知名品牌營(yíng)銷推廣案例分析
通過(guò)案例分析增加信息量,對(duì)先驗(yàn)概率進(jìn)行修正,從而提高決策者對(duì)未來(lái)可能性的把握,達(dá)到降低決策風(fēng)險(xiǎn)的目的。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的知名品牌營(yíng)銷推廣案例分析相關(guān)資料,希望對(duì)您有所幫助。
知名品牌營(yíng)銷推廣案例分析一
婭麗達(dá)移動(dòng)電商的蛻變秘訣
婭麗達(dá)是一個(gè)成立了20年的金牌女褲品牌,在全國(guó)各地有專賣店和商場(chǎng)專柜近2000個(gè),這在過(guò)去一直是我們引以為傲的優(yōu)勢(shì)和資本,但在移動(dòng)電商來(lái)臨的時(shí)候,卻成為我們轉(zhuǎn)型中最大的痛點(diǎn)。
為什么?我們做移動(dòng)端會(huì)觸及線下店的業(yè)績(jī),初始時(shí)公司內(nèi)部因?yàn)轶w系大就很難達(dá)成一致方向?;ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代,時(shí)機(jī)又很重要,一旦錯(cuò)過(guò)風(fēng)口,再跟上腳步就會(huì)很難,而統(tǒng)一內(nèi)部思想會(huì)花費(fèi)很多時(shí)間。且原有的傳統(tǒng)電商想實(shí)現(xiàn)新增長(zhǎng)很難(雖然做天貓?zhí)詫氈惖牟辉敢獬姓J(rèn)自己是傳統(tǒng)電商,但是移動(dòng)電商的迅速發(fā)展,亦不由得他們不承認(rèn)了),天貓的流量都是用大筆的廣告費(fèi)推出來(lái)的,運(yùn)營(yíng)成本實(shí)在過(guò)高。在現(xiàn)在整體消費(fèi)力度下降的大環(huán)境下,真的不必要在傳統(tǒng)電商上投入過(guò)多了,所以我們決定進(jìn)軍移動(dòng)電商領(lǐng)域。
試水移動(dòng)電商的迷茫
2013年農(nóng)歷八月十五婭麗達(dá)開始做微博和微信公眾號(hào),用的有贊系統(tǒng),有贊系統(tǒng)的營(yíng)銷玩法挨個(gè)玩了一遍,而且是高管層帶頭和團(tuán)隊(duì)全員一起參與到游戲中。同時(shí)也做了很多親近粉絲的活動(dòng),然而并沒(méi)有什么作用。當(dāng)時(shí)作為一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)里的新部門,在企業(yè)內(nèi)部以各種眼光看結(jié)果的時(shí)候,可以想象當(dāng)時(shí)電商部在中間所處的尷尬位置。2014年,一年的時(shí)間,我們都在做電商業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)工作,做微信公眾號(hào)、做商城,但是帶來(lái)的轉(zhuǎn)化卻很少。當(dāng)時(shí)很多粉絲微信還沒(méi)有綁定銀行卡,我們從教他們綁銀行卡開始,中間還會(huì)遇到很多不愿意綁卡的情況,前期打基礎(chǔ)的時(shí)候真的很不容易,從內(nèi)到外都很有壓力。沒(méi)有一個(gè)特別亮眼的玩法的時(shí)候,團(tuán)隊(duì)的不停嘗試階段是很迷茫很痛苦的。
混沌中迎來(lái)曙光
起初的一年內(nèi)沒(méi)有什么起色,慶幸的是婭麗達(dá)的最高層一直認(rèn)定移動(dòng)社交電商是趨勢(shì),不斷地給予人員、物質(zhì)和精神的多方面支持。說(shuō)到轉(zhuǎn)折呢,是在2015年“3·15”微商假貨,“三無(wú)”產(chǎn)品的大量曝光。這對(duì)于微商來(lái)說(shuō)可謂是滅頂?shù)臑?zāi)難,而對(duì)婭麗達(dá)這種有一定品牌影響力的企業(yè)反而成了優(yōu)勢(shì),市場(chǎng)開始重新洗牌。借助婭麗達(dá)20多年的品牌背書,我們開始做全員分銷,在線上開始招募代理,當(dāng)月業(yè)績(jī)超過(guò)2014年一年的線上業(yè)績(jī),出現(xiàn)了大爆發(fā)的喜人勢(shì)頭,一下子在互聯(lián)網(wǎng)同行圈里傳開,先是河南區(qū)有幾十家代理一起培訓(xùn)復(fù)制模式,隨后開始在西安等地進(jìn)行復(fù)制。婭麗達(dá)在移動(dòng)電商方面迎來(lái)了黑暗盡頭的耀眼曙光。
