一切結(jié)論產(chǎn)生在分析研究之后;在分析研究中，如果找不出原因和解決辦法就不能放過。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的市場推廣營銷成功案例解析相關(guān)內(nèi)容，希望對你能夠有所幫助。

　　市場推廣營銷成功案例解析一：

　　一家網(wǎng)吧居然禁煙?

　　1998年網(wǎng)魚第一家店鋪上海封雨店正式開業(yè)。

　　2007年網(wǎng)魚成為上海第一家具有連鎖經(jīng)營資質(zhì)的民營企業(yè)。

　　2009年網(wǎng)魚網(wǎng)咖創(chuàng)始人黃峰首次將“網(wǎng)吧+咖啡”相結(jié)合的業(yè)態(tài)引入中國大陸。

　　2011年網(wǎng)魚下轄直營門店有60多家。

　　目前開業(yè)及簽約500多家門店，進入50多個城市，會員超過600萬，年底將突破800萬。

　　在如今，電腦已經(jīng)如此的普及，人們已經(jīng)漸漸地從過去對網(wǎng)吧的依賴中脫離出來了，網(wǎng)吧行業(yè)日漸衰退，可為何網(wǎng)咖不僅沒有沒落，反而成了引領(lǐng)網(wǎng)吧行業(yè)的先鋒呢?

　　傳統(tǒng)網(wǎng)吧帶來的不良印象

　　“在接觸網(wǎng)魚網(wǎng)咖之前，網(wǎng)吧我就去過三次，還是迫不得已地去查詢考試成績。”網(wǎng)魚運營副總監(jiān)王澤波說。

　　沒錯，早些年網(wǎng)吧雖然很火，但并不是被所有人接受的，至少它帶來的不好印象阻止了一部分本來想要去網(wǎng)吧消費的人群。又臟、又亂，還差勁，就是一些消費者的評價。

　　因為傳統(tǒng)網(wǎng)吧大多選在房屋租金低廉的地方，甚至比較偏僻，周圍環(huán)境比較復(fù)雜，前去消費的人群魚龍混雜。傳統(tǒng)網(wǎng)吧往往限于空間狹小，沒有服務(wù)觀念，在這樣一個只以盈利為目標的不合理空間內(nèi)，總是充斥著刺鼻的煙熏味和吵鬧聲，經(jīng)常還會發(fā)生一些治安事件，給前來消費的顧客造成了極大的困擾。

　　隨著網(wǎng)吧行業(yè)的發(fā)展，這些不良印象在大眾心中深深埋下了種子，甚至不少人認為，去網(wǎng)吧的都是不良少年，網(wǎng)吧里的消費者，總是與城鄉(xiāng)接合部的殺馬特造型聯(lián)系在一起的。

　　“禁煙”開啟了一個新業(yè)態(tài)

　　網(wǎng)魚意識到了這些問題。于是他們做出了一個顛覆傳統(tǒng)觀念的決定——禁煙。

　　2010年《上海市公共場所控制吸煙條例》出臺，網(wǎng)魚開始實行了禁煙制度。“我沒想到，網(wǎng)吧竟然能有禁煙意識。”這對于消費者的傳統(tǒng)觀念來說完全是一股強有力的沖擊。

　　是啊，網(wǎng)吧怎么可能禁煙，這不是把既有顧客往外趕嗎?但是網(wǎng)魚就是這么做了，并且打出了“給顧客創(chuàng)造健康快樂的生活”的理念。

　　顯然，網(wǎng)魚此舉意在迎合現(xiàn)今消費者對于健康舒適環(huán)境強烈追求的意向。這意味著網(wǎng)魚在重新定位消費人群。

　　“禁煙”為網(wǎng)魚開拓了一片新的藍天，這也就是為什么網(wǎng)咖這一業(yè)態(tài)能夠獲取市場認可并找尋取得連鎖規(guī)模這一大的突破口。此舉對于網(wǎng)吧來說不僅僅是停留在環(huán)境得以改善這一層面，而是打破了消費者的傳統(tǒng)認知，將網(wǎng)吧推向網(wǎng)咖，將網(wǎng)吧的消費面向了新一代的人群。

　　那么，網(wǎng)魚消費的人群都包含哪些層次呢?

