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大疆創(chuàng)始人汪滔的創(chuàng)業(yè)故事

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大疆創(chuàng)始人汪滔的創(chuàng)業(yè)故事

  大疆是一款無人機的品牌,創(chuàng)立于2006年,由香港科技大學(xué)的在讀研究生汪滔創(chuàng)立。下面學(xué)習(xí)啦小編就帶大家一起來詳細(xì)了解下大疆創(chuàng)始人汪滔的創(chuàng)業(yè)故事吧。

  大疆創(chuàng)始人汪滔的創(chuàng)業(yè)故事_關(guān)于大疆汪滔的創(chuàng)業(yè)故事

  他是消費級無人機的行業(yè)老大,占據(jù) 70%的全球市場份額;他是全球無人機行業(yè)的第1位億萬富翁。他在宿舍創(chuàng)立的“大疆創(chuàng)新”正低調(diào)的主導(dǎo)著全球無人機革命。35歲的汪滔,以黑馬姿態(tài),擁300億元身家成為最富有的80后白手起家富豪。

  留學(xué)被拒、毫無目標(biāo),創(chuàng)業(yè)從宿舍開始

  汪滔1980年出生在浙江杭州,因為家境不錯,從小喜歡航模的他曾從父親那里得到過一架遙控直升機。在他的想象中,直升機像一個可以隨意操控的精靈,能懸停在空中不動,也可以想讓它飛到哪里就飛到哪里,但實際上根本不是那么回事。操控難度很高的直升機起飛不久就掉了下來,飛速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳還在他手上留下了一個疤痕。

  “那時我想做一個能夠自動控制直升機飛行的東西出來”,在杭州讀完高中,汪滔考入了華東師范大學(xué)電子系。到大三時,不甘平庸的汪滔還是從華東師范大學(xué)退了學(xué),并向世界一流大學(xué)遞上了申請,他的目標(biāo)是斯坦福和麻省理工,都被拒絕。最終只有香港科技大學(xué)發(fā)來了錄取通知書,他讀了那里的電子及計算機工程學(xué)系。

  2005 年,25歲,從毫無人生目標(biāo),到開始研究遙控直升機的飛行控制系統(tǒng)。著手準(zhǔn)備畢業(yè)課題的汪滔決定把遙控直升機的飛行控制系統(tǒng)作為自己的畢業(yè)設(shè)計題目,他找了兩位同學(xué)說服老師同意他們的研究方向,而他要解決的核心問題仍然源自童年的夢想——讓航模能夠自由地懸停。

  拿著學(xué)校給的經(jīng)費1.8萬元港幣,汪滔他們忙乎了大半年,然而在最終的演示階段,本應(yīng)懸停在空中的飛機卻掉了下來,失敗的畢業(yè)設(shè)計得了一個C,這個很差的成績甚至讓他失去了去歐盟名校繼續(xù)深造的機會。

  幸運的是,汪滔的專注得到了一位教授的認(rèn)可,得以在香港科技大學(xué)繼續(xù)攻讀研究生課程。讀書的同時,他拉著一起做畢業(yè)課題的兩位同學(xué)在深圳創(chuàng)立了大疆創(chuàng)新科技公司,開始專注于直升機飛行控制系統(tǒng)的研發(fā)生產(chǎn)。

  “我覺得自己的性格里有天真的成分,從小喜歡一個東西,就是希望把它變成現(xiàn)實”。

  從居民樓里的3個人到4000+員工

  為了做研究,汪滔可謂付出了一切,甚至不惜逃課,還熬夜到凌晨 5 點。最終,他在宿舍中制造出飛行控制器的原型,2006 年他和自己的兩位同學(xué)來到了中國制造業(yè)中心——深圳,在一所居民樓里,正式開啟改變世界的創(chuàng)業(yè)之路。

  2006 年年底,公司出現(xiàn)危機。汪滔家族的世交陸迪慷慨解囊,投了9萬美元(汪滔說,這是大疆歷史上唯一一次需要外部資金的時刻),幫大疆渡過難關(guān)。后來,陸迪到大疆負(fù)責(zé)財務(wù)工作,今天已經(jīng)成為大疆最大的股東之一?!陡2妓埂酚嬎?,他持有的16%股份不久將價值 16億美元。