移動(dòng)社交電商的三招必殺
借勢(shì)大風(fēng)口建立分銷帝國(guó)。在全民創(chuàng)業(yè)的時(shí)代,我們的模式不同壓貨、投錢的微商模式。玩起了全員開店,首先從員工內(nèi)部開始,只需要下載有贊微小店即可一鍵分銷商品。把廣告推廣的費(fèi)用用于分銷商們的分銷利潤(rùn),大家雙贏誰(shuí)會(huì)拒絕呢?現(xiàn)在我們已經(jīng)有29萬(wàn)分銷商。
成立婭麗達(dá)商學(xué)院。移動(dòng)社交電商時(shí)代,每天都在變化,婭麗達(dá)女褲全員分銷模式成功了,但這一切只是剛剛開始,除了給參與者直接的利益價(jià)值,還要為參與者輸出更多的價(jià)值,那就是學(xué)習(xí),只有學(xué)習(xí)才會(huì)更好地持續(xù)發(fā)展,于是,婭麗達(dá)商學(xué)院成立了,并通過(guò)三個(gè)模塊為所有的參與者輸出價(jià)值,讓大家與婭麗達(dá)一起成長(zhǎng):
1.內(nèi)部員工培養(yǎng)計(jì)劃。做社交的裂變傳播,首批種子用戶應(yīng)該是企業(yè)的員工以及加盟商,他們的分享與信任背書一定程度刺激著身邊的人。
2.分銷商全方位培養(yǎng)。給分銷商們培訓(xùn)產(chǎn)品知識(shí)的同時(shí),也要提升他們的營(yíng)銷技能。他們通過(guò)商學(xué)院學(xué)到的知識(shí)不僅適用于婭麗達(dá)的分銷,對(duì)個(gè)人能力也是種提升。
3.分享模式,服務(wù)同行,共同發(fā)展。很多同行業(yè)的商家,也想學(xué)習(xí)婭麗達(dá)的移動(dòng)社交電商模式,對(duì)于這些我們是不保留的,在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就應(yīng)該遵循這八個(gè)字:精進(jìn)自己,分享他人。
粉絲員工化的深入?yún)⑴c。小米的參與感一度激發(fā)了很多企業(yè)的復(fù)制,婭麗達(dá)也是一樣,最初是策劃了一場(chǎng)關(guān)于時(shí)尚建議的互動(dòng)玩法,結(jié)果很不理想。不痛不癢的建議無(wú)法使用戶真正感受到自己對(duì)產(chǎn)品帶來(lái)的影響,參與度很低,導(dǎo)致無(wú)分享欲望,發(fā)現(xiàn)了這個(gè)不足后立即改變策略:讓用戶參與深入產(chǎn)品的源頭來(lái)——女褲版型的設(shè)計(jì)。
我們的設(shè)計(jì)師在設(shè)計(jì)階段就會(huì)把小樣發(fā)給線上各級(jí)代理,由這批鐵桿粉絲根據(jù)他們?cè)谝痪€對(duì)市場(chǎng)需求的感知提出修改反饋意見(jiàn)。經(jīng)過(guò)這么一個(gè)過(guò)程,把我們和市場(chǎng)需求深度鏈接起來(lái)。
貨樣不再是高高的在設(shè)計(jì)室內(nèi),而是由設(shè)計(jì)室到粉絲再回到設(shè)計(jì)室完善,然后再投入大批量生產(chǎn)。對(duì)分銷代理來(lái)說(shuō),因?yàn)閰⑴c到了婭麗達(dá)的運(yùn)營(yíng)中,銷售的熱情一下子爆發(fā)出來(lái),線上的業(yè)績(jī)也帶動(dòng)起來(lái)了。
知名品牌營(yíng)銷推廣案例分析二
黃太吉:從“煎餅果子”到“外賣”,3年3變?yōu)槟陌?
