自80年末以來,隨著中國市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,案例分析行業(yè)在中國得到了迅猛的發(fā)展。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的網(wǎng)絡(luò)市場創(chuàng)新營銷案例分析相關(guān)資料，希望對您有所幫助。

　　網(wǎng)絡(luò)市場創(chuàng)新營銷案例分析一

　　案例研究：籬笆網(wǎng)

　　籬笆網(wǎng)創(chuàng)立于2003年，目前在北京已經(jīng)覆蓋了近百家店鋪，匯集了大量的主流裝修品牌。不過，需要說明的是，籬笆網(wǎng)并不是一家純粹的互聯(lián)網(wǎng)銷售網(wǎng)站，更多的時(shí)候，它是一個(gè)以裝修討論為主的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)。這里聚集了大量目的明確的消費(fèi)者，熱火朝天地交流裝修、婚禮或是考駕照的心得，并且參與籬笆網(wǎng)組織的各種促銷活動(dòng)。和諸多類型的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)不同，籬笆網(wǎng)成功實(shí)現(xiàn)了商業(yè)化。

　　成立5年來，籬笆網(wǎng)的交易量直線上升，從2003年1000萬元迅速擴(kuò)張至2007年的6.4億元，即使是在房產(chǎn)低迷的2008年，也達(dá)到了13億元的交易量。

　　看看籬笆網(wǎng)是怎么從客戶端進(jìn)行資源的反向匹配吧。

　　不管是科勒衛(wèi)浴、美步樓梯還是多樂士或者立邦的墻漆，從2008年3月起，這些品牌在北京的某些商家就開始迎接一批批“空降”的團(tuán)購客戶。他們手里都握著一張藍(lán)色的“liba”(籬笆)卡片，這簡直就是一張能買便宜貨的通行證，持有者可以享受籬笆網(wǎng)站上提供的低價(jià)產(chǎn)品;而且liba卡還意味著VIP——就連那些一向不屑于送貨上門的品牌，也不得不為籬笆的客戶而上門服務(wù)。

　　籬笆網(wǎng)做的是信息不對稱行業(yè)的生意，比如裝修、婚慶或者學(xué)車，籬笆網(wǎng)的社區(qū)降低了消費(fèi)者獲取信息的成本，從而贏得了消費(fèi)者。

　　通過社區(qū)黏住龐大的用戶群體，是籬笆網(wǎng)商業(yè)模式的第一步。事實(shí)上，籬笆網(wǎng)的初始形態(tài)是其創(chuàng)始人為了自己裝修不上當(dāng)受騙，而發(fā)起的“籬笆快樂裝修論壇”。在裝修結(jié)束后，卻發(fā)現(xiàn)這個(gè)論壇依然火爆。對于籬笆網(wǎng)來說，聚集用戶根本不是問題，甚至不用分毫成本。目前，籬笆的注冊會(huì)員是210萬，他們都有著明確的裝修需求，并且希望能買到便宜的裝修建材。

　　手握大量會(huì)員成為籬笆網(wǎng)與上游廠商談判的重要砝碼，這是其商業(yè)模式的第二步。目前，籬笆網(wǎng)在全國擁有2000多個(gè)商家，成為這些商家的渠道經(jīng)營商。當(dāng)然，根據(jù)商品種類不一樣，籬笆網(wǎng)的渠道價(jià)值可能不一樣。比如，在剛剛開拓不久的北京市場，籬笆網(wǎng)客戶占商家總客戶數(shù)量的比例達(dá)20%~30%已經(jīng)是不錯(cuò)的業(yè)績。在上海，有公司對于籬笆的依賴程度超過60%，籬笆幾乎成了某些公司的渠道外包商。徐湘濤說。目前已經(jīng)有10萬人在籬笆上有過成功的交易記錄。

　　一方面代理消費(fèi)者(用戶)尋求更便宜的產(chǎn)品，另一方面成為廠商的銷售渠道，幫助其尋求潛在消費(fèi)者，繼而從交易雙方的交易額中提取8%左右的傭金，不過傭金的比例會(huì)根據(jù)行業(yè)不同有所區(qū)別——籬笆網(wǎng)以此作為盈利模式。

　　這不同于傳統(tǒng)零售業(yè)的信息正向傳遞模式，籬笆網(wǎng)首先是無限接近需求端，從市場需求出發(fā)反向匹配產(chǎn)業(yè)鏈的上游廠商。

　　北京南三環(huán)雙井橋卡樂貝窗簾的老板顯然很喜歡籬笆網(wǎng)，僅僅是網(wǎng)絡(luò)給他帶來的客戶就接近30%。而對于曾經(jīng)疲于裝修的消費(fèi)者們來說，在籬笆網(wǎng)不僅能和網(wǎng)友們交流裝修經(jīng)驗(yàn)，而且還能以便宜的價(jià)格買到各類裝修材料。

