美的于2010年起就開始以酸奶機、榨汁機等小產(chǎn)品進入行業(yè)，飛利浦與其控股品牌新安怡也一起發(fā)力嬰童市場，陸續(xù)切入到理發(fā)器、暖奶器、消毒器、吸奶器等產(chǎn)品，還有強生，收購噯呵切入到嬰兒洗護……。巨頭們的跑馬圈地，確實讓一些行業(yè)品牌感受到陣陣寒意。其中我們不難看出綜合性品牌的致命傷，接下來我們詳細了解一下。

　　綜合性品牌有著其致命缺點

　　巨頭們的渠道代理折扣通常很高，至少6折以上，給渠道的毛利在5-10%之間，對很多早已養(yǎng)尊處優(yōu)的嬰童代理商來說，他們做個產(chǎn)品才10%的毛利，對他們來說是一種恥辱，這是“討飯”的待遇，他們隨便做個牌子，都在20%甚至40%以上的毛利，年底達到一定銷量，還有5-10%的返點，并且這些品牌大部分還有專門的業(yè)務(wù)員幫他們跑生意，他們差不多坐著收錢就可以了，憑什么那么辛苦給巨頭們做搬運工，還要找?guī)讉€業(yè)務(wù)員配合他們的生意計劃，聽他們指揮?

　　更讓代理商們受不了的是，巨頭們的產(chǎn)品定價都很高，但產(chǎn)品賣點又很一般，性價比太低，終端動銷極差，他們自以為大品牌可以獲取溢價，但那是在沒有太多導(dǎo)購的大眾類KA，顧客自選購物時，對小品牌不熟悉的前提下，為了放心會購買大品牌，哪怕價格高一倍。

　　不過在嬰童市場的KA和小店里，專職導(dǎo)購是很普遍的。從某種意義上來說，嬰童渠道大部分都做的是導(dǎo)購和渠道品牌，還很少有消費者品牌，顧客非常依賴導(dǎo)購進行購物，所以光有牌子，如果沒有清晰的賣點，沒有給導(dǎo)購和門店足夠的獎勵與利潤，越大的牌子越會成為店內(nèi)的比價招牌。導(dǎo)購會說“這個牌子比美的的要好，功能和質(zhì)量差不多，但是價格很實惠，并且保修期要多一年，你有任何質(zhì)量問題，一個月內(nèi)我馬上給你換新”，這就是行業(yè)品牌的靈活性。他們的政策很靈活，巨頭們稍微反應(yīng)慢點，就會成為他們賣貨的靶子。

　　憑借品牌和團隊的巨大影響力，巨頭們要把貨迅速鋪開，其實并不困難。有一些小代理商，為了用這些大品牌來提升自己的門面，增加談判的籌碼，會打包其他產(chǎn)品一起進入連鎖門店，寧愿犧牲毛利來爭取代理權(quán)。只是問題的關(guān)鍵在于，貨鋪出去容易，但賣給顧客會比較困難。代理商本來就是拿這些大牌子來做門面的，絕對不會主推，終端的陳列、物料、導(dǎo)購培訓(xùn)與獎勵、促銷活動等，肯定是能省就省，能不做就不做?？孔匀讳N售的產(chǎn)品，久而久之就成了一堆死貨，很快就會悄無聲息。

　　切入嬰童行業(yè)的巨頭，大多水土不服

　　綜合性品牌的先天實力，讓行業(yè)品牌們覺得很自卑。無論是資金規(guī)模、團隊專業(yè)度還是品牌影響力，在一個小行業(yè)里摸爬滾打長大的行業(yè)品牌們，多少有點泥腿子的感覺。嬰童產(chǎn)品本來就是個對品牌信任度高于一切的行業(yè)，縱使自己在這小行業(yè)里做到了市場第一，可有朝一日，與巨頭們同臺競爭，多少會覺得不自信。

　　只是從這兩三年的發(fā)展來看，綜合性品牌的表現(xiàn)，大多差強人意。美的是家電一哥，但在嬰童行業(yè)混了幾年，連門檻都還沒進，它的業(yè)務(wù)員去山東找代理商，代理商都懶得跟他們?nèi)チ?，原因?ldquo;架子擺的很高，但產(chǎn)品沒利潤賺，其實就是給他們當(dāng)搬運工，我大把的好產(chǎn)品可以做，憑什么要給他們做”。飛利浦以及其旗下的新安怡、奔騰等品牌也切入做了嬰兒理發(fā)器，錢砸了不少，但是也同樣競爭不過行業(yè)的專業(yè)品牌易簡，只要他們廣告一停，銷量馬上就急轉(zhuǎn)直下。