　　王澤波告訴我們，網(wǎng)魚的消費人群是復(fù)雜的，年齡集中在18～35歲之間。這部分人的時間層次也比較豐富，顧客消費時間層次的豐富帶來了經(jīng)營層次的豐富。

　　在正常的觀念中，情侶消費、白領(lǐng)消費、商務(wù)消費人群在想要休閑娛樂之時會去一家地處偏僻、室內(nèi)煙霧繚繞、魚龍混雜的網(wǎng)吧嗎?不會的，大家對網(wǎng)吧不安全環(huán)境都會抵觸。網(wǎng)魚一“禁煙”，立刻就會改變?nèi)藗儗W(wǎng)吧的不良印象，讓網(wǎng)吧變成一個正常、健康的娛樂場所。

　　其實“禁煙”在一開始的實施中，結(jié)果是令網(wǎng)魚沮喪的。因為，在網(wǎng)吧傳統(tǒng)的消費人群占比中，煙民是極具代表性的一類人，禁煙措施難免會導(dǎo)致部分消費者離去。

　　“這對我們是不利的。”王澤波說，“但是，我們的目光不應(yīng)該只停留在初期。雖然我們丟失了這樣的一部分消費者，但是網(wǎng)魚同樣開拓了一批新的消費人群，中高層階級的消費者，他們的消費能力和水平會更高，更加認可網(wǎng)魚的服務(wù)理念，網(wǎng)魚將會成為新消費人群娛樂休閑所考慮的場所。”

　　這就是一種顛覆，一種新的開拓。為了進一步俘獲新時代的消費人群，網(wǎng)魚還在努力進行一次又一次的更新迭代，為服務(wù)消費者增添著新的元素，營造著更為舒適的氛圍。

　　那么，在網(wǎng)魚變遷的路上，都有哪些特殊的地方?

　　網(wǎng)咖的元素并不只是電腦

　　傳統(tǒng)網(wǎng)吧消費的目的很簡單，就是去網(wǎng)吧上網(wǎng)娛樂，這樣的消費方式在現(xiàn)今看來，是頗為單調(diào)失色的。如今消費者的追求是充滿多樣化的，因此網(wǎng)魚也是首家將“網(wǎng)吧+咖啡”相結(jié)合的業(yè)態(tài)實施應(yīng)用并且推廣的。

　　在這里，網(wǎng)魚不僅可以給顧客提供現(xiàn)磨咖啡，還可以提供奶茶、西點等，一改以往網(wǎng)吧極具代表性的低端食品：方便面。

　　為了給顧客營造舒適的上網(wǎng)環(huán)境，網(wǎng)魚還提升了裝修標準，以愜意的風格搭配舒適的沙發(fā)，這是網(wǎng)魚2.0的模式，給消費顧客帶來了耳目一新的感覺。

　　有人會問，他們?yōu)槭裁匆x擇去網(wǎng)咖上網(wǎng)?電腦不是哪里都有嗎?

　　“顧客喜歡網(wǎng)魚舒適的環(huán)境，更喜歡在網(wǎng)魚這里得到多人的娛樂、社交的滿足。”王澤波說。

　　顧客在家也可以玩電腦。就單拿游戲來說，你開著語音和朋友一起玩游戲，跟你在網(wǎng)咖面對面地與朋友交流著玩，不一樣的是什么呢?

　　氛圍。

　　是的，一種社交氛圍，這是你一個人在家看不到、摸不到的氛圍。網(wǎng)魚就是致力于給顧客營造這種氛圍，使氛圍更加極致，使他們身心滿足，這也就是為什么顧客對于體驗的追求愈來愈高的潛在原因。

　　如今，網(wǎng)魚已經(jīng)推出到4.0模式，以交朋友、打造多功能游戲空間、新產(chǎn)品三大亮點重新定義網(wǎng)咖模式，首次采用自主研發(fā)的“魚桌面”系統(tǒng)。