　　如果你問到籬笆網(wǎng)的創(chuàng)始人張國華，上游的建材廠商和下游的會(huì)員客戶哪個(gè)更重要，他會(huì)毫不猶豫地選擇后者。除了低廉的價(jià)格和方便省時(shí)的購物體驗(yàn)之外，其黏住客戶的另一個(gè)砝碼是：不斷改進(jìn)的服務(wù)。

　　有一家上海的鋁扣頂商戶，是籬笆網(wǎng)的上游合作廠家，但按照其本身的服務(wù)流程，消費(fèi)者購買該商家的商品，中間會(huì)出現(xiàn)四次交接環(huán)節(jié)，需要客戶家中留人等待商家上門四次。而籬笆網(wǎng)的客戶大部分為年輕的上班族，請假四次等待商家上門的時(shí)間很難安排?；h笆網(wǎng)要求商戶改變自己的服務(wù)流程，將上門服務(wù)的次數(shù)控制在兩次。但對于商戶來說，其一貫做生意的流程就是如此，并不想輕易改變。

　　最后讓商家屈服的還是籬笆網(wǎng)的客戶交易量——當(dāng)籬笆網(wǎng)帶來的交易量占商家銷售的相當(dāng)比例后，籬笆網(wǎng)便擁有逐漸強(qiáng)勢的話語權(quán)，自然能讓店家改變自己原有的規(guī)則。當(dāng)然，也有些類別的商品的交易量并不能在商家的銷售中占據(jù)舉足輕重的地位，但是籬笆網(wǎng)總是在調(diào)整每個(gè)門類中的商品，以保持自己的話語權(quán)。

　　籬笆網(wǎng)緊緊吸引消費(fèi)者的秘訣，不僅僅在于能以極低的價(jià)格幫助消費(fèi)者買到裝修建材，更為重要的是，在裝修市場非常混亂的背景下，作為資源的組織者，籬笆網(wǎng)還為所有的用戶提供規(guī)范化的售后服務(wù)，一旦交易出現(xiàn)問題，籬笆網(wǎng)將承擔(dān)組織者的責(zé)任，其客服會(huì)出面幫助消費(fèi)者去協(xié)商和解決。

　　在籬笆網(wǎng)消費(fèi)過的會(huì)員都知道，其消費(fèi)記錄上有一個(gè)口碑的管理體系，影響口碑值變化的因素只有兩個(gè)：一是定單量，二是投訴量。每成交一單系統(tǒng)加3分，每被投訴一次自動(dòng)扣除扣12分，幾乎相當(dāng)于三張訂單白做。當(dāng)然，投訴扣分的目的本身并不在于記錄，而在于后續(xù)的跟蹤服務(wù)。如果消費(fèi)者在投訴之后，商家做出了令消費(fèi)者滿意的答復(fù)和舉動(dòng)，由消費(fèi)者決定是否還回給商家部分或者全部的12分。

　　當(dāng)然，某個(gè)商家的口碑值越高，在同類商品中吸引消費(fèi)者購買的可能性就更大，籬笆網(wǎng)希望以此來制約商戶做好服務(wù)。如果某些商家被投訴比較多且處理不到位，籬笆網(wǎng)會(huì)將這些商戶清理出局，中止與其合作。

　　籬笆網(wǎng)會(huì)定期對商家的運(yùn)營情況，給出分析報(bào)告。在這個(gè)名為《企業(yè)運(yùn)營狀況匯總報(bào)告》的文件里，籬笆網(wǎng)對商家的訂單情況、成交情況等提供數(shù)據(jù)分析，并分析商家遭遇投訴的原因并給出處理意見和技巧。給商家提出改進(jìn)服務(wù)的具體意見后，并對其拓展制定出遠(yuǎn)景規(guī)劃。當(dāng)然，大部分時(shí)候，這個(gè)發(fā)展規(guī)劃與籬笆網(wǎng)的發(fā)展關(guān)系緊密。

　　現(xiàn)在，籬笆網(wǎng)正在開發(fā)自己的支付平臺(tái)，而且籬笆網(wǎng)與中國銀行的聯(lián)名卡也即將出爐。這張卡為滿足籬笆網(wǎng)會(huì)員的特殊要求而定制，其消費(fèi)額度比一般信用卡要高出很多。這意味著，籬笆網(wǎng)已經(jīng)從產(chǎn)業(yè)鏈條上的信息管理者角色，變身成為第三方平臺(tái)，從客戶端進(jìn)行反向資源匹配，已經(jīng)切入到交易雙方的價(jià)值鏈了。

　　網(wǎng)絡(luò)市場創(chuàng)新營銷案例分析二

　　華為：縮小經(jīng)營單位，打“班長的戰(zhàn)爭”

　　華為最近組織的變革做得比較多，任正非提出，“簡化組織管理，讓組織更輕更靈活，是我們未來組織的奮斗目標(biāo)”。華為最近所做的一個(gè)大的改革，就是提出“班長的戰(zhàn)爭”。華為將從中央集權(quán)變成小單位作戰(zhàn)，“通過現(xiàn)代化的小單位作戰(zhàn)部隊(duì)，在前方去發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，再迅速向后方請求強(qiáng)大火力，用現(xiàn)代化手段實(shí)施精準(zhǔn)打擊”，這就是所謂班長的戰(zhàn)爭。

