沃爾瑪在中國的市場營銷案例分析

　　沃爾瑪在取得批發(fā)經(jīng)營執(zhí)照的外資零售企業(yè)之后，明顯加快了它在中國擴張的步伐，并對中國傳統(tǒng)的批發(fā)市場發(fā)起了強勁挑戰(zhàn)。下面學習啦小編給大家分享沃爾瑪在中國的市場營銷案例分析，歡迎參閱。

　　沃爾瑪在中國的市場營銷案例分析1

　　鋒芒

　　憑借首創(chuàng)的現(xiàn)付自運倉儲式連鎖會員的經(jīng)營模式，沃爾瑪開業(yè)不久就屢創(chuàng)銷售佳績，"沃爾瑪"這個名字一時名震京城商圈，也被當時眾多零售商家"克隆"，至此名為"客隆"的超市層出不窮，堪稱中國零售業(yè)一景。

　　屢創(chuàng)紀錄的銷售額與現(xiàn)付自運的形式只是沃爾瑪進入中國后閃現(xiàn)的鋒芒之一，他在當時的一系列經(jīng)營舉措都讓中國的零售業(yè)大開眼界，受益良多。

　　沃爾瑪?shù)脑O店投資，不像其他商家那樣一味追求廉價地租，而是采取購買土地使用權(quán)的方式。沃爾瑪認為雖然一次性投資較大，看起來是增大了成本，實際上對于投資商更為有利：一次性投資完畢后，必然省去了今后每年的土地租金，對投資各方的實力是很好的檢驗，并且省去了今后的再投資。此外，沃爾瑪投資的重點基本為發(fā)展中國家的大中城市，選址的地段都是很有發(fā)展前途的。若是用租地方式，租金的多少幾乎是每年談判的慣例。這必然會耗費相當?shù)娜肆Α⑽锪Α⒇斄?，并且不穩(wěn)定;而買地投資，談判只需一次，省人省力不說，今后地價升值，就會增加固定資產(chǎn)，降低經(jīng)營成本。"即使沃爾瑪將來不在此地開店，僅依靠土地出讓的手段，也不會虧本。"一位了解沃爾瑪經(jīng)營方式的市場人員說。

　　沃爾瑪是實行會員制的倉儲式商場。在未開業(yè)前，需進行艱苦的招募會員工作。但沃爾瑪寬松的會員制還是頗受個體消費者的歡迎。"我們的會員制與其他的會員制不同，在我們這里辦卡不需要交費。只要你認同接受沃爾瑪?shù)慕?jīng)營模式我們就會發(fā)放會員卡給你，如果你只是臨時來店里，辦理一張臨時卡也只需要兩元錢，如果多次購買達到了一定的數(shù)量，你就會成為我們的目標客戶。"這種寬松的會員制和沃爾瑪那樣的需要比對照片、確認身份并付費購買的會員制顯然截然不同。

　　會員制有很強的心理誘導作用，容易迎合一般市民的好奇和趨新心理，由于只有持會員卡的人方可購物，也強化了其"薄利多銷"的形象，會對非會員產(chǎn)生強烈的激勵作用。同時，辦理會員卡條件的寬松，使得沃爾瑪吸引了大批個人消費者競相加入會員的行列。

　　但是，沃爾瑪?shù)匿h芒并沒能持續(xù)閃現(xiàn)。在中國加入WTO的背景后，越來越多的國際零售巨頭開始大舉進入中國市場，同時，中國本土的零售商也在快速成長，大賣場、購物中心的形式開始分流沃爾瑪?shù)目蛻?，在國外以零售方式從事批發(fā)業(yè)務的沃爾瑪苦于在中國沒有一個合法的身份，漸漸步入了長達4年的沉寂期。

　　沃爾瑪在中國的市場營銷案例分析2

　　"政策因素固然是一個方面，但中國的批發(fā)市場很強大是一個主要原因。"時任中貿(mào)聯(lián)沃爾瑪?shù)暮煞娇偨?jīng)理楊博標說，正是由于批發(fā)市場的強力擠壓，沃爾瑪在中國被迫走了一段業(yè)務定位上的彎路。沃爾瑪在全球所有的店都是倉儲式的會員制商店，這種業(yè)態(tài)的主要顧客并不是個人購買者，而是小型零售商、酒店餐館以及機關團體等專業(yè)客戶。"沃爾瑪在大超市這一業(yè)態(tài)中沒有競爭優(yōu)勢，這是由它的業(yè)態(tài)自身特點決定的。"但在那4年中，由于受傳統(tǒng)批發(fā)市場影響，分銷商和供貨商也在搶占市場，沃爾瑪在經(jīng)營方式上被迫實行批零兼營，甚至以零售為主的模式，以至于沃爾瑪70%以上的銷售額來自個人用戶，面向?qū)I(yè)顧客的批發(fā)銷售份額反而較小，僅占20%～30%。隨著眾多內(nèi)外資超市、大賣場的紛紛出現(xiàn)，沃爾瑪?shù)膫€人會員也逐漸減少，加上批發(fā)市場的惡性競爭，沃爾瑪?shù)匿N售額自1999年開始出現(xiàn)下滑，此外，由于公司注重通過業(yè)績增長來實現(xiàn)發(fā)展的高層策略失誤，導致沃爾瑪在4年中一直沒有開新店。

　　爾瑪至今未進入的上海市，先是表示要對大店開設實行聽證，后又在2003年的商業(yè)規(guī)劃中，限制在內(nèi)環(huán)線以內(nèi)開設大賣場，并計劃將1萬平米以上的大賣場控制在60家以內(nèi)。而上海市現(xiàn)有的大賣場數(shù)目已與這個數(shù)字相差無幾。這一切宛如圍棋序盤戰(zhàn)中的布局，開始就強調(diào)實地，錯過了急所，可能在將來付出代價。