時(shí)間定格在2012年7月。
定位白領(lǐng)一族的黃太吉,在北京建外SOHO西區(qū)12號(hào)樓一層較為偏僻的位置開了第一家“煎餅果子”店。
挑選較差位置的原因有兩個(gè):一是房租便宜,二是線上引流。希圖借力互聯(lián)網(wǎng)工具解構(gòu)餐飲居高不下場(chǎng)景成本的黃太吉,就這樣踏上了創(chuàng)業(yè)的征程。
互聯(lián)網(wǎng)餐飲風(fēng)口,加上出身互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的黃太吉?jiǎng)?chuàng)始人赫暢出手不凡,短短數(shù)月,就令黃太吉的“煎餅果子”火爆大江南北,讓扎根餐飲行業(yè)多年的眾多傳統(tǒng)餐飲品牌在愕然之下,多的是自嘆弗如。
黃太吉的成功雖然短暫,但其在營(yíng)銷模式和互聯(lián)網(wǎng)上的創(chuàng)新,都對(duì)傳統(tǒng)餐飲業(yè)帶來(lái)巨大沖擊,特別是“國(guó)八條”出臺(tái)后,傳統(tǒng)餐飲業(yè)舉步維艱的這幾年。而隨后聲名遠(yuǎn)播的雕爺牛腩、西少爺們?cè)僖淮握饎?dòng)了傳統(tǒng)餐飲業(yè)。
傳統(tǒng)餐飲人從不屑一顧,到按捺不住關(guān)注、學(xué)習(xí)、應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng),甚而四處尋找“靈丹妙藥”,主動(dòng)尋找互聯(lián)網(wǎng)的入口,餐飲業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)迅速?gòu)木€下轉(zhuǎn)移到線上,并逐漸走向立體化競(jìng)爭(zhēng)。
餐飲業(yè)的主動(dòng)求變,火了大眾點(diǎn)評(píng)、美團(tuán)等團(tuán)購(gòu)平臺(tái),也催熱了百度外賣、餓了么、口碑、美團(tuán)外賣,在百舸爭(zhēng)流的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,逐漸沉寂的黃太吉再次出擊,豎起“外賣”大旗,攜資本青睞以求一博。
煎餅果子
從“街邊攤”到“大雅之堂”
2012年,中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)正在被新浪改寫,一個(gè)叫“微博”的自媒體平臺(tái)顛覆了中國(guó),所有人趨之若鶩。
這種點(diǎn)對(duì)面的開放模式,極具互動(dòng)性的營(yíng)銷價(jià)值,將微博推向高峰。
黃太吉能在微博時(shí)代迅猛崛起,第一要素在于赫暢的從業(yè)經(jīng)歷,使其對(duì)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)有著精準(zhǔn)把握,以及對(duì)廣告設(shè)計(jì)的精通,對(duì)營(yíng)銷的熟稔,給予了他借助新媒體平臺(tái),以創(chuàng)意的手法與消費(fèi)者互動(dòng)的機(jī)會(huì)。
新奇的餐廳設(shè)計(jì),持續(xù)不斷的話題制造,當(dāng)然少不了眾多的炒作:外星人、美女豪車、特斯拉……一步步將消費(fèi)者帶入輿論的旋渦中心不能自拔。
不管是打著好玩的旗號(hào),亦或與跨界的結(jié)合,還是對(duì)熱點(diǎn)的抓取,赫暢成功引爆了各種話題,各種新奇的手法,讓粉絲們自動(dòng)在微博上轉(zhuǎn)發(fā),赫暢更是身先士卒與每一個(gè)留言的粉絲互動(dòng)……讓煎餅果子從“街邊攤”走進(jìn)“環(huán)境優(yōu)美的餐廳”成為現(xiàn)實(shí),黃太吉的品牌知名度在中國(guó)聲名鵲起。
從“產(chǎn)品矩陣”到“品牌矩陣”
黃太吉演繹了一個(gè)神話般的故事:從“煎餅果子”起步,到多元化品牌矩陣的布局,黃太吉只用了短短的兩年時(shí)間。
這當(dāng)然是一個(gè)神一樣的傳奇!我們拋開那些玩得極為花哨并被炒爛了的營(yíng)銷手法,去重新審視它的品牌戰(zhàn)略。
“煎餅果子”是黃太吉的戰(zhàn)略大單品,承接的是產(chǎn)品功能和品牌功能,以此吸引資本的輸入,以創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷得以快速品牌化。