　　網(wǎng)魚網(wǎng)吧區(qū)的分類逐漸豐富起來，有休閑區(qū)、情侶卡座區(qū)、對戰(zhàn)區(qū)和日式包房等，這些大都是簡約的風格。不同的空間組合以價格區(qū)分，休閑區(qū)多采用木質(zhì)元素，卡座區(qū)則適合情侶顧客，注重私密性;對戰(zhàn)區(qū)適合三五好友互相結(jié)伴對戰(zhàn);日式包房有榻榻米的主題場景。電腦主機全部是蘋果iMac，并配上游戲?qū)Ｓ玫谋彻鈾C械鍵盤和游戲耳機，圓弧六面設(shè)計的白蠟?zāi)緦嵞咀溃颗鋾r尚的金屬風格沙發(fā)座。

　　自主研發(fā)的魚桌面以及移動APP魚泡泡，方便顧客保存自己的使用習(xí)慣，每次登錄都是自己的界面。

　　隨著電子競技的日漸鼎盛，網(wǎng)魚更是積極參與其中，與電子競技公司合作，包括賽事的組織與直播。為此，網(wǎng)魚還專門在網(wǎng)區(qū)分類里增加了開黑房。黑房的營收甚至可以占到整個網(wǎng)咖的30%，雖然價格很高，依然供不應(yīng)求。

　　隨著手游的不斷沖擊，網(wǎng)魚以電腦為主的理念也在隨之變化。在網(wǎng)魚，已經(jīng)有相當大一部分區(qū)域是專門為消費者設(shè)定的手游空間，給顧客提供了各種電源插座，方便消費者。

　　手游的隨時隨地性是網(wǎng)魚顧忌的，但網(wǎng)魚正在探索一種模式，讓手游消費者愿意第一時間選擇去網(wǎng)魚享受手游。

　　就算是聯(lián)合手游電子競技，也已不能吸引顧客總是選擇在手游區(qū)消費，但是總有那么一個元素，會吸引顧客來網(wǎng)魚。網(wǎng)魚追求的，是消費者想起手游，依然會想到網(wǎng)魚網(wǎng)咖。

　　網(wǎng)咖徹底改變了傳統(tǒng)網(wǎng)吧為人詬病的幾大缺陷：

　　1.沉迷。從網(wǎng)魚網(wǎng)咖的大數(shù)據(jù)來看，全國上機時間是4小時，北上廣深平均上機時間為3.5小時，基本是一個月來網(wǎng)魚網(wǎng)咖一次，網(wǎng)咖已經(jīng)是一種全新的休閑方式，而非傳統(tǒng)意義上的沉迷網(wǎng)吧。

　　2.賺小孩子的錢。網(wǎng)魚網(wǎng)咖是嚴控身份證登錄，18歲以下未成年人無法入內(nèi)，這是管理紅線，絕對不會出問題。

　　3.魚龍混雜，滋生不安定因素的人群。這在網(wǎng)魚網(wǎng)咖也不存在，網(wǎng)魚的店鋪都是開在鬧市區(qū)。

　　加盟的賬本

　　王澤波說：“早期做投資，經(jīng)驗不足，選址不對，虧了好多。但在后來，每一次選址都會越來越謹慎。”

　　網(wǎng)魚的選址絕不是隨隨便便的。從門店選址看，大致分為五種類型，A級核心商業(yè)區(qū)的街鋪，次級商業(yè)區(qū)的購物中心或辦公樓裙房，大型居住區(qū)的社區(qū)商業(yè)，大學(xué)城和純社區(qū)街鋪。

　　“一個好的地方可以解決你70%的收益。”王澤波強調(diào)。

　　網(wǎng)魚網(wǎng)咖客人，平均單人用機時間為4小時。核心商圈門店工作日翻機率3次左右，周末則有4～5次翻機。每臺電腦平均占用使用面積為3.8平方米推算，門店的單機收入約58元/天，其中核心商圈達到有120元/天。全國門店的平均單機收入約55元/天。根據(jù)投資模型，使用面積380平方米的門店，年總收入約372萬元。