　　要實(shí)現(xiàn)這種改革，就是要建立子公司的董事會(huì)。過去華為為什么要中央集權(quán)呢?就是要組織集團(tuán)沖鋒，因?yàn)槲覀兓鹆Σ粔?，即企業(yè)的資源不夠，所以得把整個(gè)企業(yè)的資源集聚在一起形成強(qiáng)大火力去沖鋒。那么現(xiàn)在不一樣了，現(xiàn)在企業(yè)的品牌資源、資金資源、客戶資源都有了，這時(shí)候就需要變陣，要把集中的權(quán)力下放，企業(yè)的一些重大經(jīng)營決策就要下放到子公司董事會(huì)，而不再是集團(tuán)的董事會(huì)來。

　　強(qiáng)調(diào)“班長的戰(zhàn)爭”，并不是說班長可以為所欲為，而是需要資本的力量監(jiān)督，需要董事會(huì)來監(jiān)督班長。所以任正非提出，我們既要及時(shí)放權(quán)，把指揮權(quán)交給一線，又要防止一線的人亂打仗，監(jiān)控機(jī)制要跟上，所以要建立子公司董事會(huì)，由子公司董事代表資本實(shí)現(xiàn)對經(jīng)營者的監(jiān)督。

　　任正非認(rèn)為企業(yè)管理要學(xué)部隊(duì)，他認(rèn)為部隊(duì)的組織機(jī)構(gòu)是最具有戰(zhàn)斗力的。像美軍早就把作戰(zhàn)單元變成旅，以旅為單位，作戰(zhàn)能力更厲害。美軍內(nèi)部還在改革，未來的方向是作戰(zhàn)單元有可能從軍直接管到營，一個(gè)班的火力配置要達(dá)到一個(gè)旅級的配置，以后炮火就是跟著你的班長，提高一線的綜合作戰(zhàn)能力。

　　縮小作戰(zhàn)單元，讓前方聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)爭，提升一線的綜合作戰(zhàn)能力，總部變成資源配置和支援的平臺(tái)，這是華為組織變革的一個(gè)趨勢。

　　所以華為現(xiàn)在提出要簡化組織管理，讓組織更輕更靈活，五年以內(nèi)逐步實(shí)現(xiàn)讓前方來呼喚炮火;要縮減組織層次，縮小規(guī)模，幾個(gè)組織合并成一個(gè)組織，進(jìn)行功能整合，以便于快速響應(yīng)前方的呼喚。

　　當(dāng)年美國打伊拉克，美軍組建了“三人戰(zhàn)斗小組”。第一個(gè)叫信息情報(bào)專家，他帶著先進(jìn)的設(shè)備就可以測出這個(gè)地方有多少兵力，確立敵人的目標(biāo)方向后，把情報(bào)傳遞給火力戰(zhàn)斗專家;火力戰(zhàn)斗專家根據(jù)他的情報(bào)來配置炸彈，然后報(bào)告給戰(zhàn)斗專家;戰(zhàn)斗專家可能就是一個(gè)少將，他計(jì)算出必要的作戰(zhàn)方式，按照軍部授權(quán)，直接指揮前線炮兵開火，這就是“三人作戰(zhàn)小組”。當(dāng)然三人小組并不是說只有三個(gè)人，每個(gè)人可能又帶領(lǐng)一個(gè)小組，但這三人小組本身來講又是一個(gè)小組，是一個(gè)綜合作戰(zhàn)小部隊(duì)。

　　縮小經(jīng)營單位，我認(rèn)為這是未來組織變革的一個(gè)趨勢。往往企業(yè)一做大就面臨很多問題，其中一個(gè)就是搭便車、混日子的人越來越多，占著位子不作為、不創(chuàng)造價(jià)值的人越來越多。那在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，要快速捕捉機(jī)會(huì)、響應(yīng)市場，組織就必須得精簡、簡約，而不是搞人海戰(zhàn)術(shù)，使得每個(gè)人都成為價(jià)值創(chuàng)造者，使每個(gè)人都能有價(jià)值地工作。

　　這就需要改變我們整個(gè)的組織結(jié)構(gòu)和組織模式，總部是要求提高專業(yè)化整合與管理能力，一線則是要提高綜合作戰(zhàn)能力。大家看到，不管是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)小米，還是傳統(tǒng)企業(yè)海爾及華為，所進(jìn)行的變革都是在走向組織精簡扁平化，強(qiáng)調(diào)速度，強(qiáng)調(diào)客戶價(jià)值導(dǎo)向。

　　組織結(jié)構(gòu)不再是過去的傳統(tǒng)的金字塔結(jié)構(gòu)，企業(yè)的權(quán)威也不再是行政權(quán)威，它包括專業(yè)權(quán)威，也包括流程權(quán)威。

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