　　這種結(jié)果，多少讓行業(yè)品牌們松了口氣，再牛氣的大品牌，到了一個小眾的行業(yè)，都有個水土適應(yīng)期。想要奪取這個領(lǐng)域的第一，沒有一個專注而敬業(yè)的團隊，沒有對這個行業(yè)的渠道分銷和終端動銷特點足夠的了解，很難對各個區(qū)域做出合理的渠道布局和終端動銷策略。

　　嬰童行業(yè)不比其他成熟行業(yè)，各區(qū)域的渠道和終端的發(fā)展程度不同。有的地方只能靠省代在各節(jié)點的訂貨會來覆蓋，有的地方卻早已實現(xiàn)了KA為主，社區(qū)店和醫(yī)院店為輔的格局。大品牌想要用大品牌、大廣告、大團隊高舉高打的方式來短時間占領(lǐng)這個市場，還比較難。如果化整為零，將全國劃分為若干大區(qū)來分區(qū)管理，團隊的擴張與產(chǎn)品的銷售回報又不成正比，大部分想賺快錢的巨頭們，敲下腦袋就知道這盤生意做不得，如果不是將這當(dāng)做一個戰(zhàn)略市場來做，可以忍住虧三年，基本上熱鬧一陣就散場了。

　　綜合性品牌一般都有幾個致命傷，這些致命傷對行業(yè)內(nèi)的品牌來說，根本不算回事，但對于巨頭們來說，這就傷筋動骨了，因為他們和行業(yè)品牌的機會成本不一樣。

　　機會成本是決定綜合品牌去與留的根本

　　巨頭們沒有太多討價還價的空間，他們在這個行業(yè)可以合作的代理商比較少，愿意全心配合他們主推的代理商，幾乎沒有。因為代理商的算盤很簡單，他們就是為了賺錢，勤進快出，如果一開始就讓他們按大公司的套路，先打保證金，然后首批壓貨100萬以上，再組建一個團隊去配合做分銷，節(jié)點促銷時還要招聘一大幫臨促去做動銷，庫存和費用支出了很多，動銷又差，沒收入，毛利也低，何苦呢?

　　少數(shù)財大氣粗的巨頭可能不在乎，他們愿意出人來做促銷，愿意找專職的業(yè)務(wù)員去協(xié)助代理商分銷，但是最后盤算下來，發(fā)現(xiàn)投入與回報反差太大，原以為在這個行業(yè)可以大把的撈錢，沒想到比賣大家電的凈利率還要低，并且所啟用的資金并不少。與其用1000萬來玩這個項目，何不將1000萬投到其他領(lǐng)域，豈不賺的更多。巨頭們并不缺少機會，他們產(chǎn)業(yè)鏈豐富，涉及領(lǐng)域眾多，他們不缺投資的機會，也不缺人才，他們唯一需要證實的，是在哪個行業(yè)投入更值得，如果不值得，就果斷退出。

　　機會成本，是考驗綜合性品牌的戰(zhàn)略堅決性的核心因素，決定他們是否堅定在這個行業(yè)扎根下去的關(guān)鍵就在于此。想在這個行業(yè)高舉高打賺一把快錢，以為自己體量大，跟行業(yè)里的小嘍啰們打架，很快就可掃平，迅速盈利，是不現(xiàn)實的。嬰童行業(yè)不是平原的規(guī)模戰(zhàn)，而是山地的游擊戰(zhàn)，每個區(qū)域市場都有自己的特性，有不同的渠道布局和操作手法，若是靠單一的銷售模式來做，很容易做死。

　　除此之外，專門針對這個市場的特點來反向設(shè)計自己的產(chǎn)品線，然后設(shè)計針對性的定價與渠道分銷、動銷政策，才是長久的生存之道。但是縱觀各大切入嬰童市場的大品牌，無論是美的、飛利浦、奔騰，還是娃哈哈、強生，都是豪情萬丈著進來，灰頭土臉的出去。他們水土不服的最大原因，也正在于他們的投機。與他們相比，海爾顯然聰明很多，海爾進入嬰童行業(yè)，選擇的不是自己做，而是收購了行業(yè)的一個中高端品牌貝立安，通過這種方式輕松回避了渠道分銷和動銷的政策不適、團隊無法落地的問題，成本更低，收效更快。