一切結(jié)論產(chǎn)生在分析研究之后;在分析研究中，如果找不出原因和解決辦法就不能放過。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理關(guān)于網(wǎng)絡(luò)企業(yè)營銷案例分析相關(guān)資料，希望對您有所幫助。

　　網(wǎng)絡(luò)企業(yè)營銷案例分析一

　　劉佳：營銷案例 Stormhoek麻雀變鳳凰

　　引言：企業(yè)博客的誕生已經(jīng)有好幾年的時間了，隨著在歐美國家的一些成功運用，國內(nèi)一些具有前瞻性的企業(yè)也在開展或準備開展企業(yè)博客營銷。劉佳對國內(nèi)目前零散的企業(yè)博客案例進行了梳理，以期待對國內(nèi)企業(yè)博客營銷提供借鑒和幫助。

　　本期介紹的是Stormhoek葡萄酒公司通過博客營銷擴大知名度，成功開拓市場的案例;同時，補充介紹國內(nèi)的貝貝咖啡同學(xué)會復(fù)制此案例在國內(nèi)使用，也取得不錯的效果。

　　屬性：國外-中小企業(yè)-成功案例;國內(nèi)-中小企業(yè)-成功案例

　　案例描述：

　　Stormhoek葡萄酒公司是英國一家生產(chǎn)葡萄酒的小公司，公司通過企業(yè)博客迅速擴大了產(chǎn)品知名度，打開了銷售局面。Stormhoek是家小企業(yè)，資金拮據(jù)，因此也沒有在英國投放任何廣告。但Stormhoek對博客非常倚重，Stormhoek向100位博客免費提供公司生產(chǎn)的葡萄酒，并通過他們的博客向全世界傳播。其企業(yè)網(wǎng)站就是一個博客，公司公告宣稱只要博客滿足以下兩個條件就可以收到一瓶免費的葡萄酒：

　　住在英國、愛爾蘭或法國，此前至少三個月內(nèi)一直在博客網(wǎng)站上發(fā)表言論。讀者多少不限，可以少到3個，只要是真正的博客。 已屆法定飲酒年齡，收到葡萄酒并不意味著你有在博客網(wǎng)站上發(fā)表言論的義務(wù)——你可以寫;也可以不寫，可以說好話，也可以說壞話。公告題目奪人眼目：“Stormhoek：微軟真正的競爭對手”，如果你口袋里裝著400美元無所事事，你可以有多種選擇，既可以買一臺微軟的Xbox 360主機，也可以買一箱葡萄酒。發(fā)放免費葡萄酒的公司都希望網(wǎng)上贊譽如潮，但Stormhoek品牌的不凡之處在于通過虛擬世界的閑聊引發(fā)了實際銷量的攀升。

　　Stormhoek公司認為，“我們很誠實，我們沒有聲稱自己是南非最好的葡萄酒，我們只是告訴人們這里的酒品質(zhì)不錯，價格合理，然后請人們說出自己的看法。”

　　公司利用這個博客與其他的博客人群進行互動，通過向參加100個晚餐聚會，對自己的葡萄酒提出反饋意見的博客人群免費發(fā)放葡萄酒，迅速吸引了公眾關(guān)注目光，從而以100瓶葡萄酒的極低代價在100多天后成功登陸了美國市場，贏得了產(chǎn)品知名度和銷售市場的迅速擴大。整個營銷過程的費用僅僅幾千美元，2005年6月他們的葡萄酒開始投放市場，不到一年就爆增到每年10萬箱，而且博客營銷為他們帶來了源源不斷地客戶流。Stormhoek公司的事例極好的詮釋了博客營銷的巨大價值.它能幫助小企業(yè)以極低的成本迅速擴大產(chǎn)品知名度。這可以給那些因為資金短缺而無力做廣告的公司很好的啟示。

　　Stormhoek認為博客營銷比普通銷售有著更深遠的意義，博客營銷把消費者看作真正的人，而不是抽象的概念或者非人性化的銷售目標。博客營銷能夠幫助商家超越形而上學(xué)的概念，從而提升品牌形象。

　　網(wǎng)絡(luò)企業(yè)營銷案例分析二

　　華為：縮小經(jīng)營單位，打“班長的戰(zhàn)爭”

