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品牌經(jīng)典營(yíng)銷(xiāo)案例策略分析

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品牌經(jīng)典營(yíng)銷(xiāo)案例策略分析

  “不入虎穴,焉得虎子”,要想了解事物的真相,就必須深入實(shí)際,進(jìn)行分析研究。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的品牌經(jīng)典營(yíng)銷(xiāo)案例策略分析相關(guān)資料,供您參考。

  品牌經(jīng)典營(yíng)銷(xiāo)案例策略分析一

  加多寶狂砸?guī)资畠|換頭換身,是怎么做到的?

  一家企業(yè)花費(fèi)百億、辛苦耕耘10多年的品牌和包裝被別人奪走,這家企業(yè)是否還能活下去?這在一般人眼中只能是天方夜譚,然而這一天大的難題卻被加多寶實(shí)現(xiàn)了。不僅活下來(lái),加多寶還在短時(shí)間內(nèi)重新奪回了涼茶行業(yè)銷(xiāo)量冠軍的頭銜。

  第一個(gè)節(jié)點(diǎn):從藥到飲料

  原來(lái)加多寶是一個(gè)藥,和可口可樂(lè)出身是一樣的,都是藥房里的,在2002年加多寶把它變成了一個(gè)飲料,預(yù)防上火的飲料,這是加多寶戰(zhàn)略第一個(gè)重點(diǎn)。

  作為一個(gè)藥北方人是很難接受的,但是作為預(yù)防上火的飲料,顧客頭腦里面對(duì)于上火,幾千年都有這個(gè)傳統(tǒng),都知道有很多場(chǎng)合上火,作為預(yù)防上火的飲料大家接受度就高。

  這是一個(gè)關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn):走出了藥房,加多寶把整個(gè)涼茶品類(lèi)從藥飲帶向飲料。

  當(dāng)時(shí)加多寶有紅茶、綠茶和其他業(yè)務(wù),甚至還可以做可樂(lè),當(dāng)時(shí)可樂(lè)很紅,做可樂(lè)是可以賺錢(qián),有現(xiàn)成的網(wǎng)絡(luò)很容易就可以做。但是加多寶沒(méi)有去做可樂(lè)、紅茶、綠茶、烏龍茶和其他業(yè)務(wù),選擇了做涼茶。

  涼茶當(dāng)時(shí)是很小的,而且你去做市場(chǎng)調(diào)研的話,所有市場(chǎng)調(diào)研公司走一圈下來(lái)會(huì)告訴你,對(duì)不起,涼茶市場(chǎng)等于零,沒(méi)人要喝涼茶。

  我們當(dāng)時(shí)去調(diào)研過(guò),問(wèn)你喝不喝涼茶,人家說(shuō)我們北方人不喝隔夜茶,他們把涼茶等同于隔夜茶,真讓他試飲,一喝眉頭就皺起來(lái):那么苦的東西這怎么咽得下去?感覺(jué)是不是有毒,逢藥就有三分毒,大家覺(jué)得跟喝藥一樣。

  要做這一步就很了不起?,F(xiàn)在我們國(guó)家供給側(cè)改革,大多數(shù)供給都是無(wú)效供給。真正供給側(cè)改革就是要從追隨需求轉(zhuǎn)向創(chuàng)造需求。找到一個(gè)市場(chǎng)上我能做第一的領(lǐng)域,然后代表這個(gè)品類(lèi),我去把這個(gè)定位做大。

  2002年加多寶做過(guò)一次供給側(cè)改革,就把這些業(yè)務(wù)全部放棄掉,把整個(gè)公司資源全部集中在涼茶,而且在涼茶里面只集中在一個(gè)紅罐涼茶,這一步相當(dāng)了不起。

  當(dāng)然還對(duì)它進(jìn)行了重新定位,這個(gè)重新定位就是把它從一個(gè)地方藥飲變成了一個(gè)主流飲料,這樣使得涼茶就從傳統(tǒng)涼茶鋪?zhàn)呦驘o(wú)處不在、無(wú)所不在、非常方便現(xiàn)代人飲用、預(yù)防上火的飲料或者怕上火的飲料,這第一步很了不起,值得很多企業(yè)學(xué)習(xí)。

  第二個(gè)節(jié)點(diǎn):千里躍進(jìn)大北京

  加多寶在2006、2007年左右,集中相當(dāng)多的資源,把北京市場(chǎng)給做起來(lái)了。

  這意味著什么呢?