  2008年,首款成熟產(chǎn)品面試。他研發(fā)的第一款較為成熟的直升機飛行控制系統(tǒng)XP3.1面市。

  2010年,重要人物謝嘉加盟大疆。謝嘉是汪滔的中學(xué)同學(xué),加入后對大疆的發(fā)展起了重要作用負(fù)責(zé)市場營銷的工作,同時也是汪滔的重要助手。曾賣了房子投資大疆,今天他持有的14%股份預(yù)計價值14億美元。

  2011年,大疆北美分公司成立。奎恩,美國人,當(dāng)時經(jīng)營一家從事航拍業(yè)務(wù)的創(chuàng)業(yè)公司,后來幫助大疆在德克薩斯州成立了大疆北美分公司,旨在將無人機引入大眾市場。當(dāng)時,他為該公司提出了新的口號:“未來無所不能”(The Future of Possible)。

  2012年年底,黎明前夜。大疆已經(jīng)擁有了一款完整無人機所需要的一切元素:軟件、螺旋槳、支架、平衡環(huán)以及遙控器。

  2013年1月,發(fā)布“大疆精靈”。這是第一款隨時可以起飛的預(yù)裝四旋翼飛行器:它在開箱一小時內(nèi)就能飛行,而且第一次墜落不會造成解體。得益于簡潔和易用的特性,“大疆精靈”撬動了非專業(yè)無人機市場。

  非標(biāo)準(zhǔn)化CEO

  在大疆,汪滔有兩個身份,一個是CEO(首席執(zhí)行官),一個是CTO(首席技術(shù)官)。

  很難去界定他是不是一個合格的CEO。他鮮少直面媒體,很少參加公眾的活動,甚至缺席發(fā)布會。但對于產(chǎn)品和技術(shù),汪滔近乎偏執(zhí)地追求著“完美”這個詞。

  兩年前,汪滔在接受采訪時曾說過一句話:“我是做產(chǎn)品的人,我只想把產(chǎn)品做好,讓更多人來使用。”

  在大疆創(chuàng)立初期,汪滔曾列出一張愿望清單,根據(jù)無人機特點,要解決穩(wěn)定性、清晰度、傳輸距離三個問題,大疆后來的產(chǎn)品線正是依照這份清單而展開。

  這份清單中三大問題對應(yīng)著大疆的三大技術(shù):云臺、航拍攝影以及傳輸系統(tǒng)。

  “以前,無人航空器在操作體驗方面存在很多不便,把大量的普通消費者擋在了門外。我們認(rèn)為,憑借大疆的技術(shù)積累,能夠推出一款高度集成化的產(chǎn)品,一舉解決這個痛點,并且創(chuàng)造價值。Phantom系列的成功,證明我們的決定是正確的。”汪滔說。

  在公司里,他強調(diào)最多的是“品味”二字。“在我們的父輩,中國一直缺乏能打動世界的產(chǎn)品,中國制造也始終擺脫不了靠性價比優(yōu)勢獲得市場的局面,這個時代企業(yè)的成功應(yīng)該有不一樣的思想和價值觀,大疆愿意專注地做出真正好的產(chǎn)品,扭轉(zhuǎn)這種讓人不太自豪的現(xiàn)狀”。

  而這一點更多體現(xiàn)在產(chǎn)品以及公司整體簡約風(fēng)格上。

  對于品味的把握彌漫在公司的上上下下,公司員工每天下午有時令水果供應(yīng),這些水果的圖片都經(jīng)過行政部門員工P圖處理,保證圖片呈現(xiàn)的質(zhì)量。

  紅杉資本合伙人邁克爾·莫里茨(MichaelMoritz)曾在自己的Linkedin上寫道:“DJI的精靈2Vision基本就相當(dāng)于一個飛行著的AppleII。”

