進服務的具體意見后，并對其拓展制定出遠景規(guī)劃。當然，大部分時候，這個發(fā)展規(guī)劃與籬笆網的發(fā)展關系緊密。

　　現在，籬笆網正在開發(fā)自己的支付平臺，而且籬笆網與中國銀行的聯名卡也即將出爐。這張卡為滿足籬笆網會員的特殊要求而定制，其消費額度比一般信用卡要高出很多。這意味著，籬笆網已經從產業(yè)鏈條上的信息管理者角色，變身成為第三方平臺，從客戶端進行反向資源匹配，已經切入到交易雙方的價值鏈了。

　　傳統網絡營銷策略案例分析二：

　　海爾：自主經營體和員工創(chuàng)客化

　　我了解到，張瑞敏近幾年來一直在研究海爾作為一個傳統工業(yè)企業(yè)如何實現轉型。張瑞敏講要用互聯網思維來升級傳統制造行業(yè)，他最近提出一些理念。

　　第一，平臺化企業(yè)與分布式管理。他認為企業(yè)總部應該是一個平臺，進行資源的整合、運籌，形成一個生態(tài)圈，進行全球資源運籌與人才整合。

　　第二，人單合一自主經營體。這個在海爾推行了差不多七八年了，以用戶為中心的人單合一雙贏模式。所謂人單合一雙贏模式，就是他運用會計核算體系去核算每個員工為公司所創(chuàng)的價值，依據你所創(chuàng)的價值來進行企業(yè)價值的分享，這叫雙贏。這種模式就使幾萬人的企業(yè)在內部形成了無數個小小的自主經營體，員工自我經營、自我驅動。

　　第三，員工創(chuàng)客化。海爾現有專門的創(chuàng)業(yè)基金、有合作的投資公司，員工只要有好主意、好點子，公司就可以給你資金成立項目組，鼓勵你組建隊伍去創(chuàng)業(yè)，而且讓你持股。這樣的話，企業(yè)內部就能變成一個個創(chuàng)業(yè)中心。在互聯網時代，員工的創(chuàng)造力需要發(fā)掘和發(fā)揮，你只要給他資源，他可能就能做成功一個項目，或者一個企業(yè)。海爾倡導員工創(chuàng)客化，那將來有可能在內部創(chuàng)業(yè)出幾百個公司來，那海爾就變成一個創(chuàng)業(yè)的集合體，這時候企業(yè)的利益就不再簡單地來自于做家電了，它圍繞它的整個價值鏈，什么都可以做。值得注意的是，現在海爾很多新型的公司就都是員工創(chuàng)業(yè)的成果。

　　第四，倒逼理論與去中心化領導。所謂“去中心化”就是讓消費者去成為信號彈，讓消費者倒逼員工提升素質、開發(fā)市場，讓員工做CEO做的事情。每個人都是中心，人人都是CEO，管理者成為資源的提供者。強調企業(yè)不要提“以某某某為核心”，而是每個員工都可能變成核心，人人都成為自主經營體。

　　第五，利益共同體與超值分享。海爾提出，你只要超越你為公司創(chuàng)造的價值，我就讓你分享這個超越的價值，建立分享的利益公共體。

　　像海爾這種傳統企業(yè)，它已經在用互聯網思維來做產品和服務，用互聯網思維在做管理。張瑞敏提出，海爾要實現轉型升級就必須砸碎舊組織。所以2013年海爾就提倡企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化的“三化”改革。企業(yè)平臺化是指總部不再是管控機構，而是一個平臺化的資源配置與專業(yè)服務組織。同時還要管理無邊界、去中心化，后端要實現模塊化、專業(yè)化，前端(就是員工)強調個性化、創(chuàng)客化。而且張瑞敏最早提出“時代組織”的概念，大家可以看到海爾的從商業(yè)模式到組織和管理的一系列創(chuàng)新舉措。