  作為一個(gè)南方人喝的飲料,從藥房走向了飲料,但是畢竟還是南方人在喝。2006年底在北京做市場(chǎng)調(diào)研的時(shí)候,我們跑了很久。發(fā)現(xiàn)在北京賣(mài)出去的涼茶,消費(fèi)者全是在北京工作的南方人,尤其那些廣東村、福建村賣(mài)得很好,北京人、北方人說(shuō)這個(gè)還是難以接受,感覺(jué)是南方人喝的東西。

  我們專業(yè)上又有一個(gè)問(wèn)題,大家把當(dāng)時(shí)涼茶定位為是南方人喝的飲料,北方人不喝。

  要解決這個(gè)問(wèn)題,就要把北方高勢(shì)能市場(chǎng)做火做透。北京是全國(guó)勢(shì)能最高的市場(chǎng),尤其對(duì)于北方市場(chǎng),北京的影響非常重大。任何一個(gè)品牌要成功的話,如果能夠把一些有很高勢(shì)能的市場(chǎng)拿下來(lái),這個(gè)品牌后勁就相當(dāng)可觀。

  2008年北京奧運(yùn),全世界的焦點(diǎn)都在北京,2006年、2007年、2008年,集中公司大部分乃至絕大部分資源放在北京,人力、物力、財(cái)力集中在這里,花了兩三年的時(shí)間通過(guò)借奧運(yùn)會(huì)大勢(shì),把北京市場(chǎng)做得非常火,對(duì)這個(gè)品牌影響力就不一樣了。

  所以2006年、2007年這兩年加多寶本來(lái)從南方廣東一路逐漸北伐,變成突然一下凌空一躍千里挺進(jìn)大別山,凌空一躍把北京市場(chǎng)打得紅紅火火,這一下北方市場(chǎng)就被北京輻射,影響很大。

  北京市場(chǎng)一火以后大家就感覺(jué)到很放心,感覺(jué)到北京人民都在喝,首都人民都在喝,它還能差了?大家都跟著喝吧。所以北京市場(chǎng)一起來(lái)就帶動(dòng)?xùn)|三省、河南、河北、山西、內(nèi)蒙古整個(gè)大北方板塊起來(lái)。通過(guò)這樣一個(gè)戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn),就把南方人的飲料這樣一個(gè)很強(qiáng)的認(rèn)知給調(diào)整過(guò)來(lái)了,變成好像北京賣(mài)得很火,所以全國(guó)人民都接受,這是第二個(gè)重大的戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)。

  第三個(gè)節(jié)點(diǎn):壯士換頭

  2012年加多寶被迫要啟動(dòng)自己全新的品牌,原來(lái)的品牌還在,又要跟它展開(kāi)直接的競(jìng)爭(zhēng),媒體朋友把它形容成“換頭術(shù)”。

  哈佛大學(xué)幾位搞案例的教授我也向他們請(qǐng)教過(guò),他們說(shuō)在全世界最全的案例庫(kù)里面也沒(méi)有找到一個(gè)這樣戲劇性的案例,從來(lái)沒(méi)有過(guò)的。

  可口可樂(lè)總裁講過(guò)一句話:你可以燒掉我所有的東西,給我剩下“可口可樂(lè)”四個(gè)字,我一夜之間可以再造一個(gè)可口可樂(lè)。

  他這個(gè)話不假,你現(xiàn)在真出現(xiàn)這種局面,他就能做到。只要憑著可口可樂(lè)四個(gè)字,全世界投資銀行、全世界優(yōu)秀的人才MBA、500強(qiáng)CEO都愿意幫助他,給錢(qián)、投人,幫他再造復(fù)興。

  這個(gè)話講得對(duì)不對(duì)?