　　從成本角度看，網(wǎng)魚網(wǎng)咖租金占營業(yè)額比例約為20%，比如，上海A級商圈門店的平均租金5元/平方米/天，租金最高為7元/平方米/天，位于淮海西路襄陽路口的街鋪。全國A級商圈租金則在8元/平方米/天左右;基于網(wǎng)吧24小時營業(yè)的特點，不僅要求物業(yè)有專用通道，兩班倒服務(wù)，每家門店需求8～10名員工，因此，人力成本占營業(yè)額比例約15%。

　　網(wǎng)魚網(wǎng)咖門店需求使用面積350～400平方米之間，可配置100～120臺電腦，平均單機投入2萬元左右，單店投資額約在280萬元左右，平均投資回報周期28個月。

　　網(wǎng)魚網(wǎng)咖的連鎖擴張是迅速的。“我們持有開放的態(tài)度，并且擁有一套完整的體系，能夠做到讓加盟者放心。”王澤波說道。

　　其實，早期的網(wǎng)魚網(wǎng)咖一直是直管經(jīng)營的，也就是說，如果你想加盟網(wǎng)魚，那么你的所有經(jīng)營事宜都是要網(wǎng)魚來直接管理的。而今，隨著連鎖規(guī)模的擴大，網(wǎng)魚也認識到，這樣的直管模式已經(jīng)不能適應(yīng)市場的需求了。

　　2014年網(wǎng)魚網(wǎng)咖正式推出加盟合作，目前全國大部分門店已轉(zhuǎn)為加盟店。加盟店也是由網(wǎng)魚網(wǎng)咖統(tǒng)一進行管理和運營，加盟者僅作為投資方，并以該店管理組的身份管理加盟店，但必須經(jīng)過總部的培訓(xùn)，并承擔房租和物業(yè)費。品牌方收取每臺電腦3000元的加盟費，上限30萬元，并有加盟保證金10萬元，每年提取營業(yè)額的5%作為管理費。

　　在運營過程中，遇到店長不能解決的問題，網(wǎng)魚則會通過全國大區(qū)總部，加盟商服務(wù)部，責任專員來按級解決。

　　但是，隨著加盟商的日益增多，就連這樣的方式似乎也已不能滿足，所以，網(wǎng)魚網(wǎng)咖決定將加盟商也納入到培訓(xùn)流程，讓加盟者直接參與經(jīng)營。

　　與此同時，你可能會有一個比較初始的疑問，加盟商可以選擇加盟的類別有很多，為何要去選擇網(wǎng)咖這一類別呢?很簡單，第一，網(wǎng)魚擁有成熟的加盟體系，能夠合理地幫助加盟商解決在門店運營方面所出現(xiàn)的問題。第二，不斷優(yōu)化的加盟體系，在已有標準的基礎(chǔ)上降低了加盟門檻，解決了部分加盟者資金不充裕的問題。第三，回收成本快，在網(wǎng)魚合理的門店布置、安排經(jīng)營之下，兩年之內(nèi)就可以完成門店整體投入的成本回收。

　　其實，從網(wǎng)魚的禁煙掀起了網(wǎng)吧的新浪潮開始，網(wǎng)魚就已將消費的需求、舒適的環(huán)境、合理的空間、精良的設(shè)備、到位的服務(wù)、良好的選址等諸多元素融合到了一起，并且不斷更新?lián)Q代、與時俱進。網(wǎng)魚營造了一個全新的業(yè)態(tài)，將網(wǎng)吧消費的觀念、方式和認知帶到了一個全新的境界，圈住了非常具有潛力的消費人群，帶動了整個行業(yè)的前行。

　　顯然，這是又一個消費升級的范本。

　　市場推廣營銷成功案例解析二：

　　名創(chuàng)優(yōu)品：2年1400家店背后的擴張邏輯

　　28個月、1400多家店、2015年全年銷售50億元……

　　在這個實體零售業(yè)哀鴻遍野的時節(jié)，名創(chuàng)優(yōu)品以火箭般的開店速度和業(yè)績逆勢增長，成為零售連鎖界一顆耀眼的明星。

　　從2013年11月在中國開出第一家店，到2016年3月，在兩年多一點的時間里，名創(chuàng)優(yōu)品已經(jīng)開了1400多家店面。

　　相信研究連鎖企業(yè)的人都清楚這些數(shù)字背后所蘊藏的含義：

　　一家誕生才2年多的企業(yè)，憑什么能短時間開出這么多店，而且還是200多平方米的百貨店?