　　華為最近組織的變革做得比較多，任正非提出，“簡化組織管理，讓組織更輕更靈活，是我們未來組織的奮斗目標”。華為最近所做的一個大的改革，就是提出“班長的戰(zhàn)爭”。華為將從中央集權(quán)變成小單位作戰(zhàn)，“通過現(xiàn)代化的小單位作戰(zhàn)部隊，在前方去發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會，再迅速向后方請求強大火力，用現(xiàn)代化手段實施精準打擊”，這就是所謂班長的戰(zhàn)爭。

　　要實現(xiàn)這種改革，就是要建立子公司的董事會。過去華為為什么要中央集權(quán)呢?就是要組織集團沖鋒，因為我們火力不夠，即企業(yè)的資源不夠，所以得把整個企業(yè)的資源集聚在一起形成強大火力去沖鋒。那么現(xiàn)在不一樣了，現(xiàn)在企業(yè)的品牌資源、資金資源、客戶資源都有了，這時候就需要變陣，要把集中的權(quán)力下放，企業(yè)的一些重大經(jīng)營決策就要下放到子公司董事會，而不再是集團的董事會來。

　　強調(diào)“班長的戰(zhàn)爭”，并不是說班長可以為所欲為，而是需要資本的力量監(jiān)督，需要董事會來監(jiān)督班長。所以任正非提出，我們既要及時放權(quán)，把指揮權(quán)交給一線，又要防止一線的人亂打仗，監(jiān)控機制要跟上，所以要建立子公司董事會，由子公司董事代表資本實現(xiàn)對經(jīng)營者的監(jiān)督。

　　任正非認為企業(yè)管理要學(xué)部隊，他認為部隊的組織機構(gòu)是最具有戰(zhàn)斗力的。像美軍早就把作戰(zhàn)單元變成旅，以旅為單位，作戰(zhàn)能力更厲害。美軍內(nèi)部還在改革，未來的方向是作戰(zhàn)單元有可能從軍直接管到營，一個班的火力配置要達到一個旅級的配置，以后炮火就是跟著你的班長，提高一線的綜合作戰(zhàn)能力。

　　縮小作戰(zhàn)單元，讓前方聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)爭，提升一線的綜合作戰(zhàn)能力，總部變成資源配置和支援的平臺，這是華為組織變革的一個趨勢。

　　所以華為現(xiàn)在提出要簡化組織管理，讓組織更輕更靈活，五年以內(nèi)逐步實現(xiàn)讓前方來呼喚炮火;要縮減組織層次，縮小規(guī)模，幾個組織合并成一個組織，進行功能整合，以便于快速響應(yīng)前方的呼喚。

　　當年美國打伊拉克，美軍組建了“三人戰(zhàn)斗小組”。第一個叫信息情報專家，他帶著先進的設(shè)備就可以測出這個地方有多少兵力，確立敵人的目標方向后，把情報傳遞給火力戰(zhàn)斗專家;火力戰(zhàn)斗專家根據(jù)他的情報來配置炸彈，然后報告給戰(zhàn)斗專家;戰(zhàn)斗專家可能就是一個少將，他計算出必要的作戰(zhàn)方式，按照軍部授權(quán)，直接指揮前線炮兵開火，這就是“三人作戰(zhàn)小組”。當然三人小組并不是說只有三個人，每個人可能又帶領(lǐng)一個小組，但這三人小組本身來講又是一個小組，是一個綜合作戰(zhàn)小部隊。

　　縮小經(jīng)營單位，我認為這是未來組織變革的一個趨勢。往往企業(yè)一做大就面臨很多問題，其中一個就是搭便車、混日子的人越來越多，占著位子不作為、不創(chuàng)造價值的人越來越多。那在互聯(lián)網(wǎng)時代，要快速捕捉機會、響應(yīng)市場，組織就必須得精簡、簡約，而不是搞人海戰(zhàn)術(shù)，使得每個人都成為價值創(chuàng)造者，使每個人都能有價值地工作。

　　這就需要改變我們整個的組織結(jié)構(gòu)和組織模式，總部是要求提高專業(yè)化整合與管理能力，一線則是要提高綜合作戰(zhàn)能力。大家看到，不管是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)小米，還是傳統(tǒng)企業(yè)海爾及華為，所進行的變革都是在走向組織精簡扁平化，強調(diào)速度，強調(diào)客戶價值導(dǎo)向。

　　組織結(jié)構(gòu)不再是過去的傳統(tǒng)的金字塔結(jié)構(gòu)，企業(yè)的權(quán)威也不再是行政權(quán)威，它包括專業(yè)權(quán)威，也包括流程權(quán)威。

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