從自身發(fā)展需求,以及市場(chǎng)多元化的角度出發(fā),黃太吉開始圍繞煎餅果子打造產(chǎn)品矩陣:五花肉卷、風(fēng)味卷餅、豆腐腦、豆?jié){、油條、自家秘制肉、涼面、鹵汁、蓮藕豬骨湯、南瓜羹、蓋世蘇泊湯、麻辣個(gè)燙等,酸甜苦辣可謂樣樣俱全,以此應(yīng)對(duì)單一產(chǎn)品的功能和利潤(rùn)局限性。
然而20平方米左右的小店難以承載如此立體的產(chǎn)品布局,消費(fèi)者的體驗(yàn)較差,相比麥當(dāng)勞員工每人每小時(shí)5單的業(yè)務(wù)量,黃太吉員工只能做到每人每小時(shí)0.7單。
巨大的差距,想必讓赫暢吃驚得閉不上嘴。
關(guān)鍵是,黃太吉快速擴(kuò)張的野心并不在此。
赫暢開始拋掉對(duì)標(biāo)的麥當(dāng)勞,喊出百麗來(lái)?yè)鯓?,為的就是品類多樣化下的多品牌運(yùn)作,而這較能獲得資本的青睞。
于是,黃太吉以類百麗模式為借口,迅速多元化,想以品牌圍剿的形式,將商圈人流一網(wǎng)打盡。
2014年6月,赫暢的眾多子品牌布滿了商圈的各個(gè)角落:“從來(lái)”餃子館、川渝風(fēng)味的“大黃瘋”小火鍋、主打燉菜的“牛燉先生”以及“叫個(gè)鴨子”“幸福小冒菜”……黃太吉神話繼續(xù),短短一年多時(shí)間,連鎖發(fā)展40多家。
潮水退去方知誰(shuí)在裸泳,幾個(gè)月后,餐飲形式突變,投資熱逐漸降溫,黃太吉也走在了關(guān)店的道路上。
不是事與愿違,而是事物都有其自身的本質(zhì)和發(fā)展規(guī)律,餐飲也不例外。為人類提供食物是餐飲的本質(zhì)要求,而食物的第一鐵律就是“好吃”。
以互聯(lián)網(wǎng)切入餐飲并迅速成功的黃太吉,似乎忽略了這個(gè)常識(shí),也許是無(wú)意,也許是力有不逮:打著產(chǎn)品主義旗號(hào)的黃太吉,在要錢有錢、要人有人、要名有名如日中天時(shí),卻沒(méi)有去認(rèn)真研究如何彌補(bǔ)自己在產(chǎn)品上的短板,而是繼續(xù)在自己擅于傳播的長(zhǎng)板上不斷狂飆。
長(zhǎng)板越長(zhǎng),短板越發(fā)顯短。知名度越來(lái)越高的黃太吉,使大家對(duì)其產(chǎn)品的心理期待也越來(lái)越高。然而,名不副實(shí)的結(jié)果是顧客下次不愿意再買單,黃太吉慢慢從高峰跌向谷底。
黃太吉公布投身“外賣”那天,宣告了它徹底走下神壇。
赫暢難解“多品牌矩陣”
下的困局
“我確實(shí)敗了。”赫暢曾公開承認(rèn)之前的黃太吉已經(jīng)成為過(guò)往。
黃太吉打著產(chǎn)品主義的旗號(hào),卻并不能將產(chǎn)品做到極致,而是更多地去塑造概念和炒作,被蓋上了過(guò)度營(yíng)銷的大檐帽,深陷其中難以自拔。
但僅這一點(diǎn),也不足以搞垮這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)煎餅果子之王,有大量資金支撐的黃太吉,有的是時(shí)間和實(shí)力提升產(chǎn)品。
可惜的是,此時(shí)它卻又走向了多品牌運(yùn)營(yíng)之路。作為一個(gè)新崛起的餐飲品牌,選擇聚焦一個(gè)品類來(lái)實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)破局是不錯(cuò)的戰(zhàn)略,黃太吉也得以快速實(shí)現(xiàn)品牌的成長(zhǎng)。
但消費(fèi)者對(duì)黃太吉的認(rèn)知,恰恰是建立在煎餅果子這一品類上,而多品牌的運(yùn)營(yíng),讓消費(fèi)者無(wú)所適從,極大地稀釋了黃太吉辛苦建立起來(lái)的品牌認(rèn)知。
從黃太吉的擴(kuò)張角度看,多品牌戰(zhàn)略有著強(qiáng)大的強(qiáng)盜邏輯,這也許是黃太吉追逐資本的無(wú)奈選擇。邏輯沒(méi)錯(cuò),但選擇的時(shí)機(jī)可能錯(cuò)了。在贏利能力上,開的店越多,邊際成本越高。然而,快速的直營(yíng)躍進(jìn),資金回籠速度緩慢,根本跟不上開店的步伐。
赫暢一直對(duì)外念叨,“產(chǎn)品=制造+認(rèn)知”,事實(shí)是,黃太吉眼花繚亂的營(yíng)銷告訴我們,它一直游離在產(chǎn)品制造之外來(lái)談?wù)J知。消費(fèi)者不是傻子,短期會(huì)為你的營(yíng)銷概念買單,時(shí)間長(zhǎng)了呢?