  非常正確,說(shuō)明品牌很重要。

  但加多寶恰恰出現(xiàn)一個(gè)完全相反、決然對(duì)立的一個(gè)情況,就是被人拿走了那幾個(gè)字,就是沒(méi)有那幾個(gè)字了。

  加多寶做了一件前無(wú)古人的事情,比這個(gè)還殘酷,不但把那幾個(gè)字拿走了,你還得跟它競(jìng)爭(zhēng),原來(lái)的品牌還在,還很強(qiáng)大,你還要跟它競(jìng)爭(zhēng),那就更殘酷了。

  還沒(méi)完呢,加多寶還不想裁員。如果這個(gè)時(shí)候我就過(guò)冬吧,裁員一半,下滑80%從頭再來(lái)也行。加多寶還不想這么干。

  當(dāng)時(shí)我去訪談好多經(jīng)銷(xiāo)商,頂不頂?shù)米?,靠不靠譜,經(jīng)銷(xiāo)商是在觀望之中的,經(jīng)銷(xiāo)商都在看著你行不行,這么大的風(fēng)險(xiǎn)。

  加多寶沒(méi)有裁掉一個(gè)人,上下游產(chǎn)業(yè)鏈所有合同完全如約,所有人都看著是不是我要把錢(qián)拿回來(lái)的時(shí)候,加多寶頂著這三層巨大的壓力,還要保持規(guī)模不變,甚至還想高速增長(zhǎng),這的確是一個(gè)天險(xiǎn)。

  重新啟動(dòng)一個(gè)全新的品牌是一件風(fēng)險(xiǎn)極高的事情,這個(gè)動(dòng)作是分兩步走,分了上下半場(chǎng)才打完這場(chǎng)仗:

  上半場(chǎng)仗我們先把加多寶這個(gè)品牌和原來(lái)顧客頭腦里已有的定位合二為一,和原來(lái)那個(gè)品牌是共享一個(gè)位置的。這是不得已而為之的。

  為什么呢?

  因?yàn)榧佣鄬氁?guī)模太大了,一個(gè)從零起步的品牌要確保它銷(xiāo)售額不大幅下降,確保不裁員,確保不影響上下游產(chǎn)業(yè)鏈合同的執(zhí)行,我們只能先把加多寶這個(gè)新的品牌和消費(fèi)者心中的位置合在一起,調(diào)動(dòng)顧客的力量,我們先達(dá)到一定規(guī)模再說(shuō)。

  這就好像信陵君竊符救趙,虎符是把一只老虎一劈兩半的,一半在國(guó)王那里,一半在將軍那里,調(diào)動(dòng)軍隊(duì),一定要國(guó)王和前方將軍合二為一,千軍萬(wàn)馬才能被調(diào)動(dòng)。

  加多寶玩的也是信陵君竊符救趙的故事,信陵君是偷符,我們是光明正大的純市場(chǎng)行為,我們就是瞄準(zhǔn)了顧客頭腦里那個(gè)位置。國(guó)王那個(gè)符給了人家,在人家手上我們?cè)趺崔k,我們只能造一個(gè)符,跟那個(gè)消費(fèi)者頭腦的符是一樣的,合上去了,千軍萬(wàn)馬我們就調(diào)動(dòng)了。

  共享以后是什么?

  完全二合一,消費(fèi)者不區(qū)分原來(lái)的品牌和加多寶,這樣兩個(gè)就完全同質(zhì)化。加多寶在跟原有強(qiáng)大品牌競(jìng)爭(zhēng)之中獲得了一個(gè)高速增長(zhǎng)。

  但是,同質(zhì)化對(duì)一個(gè)品類(lèi)殺傷力最大,對(duì)于兩個(gè)公司殺傷力也是最大,我們也是不得已而為之,先二合一。

  如果不能分兩步走,先二合一,這個(gè)企業(yè)真的是面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn),是非常危險(xiǎn)的一件事情,甚至是面臨著要出局完敗的風(fēng)險(xiǎn),所以我們第一步只能跟它共享一個(gè)位置。