　　即使是沃爾瑪已進入的城市，它的店址選擇也多受人質(zhì)疑。在美國選址于郊區(qū)，符合美國社會居住分散，普遍以車代步的現(xiàn)實。但在中國的城市中，人口居住集中，即便幾個超大城市，衛(wèi)星城也還在形成中，汽車還未進入大多數(shù)城市家庭，人們的購物消費多數(shù)還集中在步行范圍內(nèi)或公共交通便利的地方。沃爾瑪最初多選擇的城郊結(jié)合部往往不靠近大的居民區(qū)，公共交通還不夠方便，限制了來店的客流量。

　　相比之下，家樂福的開店選址就更適應當前中國城市居民的購物活動規(guī)律。也許歷史創(chuàng)造了某些巧合，法文Carrefour的意思就是十字路口，家樂福進入中國市場九年來，一直選擇落腳于繁華商業(yè)旺地。重慶的情況頗具有典型性，家樂福兩家店分別落戶在人氣很旺的解放碑和觀音橋，而沃爾瑪則選址在人氣不足的西郊三村(城市輕軌通車后可能會有改善)。

　　沃爾瑪也許意識到了這個問題，計劃在沈陽、貴陽、南寧開張的新店店址均選在市中心，沃爾瑪計劃明年在北京開業(yè)的兩家大賣場也定址在海淀區(qū)知春路和宣武區(qū)SOGO百貨店旁。

　　在中國的廣闊市場中，雙方的競賽將是一場長跑，以起跑的快慢來預測勝負還為時尚早，尤其在落后者善于后程發(fā)力時，沃爾瑪就具備這樣的能力。

　　沃爾瑪是一個成本領先型的競爭者。其成本優(yōu)勢來源于先進信息系統(tǒng)造就的高效率和對零售業(yè)規(guī)模經(jīng)濟的有效利用。

　　沃爾瑪領先且高效的信息系統(tǒng)備受業(yè)界推崇。借助自己的商用衛(wèi)星，沃爾瑪便捷地實現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)，通過這個網(wǎng)絡，全球4000多家門店可在1小時之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。內(nèi)外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系使沃爾瑪能與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息，實現(xiàn)商店的銷售、訂貨與配送保持同步。

　　在美國，沃爾瑪高效的信息系統(tǒng)配合高度自動化的物流系統(tǒng)，幫助它最大限度地降低了商品庫存和在途時間，有效地壓縮營運成本。其配送中心從收到店鋪的訂單到向生產(chǎn)廠家進貨和送貨，只要2天的時間。1989年到1998年十年間，沃爾瑪?shù)匿N售額由258億美元躍至1376億美元，增長433%，而同期的實時存貨價值僅由470萬美元增至1750萬美元，只增長272%。

　　從上個世紀80年代末，沃爾瑪開始利用電子交換方式(EDI)聯(lián)接它與供應商的信息系統(tǒng)，在美國，沃爾瑪宣稱“沒有EDI就別來找我”。 現(xiàn)階段，中國的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪高效信息系統(tǒng)優(yōu)勢的發(fā)揮。國內(nèi)的網(wǎng)絡環(huán)境目前遠不及美國，大多數(shù)供應商也沒有完全實現(xiàn)業(yè)務活動的數(shù)據(jù)化，只能和沃爾瑪進行簡單的數(shù)據(jù)交換。另外，由于受政策上的限制，在中國沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)不能發(fā)揮作用，使中國沃爾瑪不能有效共享全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)，也使得后臺物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)不能做到像在國外那樣嚴密配合，無法發(fā)揮應有的效率。

　　對規(guī)模經(jīng)濟的有效利用是沃爾瑪成本領先的又一法寶，包括采購規(guī)模經(jīng)濟與物流規(guī)模經(jīng)濟兩個方面。在商品選擇上進行品類精選，選擇全國性知名品牌或國際品牌，實行集中化采購能夠更大程度地利用采購規(guī)模經(jīng)濟。在中國現(xiàn)階段的市場環(huán)境下，其運用受到限制。中國消費品行業(yè)的行業(yè)集中度普遍還不高，多數(shù)制造商規(guī)模小、品牌多是地區(qū)性的。沃爾瑪在全球推行直接從廠家進貨的原則，但在中國目前還只能接受制造商代理存在的事實。

　　物流規(guī)模經(jīng)濟則是通過物流中心集中配送來實現(xiàn)。強大的配送中心可以支持120家門店，服務500公里半徑內(nèi)的店面。因此，在配送中心有效服務范圍內(nèi)的商店密度是降低成本的關鍵。在美國，沃爾瑪在眾多小鎮(zhèn)的密集布點能夠有效地發(fā)揮物流中心的規(guī)模經(jīng)濟性。物流環(huán)節(jié)的規(guī)模經(jīng)濟與高效的系統(tǒng)共同作用降低了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀?，其配送成本不到銷售額的3%，而競爭對手則達到4.5%-5%沃爾瑪因此可說服供應商支付物流補貼，將物流活動交給其物流體系完成，從中獲取物流利潤。

　　但中國的中國零售業(yè)在開放試點階段，只開放了分散的少數(shù)大城市。沃爾瑪為有效利用投資巨大的物流中心，在早期不得不圍繞深圳來選點開店，在北上后，又著意依托天津物流中心。但39家門店，各家商店經(jīng)營的絕大多數(shù)食品又在本地采購，兩個物流配送中心處理能力不能充分利用，物流的規(guī)模經(jīng)濟性發(fā)揮也受到制約。因此，門店的數(shù)量對尋求成本領先的沃爾瑪意義重大。