如果將單店效率與規(guī)模發(fā)展速度進(jìn)行有效結(jié)合,或許黃太吉不會(huì)這么快倒下。打著產(chǎn)品主義的旗號(hào),卻行平臺(tái)戰(zhàn)略的構(gòu)思也沒(méi)有錯(cuò),但只是一味地玩概念,消費(fèi)者就一定會(huì)拋棄你。
平臺(tái)戰(zhàn)略:
“黃太吉外賣”要去向何方?
2015年10月,沉寂數(shù)月的黃太吉,突然對(duì)外宣布獲得B輪融資1.8億元,它再次被輿論推到風(fēng)口浪尖,但這次卻已面目全非,徹底與過(guò)往南轅北轍。
這次重生,黃太吉看到了自己的產(chǎn)品短板,選擇聯(lián)手產(chǎn)品生產(chǎn)方打造餐飲外賣平臺(tái):開放中央廚房—吸引品牌餐飲產(chǎn)品合作—在黃太吉的中央廚房對(duì)各品牌的半成品產(chǎn)品進(jìn)行加工—集中從中央廚房工廠店進(jìn)行配送。
這種以供應(yīng)鏈為入口的模式,背后的邏輯仍然是改變餐飲業(yè)居高不下的成本結(jié)構(gòu):利用外賣送餐,破解傳統(tǒng)餐飲成本結(jié)構(gòu)中最大的一環(huán)—餐廳場(chǎng)景,以中餐品牌企業(yè)產(chǎn)品為核心,形成工廠集中生產(chǎn)模式,并以黃太吉自建的配送團(tuán)隊(duì),進(jìn)行3公里以內(nèi)的30分鐘快速配送。
相比百度、美團(tuán)外賣等,黃太吉外賣在模式上有新意。百度、美團(tuán)等外賣對(duì)合作餐飲企業(yè)的品質(zhì)把控以及配送效率上都比較差,也解決不了餐飲企業(yè)場(chǎng)景成本太高的問(wèn)題,而且場(chǎng)景還在移動(dòng)化過(guò)程中。
黃太吉模式則希望擊中這一痛點(diǎn):品牌餐飲企業(yè)負(fù)責(zé)解決品質(zhì)和口味問(wèn)題,黃太吉負(fù)責(zé)解決銷售和配送問(wèn)題。雖然都是幫助餐廳做增量,但黃太吉想做的是,真正利用餐飲的剩余產(chǎn)能,而百度外賣類則會(huì)與在餐廳就餐的顧客搶生意。
理論上,善于發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的赫暢又找到了一個(gè)市場(chǎng)風(fēng)口,目前已經(jīng)有不少品牌加入黃太吉的外賣平臺(tái)上,如傳統(tǒng)早晚餐品牌“凈雅”“新加坡媽媽烤包”……黃太吉外賣還與百度外賣、餓了么、美團(tuán)外賣、口碑等達(dá)成合作,借用它們的平臺(tái)資源,形成立體的入口。
然而,另一個(gè)困難又?jǐn)[在了赫暢面前,配送團(tuán)隊(duì)的高成本和效率要求,以及物流管理需要的高度系統(tǒng)、高度精密的運(yùn)營(yíng)體系,是不是擅長(zhǎng)概念思維的赫暢所能把控的?如果力有不逮,他是否找到了能與他互補(bǔ)的合作團(tuán)隊(duì)?
一切都有待時(shí)間檢驗(yàn)……但不管未來(lái)如何,赫暢與黃太吉的創(chuàng)新精神,仍然值得餐飲人學(xué)習(xí)。
在不確定的時(shí)代,我們需要讓改變發(fā)生。
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