  大疆也是依靠產(chǎn)品打入美國市場,成為與蘋果相提并論的品牌。

  蘋果創(chuàng)始人喬布斯是為數(shù)不多的汪滔欣賞的人。他將自己與喬布斯比作“英雄所見略同”。“他身上擁有很多優(yōu)秀的品質(zhì),他的做法、想法也給我?guī)聿簧俚膯l(fā),自然會愛屋及烏。”汪滔告訴記者。

  跟大部分的CEO不同,汪滔出現(xiàn)在公眾前談?wù)摦a(chǎn)品的機會少之又少,他和大疆的公關(guān)團隊控制著公眾獲取這方面訊息的機會,原因是害怕公眾過于關(guān)注汪滔個人從而分散了關(guān)注產(chǎn)品的精力。

  這種避諱甚至遠遠超出一般CEO,他甚至缺席大疆產(chǎn)品的發(fā)布會,從精靈系列到手持云臺相機Osmo再到農(nóng)林植保無人機,每一場劃時代的發(fā)布會,汪滔往往都只活在媒體通稿里。

  對汪滔而言,產(chǎn)品中濃縮了所有他要說的話,無論大眾是否接受、喜歡,他也不準(zhǔn)備辯白剖析自己在研發(fā)時的故事以及心路歷程。

  如今大疆銷售額已經(jīng)超過60億元人民幣,汪滔也在去年被福布斯評為身價超10億美元的無人機首富,但其依然保持最初創(chuàng)業(yè)時的衣著習(xí)慣:平常大都穿著襯衣,天氣冷的時候在外面再套一件毛衫,只有在接待重要到訪人物或者參加正式場合才會穿西裝,其標(biāo)志性的鴨舌帽總是不離身旁。

  擇人同謀

  “現(xiàn)在部分企業(yè)熱衷于自我炒作,還被當(dāng)作大眾榜樣。它們依賴商術(shù),卻很少追求商道。”在記者追問目前大疆融資情況時,汪滔這樣說道。

  美國數(shù)據(jù)庫網(wǎng)站CrunchBase數(shù)據(jù)顯示,大疆分別在2014年5月以及2015年5月完成兩輪融資,最近一輪融資7500萬美元,由著名美國創(chuàng)投機構(gòu)AccelPartner領(lǐng)投。

  與其他創(chuàng)業(yè)者不同,從最初創(chuàng)立大疆,汪滔基本沒有為“錢”的事情發(fā)過愁。對于投資人,汪滔只有一個要求,理解大疆以及他的產(chǎn)品。

  汪滔首位支持者是其在香港科技大學(xué)的老師李澤湘,他是大疆創(chuàng)新的早期顧問及投資者,現(xiàn)在是公司董事會主席,在去年仍持有10%的股份。

  在公司起步階段,汪滔依靠在校期間研發(fā)的直升機自主懸停系統(tǒng)模型掙取第一桶金。因為技術(shù)的稀缺,當(dāng)時出售一個模型能夠得到幾萬元錢,而大疆一款單品能夠賣到20多萬。當(dāng)時產(chǎn)品還沒達到實用階段,主要作用是讓大型國企領(lǐng)導(dǎo)進行功能性的展示。

  在這種畸形商業(yè)模式中,汪滔看不到發(fā)展前景。

  從新西蘭代理商的口中了解到一些個人愛好者將系統(tǒng)搭載到多旋翼飛行器上,汪滔看到新的市場潛力,決定更改研發(fā)方向,將自主懸停系統(tǒng)搭載到多旋翼飛行器上并增強其實用性。

  大疆另外兩位大股東與汪滔的交情都不淺,他們分別在大疆初期最需要資金的時候加入,并且在公司內(nèi)擔(dān)任重要職務(wù)。兩人手持的大疆股份隨著大疆估值水漲船高,根據(jù)《福布斯》計算,兩人所持股份均已超過10億美元。

  或許是汪滔本人并不善于資本市場運作,又或許他希望將大疆交到自己信賴的人手中,從成立至今,大疆接受的機構(gòu)投資者并不多。

  汪滔并不想讓投資人控制大疆市場化的步伐,在紅杉領(lǐng)投大疆A輪之后,“大疆將啟動海外上市計劃”的消息甚囂塵上,而大疆作出的回應(yīng)是至少5年內(nèi)都專注于產(chǎn)品,并沒有上市打算。