　　以店均15人的配置，1400多家店、20000多人的人力資源又是如何解決的?如何降低連鎖擴張中新人業(yè)務(wù)相對生疏的負面影響?

　　名創(chuàng)優(yōu)品又是如何管理店面的?為何沒有像很多連鎖企業(yè)那樣，擴張越快、死得越快?

　　名創(chuàng)優(yōu)品瘋狂拓店的背后，究竟有什么“圖謀”?它的瓶頸又在哪?

　　極簡主義的勝利

　　關(guān)于名創(chuàng)優(yōu)品如何成功的解讀有很多，從大的方面講，是中國制造的勝利;從中的方面講，是“質(zhì)優(yōu)價廉”這種低毛利戰(zhàn)略的勝利;從小的方面講，是名創(chuàng)優(yōu)品供應(yīng)鏈整合的勝利。

　　但在陳引榷看來，名創(chuàng)優(yōu)品某種意義上講，是極簡主義的全面勝利。

　　這種極簡主義，不僅僅體現(xiàn)在產(chǎn)品的設(shè)計風格上，更是貫穿了名創(chuàng)優(yōu)品從選品到店面整體的經(jīng)營思路。

　　設(shè)計極簡

　　作為名創(chuàng)優(yōu)品的全球聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席設(shè)計師，三宅順也先生一直推崇日本的極簡美學(xué)設(shè)計風格。關(guān)于產(chǎn)品的設(shè)計風格，在此不多說，看看名創(chuàng)優(yōu)品的產(chǎn)品會有最直觀的感受。

　　商品極簡

　　目前名創(chuàng)優(yōu)品的店面面積普遍在200平方米左右，SKU(單品數(shù)量)大概在3000左右。對于一個品類繁多的小百貨來講，這是一個巨大的挑戰(zhàn)。

　　怎么辦?

　　極簡!

　　具體來說，就是每個品類只選擇最暢銷的一款或幾款單品。

　　這樣做有幾個好處：1.款型簡單，利于大批量采購，降低采購成本;2. 數(shù)量巨大的起訂量，有利于整合到更加優(yōu)質(zhì)的上游廠家;3. 在有限的空間陳列更多的品類，豐富商品。

　　以最近上市的“名創(chuàng)優(yōu)品·花漾年華”系列香水為例，雖然是和國際香水制造業(yè)大佬法國奇華頓合作開發(fā)，但首款香水的售價僅為39元。對于奇華頓來說，之所以“屈身”低價香水，我相信名創(chuàng)優(yōu)品所帶來的巨大訂單量來得更為現(xiàn)實。

　　但是，這種商品極簡也給選品和產(chǎn)品設(shè)計帶來了極大的挑戰(zhàn)，設(shè)計師和買手們必須憑著自己敏銳的市場嗅覺，從全世界多如牛毛的商品(趨勢)中選擇或設(shè)計最有可能暢銷的款式。

　　而一旦選品或者款式選擇錯誤，不僅會影響店面業(yè)績，還會造成庫存積壓，降低商品周轉(zhuǎn)率。

　　以通常的一家店3000個SKU計，保守估計也涉及近千個細分品類。商品采購的壓力可想而知。據(jù)名創(chuàng)優(yōu)品商品總監(jiān)竇娜透露，2015年店面商品動銷率在86.4%左右。對于一家自己研發(fā)、自己設(shè)計的零售制造商來說，這是一個相當不錯的成績。

　　為了保證這3000多個單品的暢銷率，名創(chuàng)優(yōu)品全球聯(lián)合創(chuàng)始人葉國富對陳引榷透露，名創(chuàng)優(yōu)品每個月至少會設(shè)計出800多款單品，從中選擇不到100款產(chǎn)品上架。而每周的選品會，已成為葉國富日常工作中最重要的工作。

　　在陳引榷看來，雖然Zara已成為各類快時尚品牌學(xué)習(xí)的典范，但Zara選品仍然屬于服裝這個大的品類，而名創(chuàng)優(yōu)品則涉及近千個細分品類，其難度更大。

　　名創(chuàng)優(yōu)品憑什么能夠做到?