  這樣,把加多寶從一個(gè)全新的品牌、從零開(kāi)始,一下沖到200億元的規(guī)模,就一年的時(shí)間,這是一件非常了不起的事。

  第四個(gè)節(jié)點(diǎn):壯士換身

  2015年我們推出了金罐。

  推出金罐不是重點(diǎn),放棄紅罐才是這個(gè)戰(zhàn)略的重點(diǎn),因?yàn)榧t罐競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也有,就容易產(chǎn)生混淆。我把這個(gè)做了20年的消費(fèi)者不用動(dòng)腦筋看到紅罐就拿的東西放棄掉,不是那么容易的。

  推一個(gè)金罐很簡(jiǎn)單,誰(shuí)都可以推,放掉紅罐只推金罐,則是一件高風(fēng)險(xiǎn)的大戰(zhàn)略決策,是很不容易的。

  這是再次告別同質(zhì)化,去做獨(dú)一無(wú)二的事情。這個(gè)動(dòng)作說(shuō)很容易,實(shí)際意味著幾十億元資金,意味著原來(lái)幾十年辛辛苦苦培養(yǎng)消費(fèi)者的習(xí)慣、行為要重新來(lái)。

  這20年工作要重新來(lái)極其不容易,這個(gè)戰(zhàn)略決策相當(dāng)了不起。但是我們一年走下來(lái)結(jié)果又一次成功了。

  第四個(gè)節(jié)點(diǎn),我們就是從原來(lái)的把它二合一合在一起之后,又要一分為二,從原來(lái)品牌獨(dú)立出來(lái),我們今天又拿到領(lǐng)導(dǎo)者的定位。

  這一年走下來(lái),這個(gè)節(jié)點(diǎn)又成功度過(guò)了。

  今天金罐的成功,本質(zhì)上,是給2012年品牌更換真正畫(huà)了一個(gè)句號(hào),因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候我們只是共享一個(gè)位置,還沒(méi)有自己獨(dú)立的位置。今天我們敢說(shuō)加多寶在顧客頭腦里面是獨(dú)一無(wú)二的一個(gè)位置,是沒(méi)有其他人可以替代的,是領(lǐng)導(dǎo)者的地位,正宗涼茶定位已經(jīng)建立起來(lái)了。

  品牌經(jīng)典營(yíng)銷(xiāo)案例策略分析二

  菜籃網(wǎng):一個(gè)雷軍十分鐘就可能看上的生鮮電商

  這是一家令人“腦洞大開(kāi)”的生鮮電商企業(yè),其很多做法都與生鮮電商通行做法不同,甚至“背道而馳”。

  比如,在商業(yè)模式上,菜籃網(wǎng)選擇了做生鮮電商中難度最大的——蔬菜(相比之下,水果的難度小很多),且做大眾市場(chǎng)。不過(guò),就是這樣一家看似不走尋常路的生鮮電商企業(yè),已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了每天3000單的業(yè)績(jī)水平。如果達(dá)到5000單,將實(shí)現(xiàn)盈利!可以說(shuō),這家生鮮電商走的是一條迥異于其他生鮮電商的O2O。

  O2O:加盟店的作用不僅僅是引流

  既然做的是O2O,那么,菜籃網(wǎng)如果僅僅只有線上,就不叫真正的O2O!

  很多垂直類(lèi)生鮮電商都面臨一個(gè)問(wèn)題:落地難!如果要在線下建設(shè)門(mén)店,毫無(wú)疑問(wèn)需要大量的資金和人力投入;要命的是,一旦線下門(mén)店沒(méi)有足夠的流量,單店不能盈利,最后豈不是為房東打工,O2O也無(wú)從談起!

  當(dāng)眾多生鮮電商都在對(duì)開(kāi)線下門(mén)店望而生畏或躑躅不前的時(shí)候,菜籃網(wǎng)不僅開(kāi)店速度奇快(預(yù)計(jì)加盟店很快將達(dá)到2000家)、流量充沛(排隊(duì)買(mǎi)菜司空見(jiàn)慣),更重要的是,幾乎沒(méi)有什么投資!

  菜籃網(wǎng)是如何做到的呢?