  對于炒作概念獲取資本注意的做法,汪滔十分看不上。“這些做法,無非是想在盲目涌入的資本那里撈取一些好處。大疆不是一家‘B2VC’、‘B2股民’的公司。”汪滔說。

  去年5月,大疆宣布完成7500萬美元的B輪融資,領(lǐng)投方為美國著名風(fēng)險投資機構(gòu)AccelPartner。

  隨后,大疆宣布與Accel共同推出全球首只無人機基金SkyFund,向包括機器人硬件與軟件、計算機視覺與導(dǎo)航、多媒體工具與社區(qū)等領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位的初創(chuàng)公司提供包含資金、技術(shù)和其他資源等全方位支持,特別支持使用DJISDK(DJI軟件開發(fā)套件)研發(fā)測繪、影像、農(nóng)業(yè)、巡檢等應(yīng)用的企業(yè)家們。

  在《硬球:政治是這樣玩的》一書中,作者克里斯·馬修斯(ChrisMatthews)用“硬球”一詞形容政界人物為了權(quán)力和成就而展開的講求實際、大膽出擊的手段。

  這個詞同樣適用在汪滔身上,在與同行競爭中,其并不是一個容易打交道的對手。

  與蘋果一樣,大疆的成名很大程度在于汪滔準(zhǔn)確把握了個人消費市場的需求,這也是大疆能夠占據(jù)市場的關(guān)鍵。讓大疆與之后進入無人機市場的極飛、零度呈現(xiàn)不同的發(fā)展態(tài)勢,并且快速地甩開競爭對手,在個人消費領(lǐng)域迅速占據(jù)主導(dǎo)份額。

  喬布斯曾經(jīng)說過:“市場不需要調(diào)研,因為客戶不知道他們要什么,直到你給他們想要的。”

  2013年1月,大疆“精靈”無人機正式進入大眾消費市場。

  “大疆的成功在于其開創(chuàng)了非專業(yè)無人駕駛飛行器(UAV)市場,所有人都在追趕大疆的腳步。在大疆之前,無人機都是應(yīng)用在專業(yè)領(lǐng)域,產(chǎn)品專業(yè)化程度高、對操作要求門檻高、產(chǎn)品價格昂貴,導(dǎo)致無人機無法普及。大疆把無人機擴展到了普通消費者的層面,迅速地創(chuàng)造出了一個全新的市場。”弗若斯特沙利文全球合伙人兼大中華區(qū)總裁王昕博士對第一財經(jīng)記者說。

  在“精靈”之前,大疆主要產(chǎn)品針對專業(yè)航拍市場,產(chǎn)品操作起來有一定難度,價格也相對較貴。

  汪滔很快意識到在專業(yè)領(lǐng)域的較量其未必能擁有優(yōu)勢,推出“精靈”的初衷是為了防止競爭對手發(fā)起價格戰(zhàn)爭。“我們當(dāng)時想做一款有成本效益的,不需要玩家自己組裝就能隨時起飛的產(chǎn)品。當(dāng)時主要考量就是這款產(chǎn)品能夠先于我們的對手進入低端機市場,并沒有想要賺錢。”汪滔在早前接受媒體采訪時曾表示。

  這一舉措拓展了消費無人機的市場空間,很快入門級的“精靈”在銷量上超過了大疆其他專業(yè)級設(shè)備成為明星產(chǎn)品。

  產(chǎn)品的品位需要反復(fù)打磨,而打磨的過程必然是非常痛苦的。在內(nèi)部的微信工作群里,汪滔曾經(jīng)分享過喬布斯的《遺失訪談錄》里的一句話:“真正的魔法,是用五千個點子磨出一個產(chǎn)品,好想法要變成好產(chǎn)品,需要大量的加工”。