　　葉國富給出這樣的答案：

　　1. 名創(chuàng)優(yōu)品的團隊常年浸染在小百貨領(lǐng)域，每個人分管幾個行業(yè)，整天跟這個行業(yè)的各種商品打交道，已經(jīng)有了非常好的市場感覺，選起品來其實并沒有想象的那么難;

　　2. 我們的設(shè)計師，和廚師一樣，在上崗前要經(jīng)過系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，統(tǒng)一設(shè)計哲學(xué)和設(shè)計思路。陳引榷個人的理解是，在名創(chuàng)優(yōu)品，經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn)之后，大多數(shù)設(shè)計更像是一個流水線上的技術(shù)活兒，而不是一門天馬行空的創(chuàng)意活兒，這有點像好萊塢的電影工業(yè)一樣;

　　3. 名創(chuàng)優(yōu)品有著強大的供應(yīng)鏈資源，全球上千個一流供應(yīng)商，本身也有強大的設(shè)計能力，名創(chuàng)優(yōu)品也會和供應(yīng)商一起打造明星單品。

　　服務(wù)極簡

　　我們知道，相比于商品、SI(店面識別)等硬件的標準化，服務(wù)的標準化更加困難。連鎖店一旦服務(wù)過重，很容易帶來兩個麻煩：

　　1. 人員培養(yǎng)的難度會大幅增加。人員的培訓(xùn)是最難的，而且需要時間;

　　2. 在連鎖擴張中很容易出現(xiàn)服務(wù)變形、服務(wù)不到位等各種問題，嚴重影響擴張的質(zhì)量。

　　所以，我們看到一些服務(wù)行業(yè)的連鎖企業(yè)也開始逐漸“去服務(wù)化”，比如呷哺呷哺新推出的餐飲業(yè)態(tài)“湊湊”火鍋，就完全采用自助下單、如超市般自助選菜等各種自助服務(wù)，降低服務(wù)的比重。

　　名創(chuàng)優(yōu)品深知此點，所以它“逆天”地喊出了“名創(chuàng)優(yōu)品不做服務(wù)”的口號，甚至要求店員不要打擾顧客，以讓顧客更加自然地選購商品。

　　為了進一步簡化服務(wù)，在陳列商品時，名創(chuàng)優(yōu)品在商品標識牌上詳細展示商品的品名、產(chǎn)地、規(guī)格等相關(guān)信息，讓顧客一目了然，以減少對店員的商品咨詢。

　　用葉國富的話講，即使顧客咨詢店員，店員對商品的介紹也逃離不了指示牌上的信息。換句話講，名創(chuàng)優(yōu)品根本都不用對新員工專門培訓(xùn)商品知識，而商品培訓(xùn)恰恰是一個繁雜的工作。

　　那么，名創(chuàng)優(yōu)品的員工既不用介紹商品，也不用做服務(wù)，那他們?nèi)粘Ｖ饕鍪裁?

　　以平均200平方米的店為例，配置15個員工，其中店長1名，店員14名，兩班倒。店員主要做3件事：

　　1. 陳列，把商品按要求擺放整齊;

　　2. 衛(wèi)生，保持店面的整潔;

　　3. 防盜，保證貨品的安全。

　　你覺得這種店員好找嗎?

　　所以，對于其他連鎖企業(yè)來說，1400家店、2萬店員是一個沉重的壓力，而名創(chuàng)優(yōu)品很容易地就解決了。

　　至于店長，名創(chuàng)優(yōu)品團隊在過去十余年積累的基礎(chǔ)班底，加上并不復(fù)雜的店面管理工作，很容易通過招聘和從店員中快速培養(yǎng)出店長。

　　從50億元到100億元：哪來的底氣1年業(yè)績翻倍?

