第二個誤區(qū)是重戰(zhàn)術(shù)、輕戰(zhàn)略，把精力都用在了“招”和“術(shù)”上，忽視了對營銷戰(zhàn)略的掌控，把戰(zhàn)略缺失問題理解成執(zhí)行問題

　　中國式營銷的第二個誤區(qū)是重戰(zhàn)術(shù)、輕戰(zhàn)略，大家把精力都用在了“招”和“術(shù)”上，而忽視了對營銷戰(zhàn)略的掌控。戰(zhàn)略的缺失是目前很多成功的中國企業(yè)都普遍存在（卻沒有覺察到）的根本問題。一個真正意義上的企業(yè)戰(zhàn)略其實就是要回答好以下這幾個問題：

　　1.企業(yè)為哪部分人服務？

　　2.在目標客戶群中希望占據(jù)什么樣的位置？

　　3.這些人為什么非要買該品牌？

　　4.幾年以后企業(yè)要達到什么目標？

　　5.如何才能達成目標，靠什么（競爭優(yōu)勢）達成目標？

　　6.企業(yè)靠什么賺錢（贏利模式）？賺哪一部分錢？

　　7.企業(yè)想達成目標要分成幾個階段走？

　　8.第一步從哪里開始？

　　9.如何保證計劃的完美實施？

　　上述9個問題看起來都很簡單，大家都聽說過，但是很多企業(yè)卻無法完整地回答這些問題。據(jù)說當年通用電氣的杰克·韋爾奇來中國演講時，臺下的中國企業(yè)家聽了他的演講感到有點失望，好像沒有取到真經(jīng)，沒有什么新意，就對杰克·韋爾奇說：“你所說的這些原則都是一些我們已經(jīng)知道的常識而已！”杰克·韋爾奇回答說：“你說的對，這些原則你們都知道，但是只有我做到了”。

　　戰(zhàn)略探討的是企業(yè)未來3－5年的發(fā)展問題，而不是今年和明年的生存問題；是從完整產(chǎn)品的角度去尋找差異化，而不是簡單地去生產(chǎn)同質(zhì)化的產(chǎn)品；是強調(diào)品牌的特色和個性，而不是強調(diào)產(chǎn)品的功能和價格；是通過低調(diào)的（悄悄的）“地下工作”來尋找創(chuàng)新的源泉，而不是通過高調(diào)的（張揚的）“舞臺表演”來促銷產(chǎn)品。企業(yè)戰(zhàn)略明確以后，需要花很長的時間來進行市場調(diào)研、新產(chǎn)品定義、新產(chǎn)品研發(fā)等工作，所以產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略的提前量通常是2－3年。所以跨國公司在戰(zhàn)略設計完成后再強調(diào)執(zhí)行是有道理的，但對于基本上沒有戰(zhàn)略的中國企業(yè)來說，目前大談“執(zhí)行”還為時過早，因為制約國內(nèi)企業(yè)發(fā)展的首要問題是戰(zhàn)略設計。

　　總而言之，在完成了（或者具備了）清晰的企業(yè)戰(zhàn)略設計之后，管理層去關注“執(zhí)行”無可厚非，拿本人親自參與并主導的惠普與康柏在中國大陸和香港地區(qū)的合并整合項目來說，就是非常成功的“執(zhí)行”案例。因為我們在一年之內(nèi)完成了1000多項任務（動作），涉及成千上萬的人，我們毫不走樣地實施完成了總部下達的各項工作，交出了漂亮的答卷，成為亞太區(qū)完成任務最出色的地區(qū)，因此本人也算得上是真正體驗過“執(zhí)行”、有些資格談論“執(zhí)行”的經(jīng)理人。但是如果沒有總部那邊上千人經(jīng)過8個月的精心設計而完成的整合戰(zhàn)略，沒有三權(quán)分立的組織保障，沒有完整的產(chǎn)品整合戰(zhàn)略、服務整合戰(zhàn)略、人力資源整合戰(zhàn)略等，只把整合的成功當成是“執(zhí)行”的出色就不合適了，所以我認為有必要在人們追趕“執(zhí)行力”大潮的時候潑點冷水，千萬不要再一次走向極端。