  “精靈”的出現(xiàn)也促使航拍市場人員分配重新整合。

  以往航拍門檻較高需要專業(yè)人員完成。“以前航拍最少也要有三個人分工:飛行、云臺手、地勤保障,大疆推出‘精靈’后,很多人買個GoPro就能夠做航拍,市場準(zhǔn)入門檻降低。”天翔航空科技創(chuàng)始人朱秋陽告訴記者。專業(yè)航拍團隊受到?jīng)_擊迫使許多航拍人尋求技術(shù)上的轉(zhuǎn)型。

  除了飛行器外,相機是整個部件中重要的一環(huán)。在這一環(huán)節(jié),大疆的競爭對手是以運動相機著稱的GoPro,最開始,汪滔希望與GoPro合作開發(fā)一款產(chǎn)品放到GoPro上去銷售,而兩家品牌卻無法在最終合作上達成共識。

  “他們(GoPro)將我們當(dāng)作設(shè)備供應(yīng)商,但大疆并不是普通OEM廠商。”汪滔在接受福布斯采訪時表示,利潤分成無法達成一致,更重要的是在合作過程中得不到平等對待。也因此,在“精靈2”之后,大疆就放棄了使用GoPro相機。

  隨后,汪滔在芯片供應(yīng)商中爭取到與GoPro所使用的同等質(zhì)量的芯片,從“精靈3”開始,大疆在系列上使用自主搭載的攝影設(shè)備。很快,“精靈2”被大疆所淘汰,在天貓旗艦店上,目前“精靈”系列只有第三代與第四代產(chǎn)品在售。

  一個像喬布斯的工作狂

  他每周工作80多個小時,辦公桌旁邊放著一張單人床。

  汪滔的公室門上寫著兩行漢字——“只帶腦子”(Those with brains only)和“不帶情緒”(Do not bring in emotions)。

  他恪守原則、言辭激烈、又相當(dāng)理性。如今作為坐擁 4000 名員工的大疆掌門人,他絲毫不敢懈怠,工作態(tài)度就像他 2006 年在香港科技大學(xué)宿舍中創(chuàng)建大疆時一樣,一絲不茍。

  而在公司的內(nèi)部管理上,汪滔也始終保持著強硬的風(fēng)格。

  “老板做事以精品為向?qū)В瑢τ谠O(shè)計不好的東西,會很直接地罵‘這是什么垃圾’。”一位已經(jīng)離開大疆的技術(shù)人員羅文(化名)說道,“這種嚴(yán)厲也讓員工能夠快速成長。”

  大疆內(nèi)部堅持一種快速淘汰的工作模式,公司提倡員工加班,對于業(yè)績較差的員工直接辭退。這樣的工作模式和崇尚“狼性”精神的工作氛圍,似乎十分不人性化,但其也在另一方面養(yǎng)成了員工激烈競爭的意識。“在大疆,玻璃心真的很難生存。”另一位離職員工透露。

  三年前,大疆開始運作RoboMasters機器人大賽,盡管這項比賽與主營業(yè)務(wù)毫無關(guān)系,大疆還是投資大量資金承辦。最初DJI對RoboMasters有兩套方案:一是繼續(xù)以小規(guī)模夏令營的方式舉辦;二是重金承辦,將其推向全國。最后的決定完全是由汪滔拍板決定的。

  作為創(chuàng)始人的汪滔,這種激烈言辭與獨斷個性,也讓大疆在初創(chuàng)階段就遭遇了團隊流失,首批員工幾乎在公司創(chuàng)立兩年后都紛紛離開。

  “也許他們對未來的發(fā)展感到疑問,我曾經(jīng)是個完美主義者,并且與人交流的時候不懂得表達而容易傷害到他們的感情。”在接受福布斯采訪時,汪滔曾坦言,公司成立后,給3到4名團隊成員分配股權(quán)時曾遇到不少困難,其所堅持股權(quán)分配應(yīng)與員工貢獻對等方式使團隊成員感到不滿。“獲得少部分股份的員工無法接受而離開,一部分成員希望將自己部分股權(quán)轉(zhuǎn)讓給他人,被我拒絕,當(dāng)時說出的氣話傷害了他們的感情。”