　　2015年，名創(chuàng)優(yōu)品1100多家店貢獻了50億元銷售額，而最新的規(guī)劃則是2016年實現(xiàn)100億元銷售額。

　　在店面數(shù)量不可能再成倍增長的背景下，名創(chuàng)優(yōu)品到底哪來的信心在1年內(nèi)實現(xiàn)業(yè)績翻倍?

　　根據(jù)銷售額=店面數(shù)量×單店銷售額的基本公式，要實現(xiàn)業(yè)績翻倍，無非兩個路徑：加速開店;提升店面銷售額。名創(chuàng)優(yōu)品的做法是，選擇重點品類，做深做大。

　　加速開店

　　目前，名創(chuàng)優(yōu)品已有1400多家店面，其中80%以上的店面在中國，新加坡有50多家店，迪拜有20多家店，其他的店則分布在世界各地。

　　根據(jù)名創(chuàng)優(yōu)品的規(guī)劃，2016年底，國內(nèi)的店面數(shù)量將達到1800家，基本覆蓋國內(nèi)大部分城市。同時，將加快國際化開店步伐，而國際化也是公司未來的重點。

　　做深品類

　　在兩年多的門店運營中，名創(chuàng)優(yōu)品從眾多品類中逐漸發(fā)現(xiàn)了一些“大單品”，比如眼線筆，10元一支，一年多點的時間，全球賣了超過1億支。

　　這一次，名創(chuàng)優(yōu)品選擇了一個更為廣闊的市場：香水。其預(yù)期是3年內(nèi)，僅香水一個品類賣到100億元。

　　名創(chuàng)優(yōu)品的打算是，通過拉低香水的售價，使香水從奢侈品變成日用品，加快使用頻次，讓消費者從之前的1天1次，上升到1天好幾次，“甚至在家可以當空氣清新劑使用”。

　　為了完成這個目標，名創(chuàng)優(yōu)品一方面與國際大牌香水公司合作，將首款產(chǎn)品的售價定在39元，傳承一貫的“優(yōu)質(zhì)低價”原則;接下來將在各個店面營造香水售賣的氛圍，重點推廣。為此，名創(chuàng)優(yōu)品甚至制作了有趣的香水百科全書，在店面發(fā)放，以教育消費者。

　　未來，名創(chuàng)優(yōu)品會選擇幾個大品類重點突破，做深做大，從而支撐起企業(yè)的高速增長。當然，這其中的難度也不言而喻。

　　讓世界足不出戶就能享受中國制造

　　在葉國富的規(guī)劃里，全面超過“師傅”無印良品已經(jīng)指日可待。他更宏大的愿望是，希望將名創(chuàng)優(yōu)品開遍全世界，讓世界足不出戶就能享受到中國制造。

　　“越到后面，我的店越多，采購成本就越低。當我的量大到在國外的售價比當?shù)亓闶凵痰牟少弮r還低時，你覺得消費者會選擇誰?”葉國富說。

　　他給陳引榷描繪了一幅理想的藍圖：未來，名創(chuàng)優(yōu)品的全球銷售額將達到5000億元，其中中國500億元，占10%。屆時，每個國家的生活用品百貨都可由名創(chuàng)優(yōu)品來解決，而不用再千里迢迢到中國來。

　　配合這個宏偉的目標，他進一步描述到：未來，除了在中國和美國兩個市場不做電商，其他國家將線上線下同時運作;同時，名創(chuàng)優(yōu)品在這些市場將不僅做擅長的零售業(yè)務(wù)，連批發(fā)也會一塊做了。

　　“你可以把未來的名創(chuàng)優(yōu)品理解為屈臣氏+宜家+淘寶+京東+蘋果+優(yōu)衣庫的綜合體。”葉國富也承認，這一切都得益于中國制造的優(yōu)勢，“沒有中國制造，就沒有阿里巴巴。但阿里巴巴不愿干產(chǎn)品，名創(chuàng)優(yōu)品就替它干了”。

　　但愿葉國富的理想能照進現(xiàn)實。