  既然開(kāi)店成本這么高,菜籃網(wǎng)干脆整合社會(huì)資源,與一些小店合作(只要有流量,可以和煙酒店、水果店、理發(fā)店合作),開(kāi)店中店。

  像這樣的加盟店(店中店),主要有三大功能:引流、注冊(cè)、充值。

  怎樣實(shí)現(xiàn)引流呢?菜籃網(wǎng)在店中店只做單品,且是超低價(jià)爆品(甚至平進(jìn)平出),目的不為盈利只為引流。價(jià)格低到什么程度呢?絕對(duì)超乎你的想象:零售價(jià)相當(dāng)于鄭州萬(wàn)邦批發(fā)市場(chǎng)按噸購(gòu)買(mǎi)的批發(fā)價(jià),這樣的廉價(jià)爆品對(duì)居民的吸引力不言而喻,單日單品種銷(xiāo)售量達(dá)到數(shù)噸是司空見(jiàn)慣的事情。

  雖然價(jià)格非常低,但居民不可能只買(mǎi)一種菜,但加盟店仍然每天只做一款產(chǎn)品,是典型的饑餓營(yíng)銷(xiāo)。

  對(duì)加盟店而言,他們的好處是什么呢?低價(jià)爆品帶來(lái)了大量的人流。實(shí)體店,最要命的就是沒(méi)有流量。

  加盟店和菜籃網(wǎng)合作之后,不僅僅給菜籃網(wǎng)引流了,也給自己引流了。這是因?yàn)?,單款爆品?huì)帶來(lái)相關(guān)消費(fèi)。無(wú)論對(duì)菜籃網(wǎng)還是對(duì)加盟者而言,消費(fèi)者買(mǎi)菜,通常不會(huì)只買(mǎi)一種,如果消費(fèi)者想要更多的菜品,店主就可以引導(dǎo)其注冊(cè)成為菜籃網(wǎng)的會(huì)員。

  對(duì)合作店面而言,消費(fèi)者通常不會(huì)只買(mǎi)菜,這樣就帶動(dòng)了加盟者的關(guān)聯(lián)產(chǎn)品(比如醬油、調(diào)味品、生鮮等)的消費(fèi),實(shí)現(xiàn)雙贏。

  當(dāng)然,對(duì)菜籃網(wǎng)而言,線下門(mén)店最重要的功能就是幫自己引流,那么,另外一個(gè)需要考慮的因素是,線下門(mén)店也賣(mài)菜,那么,引導(dǎo)消費(fèi)者注冊(cè)之后,消費(fèi)者在線上買(mǎi)菜了,會(huì)不會(huì)對(duì)線下銷(xiāo)售產(chǎn)生沖擊呢?當(dāng)然不會(huì),線上和線下產(chǎn)品是兩個(gè)體系,且線下門(mén)店只做單品爆款(這是線上沒(méi)有的),所以不存在線上線下沖突的可能性。

  至此,我們認(rèn)為,引流不存在障礙了,不過(guò),要實(shí)現(xiàn)O2O還有一個(gè)關(guān)鍵因素——那就是利潤(rùn)分配!

  創(chuàng)始人姜曉宇認(rèn)為:如果僅僅只有線上沒(méi)有線下,那就不叫O2O。

  菜籃網(wǎng)的績(jī)效是這樣分配的:如果某位顧客在某家加盟店注冊(cè)充值,那么今后這位顧客在菜籃網(wǎng)買(mǎi)菜,這家加盟店永久參與利潤(rùn)分配(當(dāng)然背后有一套體系來(lái)實(shí)現(xiàn)),這樣一來(lái),極大地調(diào)動(dòng)了門(mén)店的積極性,實(shí)現(xiàn)了雙贏。

  高頻次接觸和服務(wù)質(zhì)量贏得口碑

  通過(guò)線下加盟店和低價(jià)爆品引流之后,接下來(lái)的問(wèn)題就是如何提升轉(zhuǎn)化率。

  菜籃網(wǎng)這樣一家垂直類(lèi)生鮮電商平臺(tái)有著驚人的轉(zhuǎn)化率。

  我們隨機(jī)查閱了某天菜籃網(wǎng)的相關(guān)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)(2015年7月8日):當(dāng)天訂單量為4690,獨(dú)立UV為9344,轉(zhuǎn)化率為50%。

  菜籃網(wǎng)的高轉(zhuǎn)化率是如何實(shí)現(xiàn)的呢(京東為2%?5%)?CEO姜曉宇很肯定地說(shuō):“靠服務(wù)!”