  從產(chǎn)品設(shè)計到內(nèi)部管理,都依靠汪滔拍板決定,其獨斷的個性讓大疆能夠快速決策;這種獨斷的管理方式也為大疆留下了一批真正做事的人,促使創(chuàng)業(yè)中的公司快速發(fā)展。

  全世界都在追趕一家中國公司

  他的成功是科技發(fā)展史上的罕見案例 。

  一家公司的目標(biāo)受眾從業(yè)余愛好者變成主流用戶,而且它在這一過程中還能占據(jù)市場的主導(dǎo)地位,這種成功的案例在科技行業(yè)發(fā)展史上實屬罕見。

  2014年,大疆售出了大約40萬架無人機。在2009年和2014年間,大疆的銷售額以每年兩到三倍的速度增長,已躋身全球增速最快的公司行列。投資者相信大疆在未來幾年仍然可以保持這種統(tǒng)治地位。

  2015年,大疆創(chuàng)新凈利潤由2012年的800萬美元增長至 2.5億美元。如今,大疆在全球消費級無人機市場的份額達到 70%。

  當(dāng)亞馬遜CEO杰夫·貝索斯(Jeff Bezos)承諾將用無人機送貨上門時,質(zhì)疑者都抱著一種嘲諷的態(tài)度,但無人機正成為科技行業(yè)的“下一個大事件”,而現(xiàn)在所有競爭對手都在追趕大疆的腳步。

  頭5年,養(yǎng)在深閨,默默無聞;后5年,抱得大名。如今已經(jīng)有 10 年歷史的大疆,估值超過100億美元。

  大疆或許會成為第一家引領(lǐng)全行業(yè)發(fā)展潮流的中國企業(yè)。正是由于這種主導(dǎo)地位,有媒體也將大疆與蘋果公司相提并論——但對于這種贊譽,汪滔似乎并不太在意。

  “我很欣賞喬布斯的一些想法,但世上沒有一個人是讓我真正佩服的”。

  《華爾街日報》稱大疆是“首個在全球主要的科技消費產(chǎn)品領(lǐng)域成為先鋒者的中國企業(yè)”。

  大疆創(chuàng)新的官網(wǎng)上,寫著這樣讓人感動落淚的話:

  我常常在想,皇帝穿著所謂最美的新衣游街,卻只有孩子敢指出真相。而現(xiàn)在的社會有那么多的問題,卻連敢大聲指責(zé)的孩子都沒有了。

  事實上,沒有不需要埋頭苦干就能獲得的成功,沒有只靠PPT就能得到的財富,沒有從天而降的高科技。追求卓越,需要無數(shù)苦思冥想的深夜,需要連續(xù)工作72小時的執(zhí)著,更需要敢于大聲說出真相的勇氣。

  我們的經(jīng)歷證明,一個初出茅廬的年輕人不去曲意逢迎、不去投機取巧,只要踏實做事,就一定能取得成功。我們相信,那些回歸常識、尊重奮斗的人,終將洞見時代機遇,并最終改變世界。

  中國每天有1萬多家公司注冊,平均1分鐘能搞出7家公司。然而,大疆創(chuàng)新這樣的創(chuàng)業(yè)團隊我們永遠不嫌多,汪滔這樣的創(chuàng)業(yè)狂人我們永遠歡迎,因為這才是中國企業(yè)的未來和希望。

  以下是他的兩段創(chuàng)業(yè)感悟:

  汪滔說,自己現(xiàn)在就好像是在揮舞著一把有450年歷史的日本武士刀,砍向一張倒霉的名片。他說,當(dāng)武士刀將這張名片砍成碎片時,“日本的工匠在不斷追求完美。中國人有錢,但是產(chǎn)品卻很糟糕,服務(wù)亦是如此。如果要造出好產(chǎn)品,你必須付出更大的代價。”

  “我很欣賞史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)的一些想法,但世上沒有一個人是讓我真正佩服的。你所要做的就是比別人更聰明——這就需要你與大眾保持距離。如果你能創(chuàng)造出這種距離,意味著你就成功了。”


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