  在公司的績(jī)效考核上,菜籃網(wǎng)對(duì)員工的考核只有三個(gè)指標(biāo):客戶滿意度、員工積極性、培養(yǎng)人才。

  沒(méi)有具體的銷(xiāo)售目標(biāo),就是為了將服務(wù)做到極致!

  比如,菜籃網(wǎng)創(chuàng)造了生鮮電商的幾個(gè)第一:第一個(gè)提出所有生鮮產(chǎn)品無(wú)理由退換貨。只要顧客打服務(wù)電話,確保在30分鐘內(nèi)解決問(wèn)題。

  如果顧客不愿意更換產(chǎn)品,堅(jiān)持要退貨呢?姜曉宇表示:“無(wú)條件退款,在4個(gè)小時(shí)內(nèi)把錢(qián)退到客戶指定的任何地方(比如菜籃網(wǎng)會(huì)員卡、銀行卡、支付寶等),一切為了方便用戶。”

  菜籃網(wǎng)還是第一家全場(chǎng)沒(méi)有運(yùn)費(fèi)(網(wǎng)站上就沒(méi)有運(yùn)費(fèi)這一項(xiàng))的生鮮電商。即使客戶買(mǎi)一毛錢(qián)的東西,菜籃網(wǎng)都免費(fèi)送貨。姜曉宇表示:“還真有客戶,就是為了試一試菜籃網(wǎng)的服務(wù),真就買(mǎi)了一毛錢(qián)的東西,菜籃網(wǎng)真就給送貨,一來(lái)二去,被菜籃網(wǎng)真誠(chéng)的服務(wù)所打動(dòng),最終成為忠誠(chéng)的顧客。”

  每人每天只送60單

  菜籃網(wǎng)還有一項(xiàng)極具特色的做法:配送人員每天只送60單,其余的時(shí)間陪客戶聊天,甚至看小孩、修馬桶的活也能干。為了提升服務(wù)質(zhì)量和接觸頻率,菜籃網(wǎng)嚴(yán)格限定每位配送人員的服務(wù)范圍:每位配送人員,就是只給180?240戶提供服務(wù)。

  您可能會(huì)問(wèn):這不是資源浪費(fèi)嗎?菜籃網(wǎng)有自己的商業(yè)邏輯:與客戶見(jiàn)面的頻率越高、黏性越大,客戶滿意度、重復(fù)購(gòu)買(mǎi)率越高。商業(yè)的基礎(chǔ)是什么——信任,菜籃網(wǎng)的配送人員用高頻次的接觸和幫助客戶來(lái)贏得信任。姜曉宇打趣說(shuō):“這已經(jīng)不是配送人員,而是家庭私人助手,我的配送人員的活動(dòng)范圍就是300米,這樣他做3?6個(gè)月之后,比物業(yè)、鄰居都跟你熟悉。我要的就是信任,一旦這種信任完成,就是牢不可破的壁壘,即使天貓、京東這樣巨頭涉足這一領(lǐng)域,也沒(méi)戲。”

  姜曉宇躊躇滿志地說(shuō):“未來(lái),我就不僅僅是賣(mài)菜,還可以導(dǎo)入價(jià)值更高的產(chǎn)品,真正滿足社區(qū)居民的更多需求。我們做的是智慧社區(qū),思路就是用高頻次的、低附加值的產(chǎn)品,帶動(dòng)高附加值、低頻次產(chǎn)品的銷(xiāo)售。這就是整個(gè)商業(yè)模式的藍(lán)圖。”

  未來(lái),菜籃網(wǎng)甚至可以順便就把物業(yè)的活給干了。

  當(dāng)然,要實(shí)現(xiàn)從3000單到5000單的提升,需要大量的資金投入(增加人員、車(chē)輛、冷鏈設(shè)備等)。姜曉宇坦承,由于扎根鄭州這樣一個(gè)二線城市,融資難度就比一線城市要大。

  姜曉宇絲毫不掩飾他對(duì)資金的渴望,甚至打趣說(shuō):“如果我和雷軍聊十分鐘,他一定會(huì)投我這個(gè)項(xiàng)目。

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